淺析國際工程項(xiàng)目的跨文化管理
——以埃塞俄比亞G項(xiàng)目為例

亢 斐

(中國葛洲壩集團(tuán)股份有限公司 培訓(xùn)中心， 湖北 宜昌 443002)

一、跨文化沖突及管理

跨文化沖突是指不同形態(tài)的文化或文化要素之間相互對立、相互排斥的過程。不同文化背景的人之間，存在著不同的價值觀、道德觀以及風(fēng)俗習(xí)慣，這些文化差異使得人們很難準(zhǔn)確地理解另一種文化所傳達(dá)的信息。習(xí)慣于用自身文化的價值觀和道德標(biāo)準(zhǔn)去解釋和衡量其他文化群體的行為，從而產(chǎn)生了溝通障礙，使得跨文化交流更加困難，進(jìn)而導(dǎo)致了文化沖突的產(chǎn)生。

跨文化管理即跨越國界和跨越民族界限的文化管理。在承攬國際工程項(xiàng)目時不可避免地面臨與項(xiàng)目所在國的文化沖突。如果沒有引起足夠重視并妥善化解潛在文化沖突，往往會引發(fā)中方人員和當(dāng)?shù)貑T工之間的沖突，進(jìn)而干擾并阻礙項(xiàng)目的順利實(shí)施。我們進(jìn)行國際工程項(xiàng)目管理時，要解決的不僅僅是項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)和人員配備、資金投向等問題，更重要的是解決在跨文化背景下的各種矛盾和沖突。以下就以埃塞俄比亞某項(xiàng)目為例進(jìn)行具體分析。

二、埃塞俄比亞G項(xiàng)目跨文化沖突引發(fā)的管理難題

埃塞俄比亞G水電樞紐工程項(xiàng)目采用EPC工程總承包管理模式，合同金額約25億元人民幣，資金來源為中國進(jìn)出口銀行的商業(yè)貸款(出資占多數(shù))和業(yè)主自籌，合同工期將近5個月。項(xiàng)目業(yè)主方為埃塞俄比亞電力公司(EEPCO)，業(yè)主代表為美國哈扎咨詢公司(MWH)，總承包商為國內(nèi)葛洲壩集團(tuán)某公司(CGGC)。三大不同文化背景的公司合作，跨文化管理注定成為管理核心問題。

1.埃塞爾比亞文化背景

埃塞俄比亞是古中東文化和非洲文化的一個熔爐。全國約有80多個民族，其中奧羅莫族人占54%，阿姆哈拉族24%，提格雷族5%。其他還有阿法爾族、索馬里族、古拉格族、錫達(dá)莫族和沃萊塔族等。阿姆哈拉語為聯(lián)邦工作語言，英語是中學(xué)、初級大學(xué)和大學(xué)的授課語言。在貿(mào)易往來中，特別是在金融和保險業(yè)，也廣泛使用英語。阿拉伯語、意大利語和法語也在某種程度被使用。45%的居民信奉伊斯蘭教，40%信仰埃塞正教，少數(shù)人信奉新教、天主教和原始宗教。

2.跨文化沖突引發(fā)的管理難題

基于上述對埃塞俄比亞文化背景的分析，可以看出該國是一個多民族、多宗教、多語言的國家，文化元素較為繁雜，跨文化沖突在G項(xiàng)目的過程中就表現(xiàn)得尤為復(fù)雜和突出。一是外派人員與當(dāng)?shù)毓蛦T的合作難題。這在項(xiàng)目初期最為明顯：一是中方員工與當(dāng)?shù)貑T工互動交流甚少，工作與生活環(huán)境相對閉塞，在思想上無法有效溝通；二是現(xiàn)場施工難以有效管理。員工互相不了解對方的思維方式、工作習(xí)慣，現(xiàn)場施工工作常常事倍功半，甚至適得其反。三是當(dāng)?shù)仄赣萌藛T與項(xiàng)目管理方之間的矛盾。項(xiàng)目部時間觀念強(qiáng)，要求經(jīng)常加夜班，雖然也經(jīng)相關(guān)部門批準(zhǔn)，但是當(dāng)?shù)厝斯ぷ骷o(jì)律渙散、時間概念差，經(jīng)常與聘用人員的作息時間相沖突，造成很多矛盾。四是工作對接困難重重。無論是與政府部門的對接放款、手續(xù)辦理，還是與當(dāng)?shù)夭牧瞎?yīng)商、分包商、施工監(jiān)理進(jìn)行溝通，都存在“對不上號”，甚至發(fā)生一些沖突。

三、跨文化沖突成因分析

國際工程中的文化沖突，主要原因有溝通方式、宗教信仰、思維定勢等方面的原因，G工程也不例外。

1.語言障礙和溝通方式的影響

一是語言不通，中外員工存在隔閡。中方員工普遍外語水平一般，而從當(dāng)?shù)卣心紒淼膭诠?，又存在“多民族，多語言”的復(fù)雜情況，溝通起來更加不易。早期由于翻譯水平問題，中外員工經(jīng)常是“各做各事”，互不交流。中方員工長期在外的焦慮與孤獨(dú)感疊加，更容易激化矛盾。

二是文化背景不同，溝通方式不暢。在磨合階段，即使翻譯沒有出錯，但人們在通過翻譯對同一事物進(jìn)行交流時，僅僅是強(qiáng)調(diào)語言符號的對應(yīng)即可，而對包含在語言中的深層次含義卻不加細(xì)究，經(jīng)常出現(xiàn)“詞不達(dá)意”的情況，這也往往成為發(fā)生沖突的導(dǎo)火線。

2.宗教信仰和風(fēng)俗習(xí)慣的影響

一是宗教信仰差異。就G水電樞紐工程而言，項(xiàng)目所在國當(dāng)?shù)匦沤掏讲怀载i肉或驢肉，而且基本上不吃野生動物。最初，中方人員都很不理解，認(rèn)為是“小題大做”，直到一次獵殺驢的過程中，被當(dāng)?shù)匚渚瘮r下并警告，才意識到問題的嚴(yán)重性。

二是風(fēng)俗習(xí)慣影響工作行為。教區(qū)內(nèi)的勞務(wù)員工經(jīng)常會在工區(qū)內(nèi)舉辦一些宗教活動，最初中方管理人員有抵觸情緒，少數(shù)人因此而產(chǎn)生沖突，對生活水平的追求和個人工作事業(yè)的認(rèn)識不同，當(dāng)?shù)厝吮容^容易滿足，而中國管理人員對他們期望卻很高，由于價值觀念不同對管理工作也造成了一定的影響。

3.思維定勢的重要影響

一是管理理念不同。很多中方項(xiàng)目管理人員已經(jīng)形成了國內(nèi)項(xiàng)目管理的思維定式。例如，有些中方管理人員可能會對底下員工言語相對粗暴無禮，這就會造成當(dāng)?shù)貑T工的反感，極容易發(fā)生沖突。

二是對施工重點(diǎn)關(guān)注不同。當(dāng)?shù)厝嗽诠こ虒?shí)施中更加注重工程安全和環(huán)保，而國內(nèi)項(xiàng)目管理人員由于國際工程經(jīng)驗(yàn)不足，加上國內(nèi)施工的慣性使然，雙方在工程進(jìn)度、環(huán)境保護(hù)方面存在很大的分歧。

三是對辦事風(fēng)格認(rèn)知不同。當(dāng)?shù)厝松罟?jié)奏慢，官員辦事效率較低，而中方人員習(xí)慣于程序化辦事，雙方不時產(chǎn)生矛盾，尤其是在涉及項(xiàng)目手續(xù)審批時表現(xiàn)得尤為突出。

四、跨文化沖突管理思路探索及實(shí)施效果

西方社會有一句俗語，“在羅馬，就要做羅馬人”(In Rome，Be Romans)，其意思也就是中國的“入鄉(xiāng)隨俗”。為了G水電樞紐工程順利實(shí)施，項(xiàng)目部根據(jù)項(xiàng)目自身特點(diǎn)，結(jié)合當(dāng)?shù)氐木唧w情況制定相關(guān)策略，成功地解決了跨文化沖突的問題。

1.提高認(rèn)識，承認(rèn)跨文化差異

首先，承認(rèn)文化差異是跨文化管理的基礎(chǔ)。中方員工要提高認(rèn)識，做好面對文化沖突的準(zhǔn)備，注意不同文化間的寬容，在項(xiàng)目部提倡“相互尊重，人格平等”的人文環(huán)境，最大限度地釋放尊重誠意。其次，對項(xiàng)目部做出相應(yīng)調(diào)整。項(xiàng)目部秉承尊重理念，對東道國文化的諸要素，如宗教信仰、價值觀念、人文法律等進(jìn)行比較系統(tǒng)的調(diào)查比較，找出與母國文化的差異與契合點(diǎn)，有針對性地解決。

2.轉(zhuǎn)變思路，沖破跨文化沖突

一方面，轉(zhuǎn)變中方員工工作思路。針對部分國內(nèi)施工技術(shù)人員對所在國勞動法知識的欠缺，以及外語水平、合同管理水平不高，重點(diǎn)加強(qiáng)學(xué)習(xí)。特別注重提高他們對工會組織等團(tuán)體用工參與和監(jiān)督權(quán)的認(rèn)識，改變傳統(tǒng)管理思路。另一方面，創(chuàng)新班組管理方式。項(xiàng)目部通過轉(zhuǎn)變思路，組建勞務(wù)隊(duì)，聘任表現(xiàn)良好、技能水平高的當(dāng)?shù)毓と藫?dān)任隊(duì)長/班組長，即勞務(wù)隊(duì)的管理層，通過加強(qiáng)對勞務(wù)隊(duì)隊(duì)長/班組長的管理，有效地解決了因跨文化沖突導(dǎo)致的勞務(wù)管理難題。

3.入鄉(xiāng)隨俗，消除跨文化沖突

項(xiàng)目部為了持久發(fā)展，號召項(xiàng)目部全體職工入鄉(xiāng)隨俗，學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)卣Z言，了解并消除文化差異：一是通過語言學(xué)習(xí)，大部分職工特別是施工部位負(fù)責(zé)人可以與現(xiàn)場監(jiān)理進(jìn)行基本的交流和溝通，有效促進(jìn)現(xiàn)場的施工協(xié)調(diào)工作；二是通過與當(dāng)?shù)馗黝惥哂邢喈?dāng)專業(yè)知識工程師的磨合，并通過他們加強(qiáng)與當(dāng)?shù)毓蛦T的溝通和了解，提高內(nèi)部管理運(yùn)作效率；三是邀請業(yè)主、監(jiān)理及外籍員工參加項(xiàng)目部舉辦的節(jié)日宴會及活動，為項(xiàng)目部與業(yè)主、監(jiān)理以及外籍員工的進(jìn)一步融合提供交流平臺，加強(qiáng)溝通，增進(jìn)感情和友誼；四是項(xiàng)目部建立和業(yè)主保持經(jīng)常溝通的渠道，實(shí)行項(xiàng)目回訪制度、滿意度調(diào)查制度，主動加強(qiáng)與業(yè)主、監(jiān)理的溝通，聽取和收集意見，積極協(xié)調(diào)解決問題和投訴，維護(hù)客戶權(quán)益，為今后友好合作、實(shí)現(xiàn)雙贏創(chuàng)造有利條件。

4.加強(qiáng)策劃，推行屬地化戰(zhàn)略

一要加強(qiáng)屬地法律及文化研究。項(xiàng)目部在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，認(rèn)真做好屬地化策劃和宣傳工作。該工程項(xiàng)目積極融入當(dāng)?shù)匚幕蜕?，認(rèn)真研究當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)及標(biāo)準(zhǔn)，深入推行“勞務(wù)屬地化”戰(zhàn)略，為當(dāng)?shù)貏趧恿Ψe極拓寬就業(yè)渠道、增加就業(yè)機(jī)會。二要積極推行屬地化發(fā)展戰(zhàn)略。主要策略包括：在項(xiàng)目所在國招聘優(yōu)秀的行政人員和技術(shù)人員；普通勞工盡可能在項(xiàng)目所在國招聘；聘請當(dāng)?shù)芈?lián)邦警察常駐工地，進(jìn)行現(xiàn)場的維穩(wěn)和治安；為當(dāng)?shù)貑T工單獨(dú)建立生活區(qū)，定期發(fā)放勞保用品，維持良好的生產(chǎn)生活秩序；了解當(dāng)?shù)氐墓?jié)日文化，針對當(dāng)?shù)刂匾?jié)日嚴(yán)格執(zhí)行休假和加班獎勵制度。

5.擴(kuò)大影響，履行社會責(zé)任

選擇當(dāng)?shù)卣兔癖婈P(guān)注度高、對提升企業(yè)知名度影響較大和投入較低的公益項(xiàng)目來做。在G項(xiàng)目實(shí)施中，項(xiàng)目部主要通過以下幾個方面履行企業(yè)在當(dāng)?shù)氐纳鐣?zé)任：一是捐資助學(xué)。項(xiàng)目部將前期進(jìn)場時遺留的臨時營地，贈予當(dāng)?shù)厝俗鳛橄ＭW(xué)，并捐款捐物，解決了當(dāng)?shù)氐慕逃y題。項(xiàng)目部借此機(jī)會將建設(shè)工程的情況進(jìn)行了宣傳，與當(dāng)?shù)孛癖娫鲞M(jìn)了了解，贏得了好評。二是興修水利。項(xiàng)目部利用自有施工設(shè)備，為當(dāng)?shù)厝彼拇迩f和地區(qū)修建水池，有條件的地方還利用水罐車定期送水，正是我們這一份微薄之力，卻為他們解決了生活大問題。三是營造氛圍。利用項(xiàng)目部車輛的便利，運(yùn)送那些節(jié)假日往返于附近城鎮(zhèn)和工地之間的工作人員，讓他們感受到家人般的溫暖。通過履行社會責(zé)任，贏得當(dāng)?shù)卣块T和民眾的好評，促進(jìn)雙方的交流和了解，做到與當(dāng)?shù)鼐用窈椭C共建，和睦相處，為在遇到突發(fā)事件時規(guī)避風(fēng)險奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

通過以上措施，G項(xiàng)目部逐步扭轉(zhuǎn)了因文化沖突造成的不利局面，創(chuàng)造了跨文化沖突處理的優(yōu)秀樣板。國際工程項(xiàng)目管理人員，應(yīng)堅(jiān)持文化寬容原則，兼顧共性與個性，進(jìn)行文化整合，實(shí)現(xiàn)人力資源本土化，并積極開展跨文化訓(xùn)練，來解決項(xiàng)目管理中的文化沖突。

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