酒店業(yè)成本管控探究

朱小艷

【摘 要】華為總裁任正非說，管理中最難的是成本管控，沒有科學(xué)合理的成本管控方法，企業(yè)就處在生死關(guān)頭。同時(shí)，成本控制也是一柄雙刃劍，需要管理者的精心謀劃和經(jīng)營，才能讓收入、成本、利潤三者形成良性互動(dòng)，只有形成良性循環(huán)，才能讓企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展下去。本文通過對(duì)星級(jí)酒店業(yè)在成本管控過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析，并提出相應(yīng)的解決對(duì)策，以探索有利于酒店業(yè)長足發(fā)展的成本控制途徑。

【關(guān)鍵詞】酒店業(yè)；成本管控；全員培訓(xùn)；人力成本；過程監(jiān)督

一、成本管控在酒店業(yè)發(fā)展中的重要性

酒店業(yè)經(jīng)過二三十年的發(fā)展，星級(jí)飯店如雨后春筍般冒出，特別是經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的大量涌現(xiàn)，市場(chǎng)供大于求，酒店業(yè)已經(jīng)從過去的暴利行業(yè)轉(zhuǎn)變成為微利甚至不盈利行業(yè)。隨著國八條等一系列政策的出臺(tái)，國內(nèi)消費(fèi)更加理性，對(duì)酒店業(yè)特別是高星級(jí)酒店經(jīng)營的沖擊更大，經(jīng)營更加艱難。此種情形下，酒店成本控制對(duì)酒店經(jīng)營的影響就顯得尤為重要?？梢哉f，酒店成本控制是否到位已經(jīng)成為酒店經(jīng)營效果的晴雨表。

二、酒店業(yè)成本管控存在的問題和不足

1.片面追求成本控制，忽視顧客消費(fèi)體驗(yàn)

正是因?yàn)楝F(xiàn)代酒店業(yè)生存的壓力越來越大，在完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)態(tài)勢(shì)下，收入已經(jīng)達(dá)到極限狀態(tài)，要實(shí)現(xiàn)經(jīng)營效果持續(xù)發(fā)展，勢(shì)必以控制成本為主要途徑。而此時(shí)，又會(huì)出現(xiàn)另一種經(jīng)營局面，就是刻意的追求低成本，忽視顧客體驗(yàn)度甚至最基本的服務(wù)質(zhì)量。如為了控制人力成本，壓縮崗位編制特別是基層崗位人員編制，一個(gè)客房服務(wù)員一天清掃20-30間客房、一個(gè)餐飲服務(wù)員在同一進(jìn)餐時(shí)間同時(shí)服務(wù)3-5桌客人；又如為了控制能耗成本，在24小時(shí)提供熱水的酒店限時(shí)提供熱水服務(wù)、在極寒天氣以設(shè)備檢修為由設(shè)定空調(diào)開啟時(shí)間；再如為控制菜品毛利率，以壓縮菜肴分量提供菜品等等。這些措施看似可以降低成本，但實(shí)質(zhì)上是以犧牲服務(wù)質(zhì)量和酒店口碑為代價(jià)的控制，是非常不可取的。

2.基層員工成本意識(shí)淡薄

在酒店經(jīng)營中，經(jīng)營收入、凈利潤等指標(biāo)往往是管理者重視的經(jīng)營指標(biāo)，基層員工只是服務(wù)的執(zhí)行者，大多看重勞動(dòng)報(bào)酬是否達(dá)到預(yù)期。但酒店所有營收，都是一間間客房出租、一桌桌菜肴出售累積起來的，基層員工才是經(jīng)營績效的最終締造者，基層員工的勞動(dòng)工作對(duì)酒店經(jīng)營起著舉足輕重的作用?；鶎訂T工按照規(guī)范的服務(wù)流程操作，并在服務(wù)過程中厲行節(jié)約，成本費(fèi)用就低，經(jīng)營利潤就高。所以，成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，來自于服務(wù)的一線前沿。

3.重視人力顯性成本，忽視人力隱形成本

一般酒店業(yè)，人力成本占酒店經(jīng)營收入的25%～35%，隨著薪資報(bào)酬和社保統(tǒng)籌的持續(xù)上漲，還有繼續(xù)增長的趨勢(shì)?，F(xiàn)在越來越多的酒店管理者開始關(guān)注并重視人力成本，但卻忽視了另一個(gè)重要因素，那就是往往重視人力顯性成本，忽視人力隱形成本。我們將可以直接通過數(shù)據(jù)歸集的各類人力成本稱為人力顯性成本，除此之外的短期無法用數(shù)據(jù)反映的人力成本稱為人力隱形成本?？s減崗位編制、減少員工福利支出等，看似是控制人力成本的最直接有效的措施，我們可以直觀地從人力成本的減少看到控制效果，這是重視人力顯性成本。但長此以往，這樣做勢(shì)必造成人員流失、服務(wù)質(zhì)量下降、進(jìn)而客源減少營收下降，這是忽視人力隱形成本。現(xiàn)象的根源就是管理者缺乏戰(zhàn)略宏觀的眼光，只淺顯地看到人力成本短期控制效果，忽視人力控制的全面深層的考慮。

4.重視成本控制方案制定，忽視執(zhí)行過程

現(xiàn)代酒店經(jīng)營中，對(duì)成本控制的重視程度在不斷提高，各類管理制度和控制指標(biāo)層出不窮，但又出現(xiàn)了一種傾向。那就是重制定輕執(zhí)行。比如經(jīng)營管理者重視，部門負(fù)責(zé)人較重視，基層管理者輕視，最后就出現(xiàn)了基層員工忽視的情形；又如，經(jīng)營管理者重視，財(cái)務(wù)人員也重視，但部門管理者輕視，就出現(xiàn)了部門落實(shí)執(zhí)行不實(shí)的情形。這些都會(huì)導(dǎo)致成本控制方案不能落地實(shí)施，最終導(dǎo)致流產(chǎn)，反映到經(jīng)營上，就是成本收入倒掛，經(jīng)營虧損。

又如，酒店的采購業(yè)務(wù)涉及客房的一次性用品、餐飲的原材料、綜合部門的維修材料和其他管理性消耗材料等，這些采購量占據(jù)日常經(jīng)營的半數(shù)以上。但在實(shí)際工作中，管理者往往重視大型資產(chǎn)的采購，忽視該類雖單筆采購量小但采購總額大的物資采購。一般酒店業(yè)都制定了與之相適應(yīng)的采購制度和管理辦法，但在實(shí)際過程中，規(guī)定的日常比價(jià)采價(jià)未落到實(shí)處、長期采用固定的供應(yīng)商等，這些控制過程不到位，也會(huì)造成采購成本居高不下，成本控制流于形式。

5.控制標(biāo)準(zhǔn)固化，未及時(shí)調(diào)整

在實(shí)際經(jīng)營過程中，成本管控措施往往制定在歲末年初，各類控制指標(biāo)依據(jù)過去的經(jīng)營數(shù)據(jù)和未來預(yù)測(cè)經(jīng)營狀況編制，而實(shí)際經(jīng)營狀況不會(huì)一成不變，與預(yù)測(cè)狀態(tài)千差萬別，若以固有的成本指標(biāo)衡量成本控制效果，得到的結(jié)果會(huì)與實(shí)際情況偏離許多。這樣的控制是不能指導(dǎo)未來的經(jīng)營的。

三、加強(qiáng)酒店業(yè)成本管控的幾點(diǎn)建議

1.樹立顧客至上的服務(wù)宗旨

一般來講，酒店經(jīng)營以利潤最大化為終極目標(biāo)，裝修再奢華的酒店，若沒有顧客的光臨，一切都為零。顧客是酒店的生存之源、是酒店的無形資產(chǎn)、是酒店的義務(wù)銷售員。酒店服務(wù)，必須以顧客滿意為前提。因此，在成本管控過程中，任何以犧牲顧客利益和滿意度為前提的成本控制，都是不可取的，這種情況下的成本管控，無視酒店的可持續(xù)發(fā)展，無異于飲鴆止渴。顧客不滿意，口碑差了，很難再將酒店的品牌做起來。目前，酒店行業(yè)已進(jìn)入體驗(yàn)時(shí)代，面對(duì)顧客個(gè)性化的體驗(yàn)需求，酒店企業(yè)為了維持良好的賓客關(guān)系以及追求持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須提供更符合賓客需求的個(gè)性化體驗(yàn)式服務(wù)來留住顧客。在該戰(zhàn)略經(jīng)營理念的指引下制定酒店成本管控措施，也才是有利于酒店持續(xù)經(jīng)營發(fā)展的。

2.加強(qiáng)全員培訓(xùn)，實(shí)施全員控制

企業(yè)經(jīng)營始于人，也終于人。酒店業(yè)服務(wù)的對(duì)象是人（顧客），提供服務(wù)的對(duì)象，也是人（員工），只是雙方身份各異。酒店的經(jīng)營就是眾多的顧客與員工行動(dòng)的總和，因此，人員管理是酒店管理中最重要的工作，也是酒店管理能否成功，是否長期保持穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵。各部門的每一員工，其工作都與酒店發(fā)展、與成本管控有著直接或間接關(guān)系，只有依靠全體員工的配合和努力，才能將酒店成本真正管控，最終實(shí)現(xiàn)酒店經(jīng)營目標(biāo)。

首先，加強(qiáng)全員培訓(xùn)。培訓(xùn)員工的服務(wù)技能，讓每位員工都能勝任各自的工作，都能從工作中找到愉悅感。其次，實(shí)施全員控制。在經(jīng)營過程中，單靠管理人員是不可能完成成本控制的，需要全體員工的共同努力?？刹扇∫欢ǖ募?lì)政策，增強(qiáng)全員節(jié)約意識(shí)，落實(shí)全員全面控制措施。

3.合理控制人工成本，充分發(fā)揮人才優(yōu)勢(shì)

控制人力成本，減少冗員，最重要的工作就是合理定編定崗。減少冗員、定編定崗并非傳統(tǒng)意義的裁員，而是根據(jù)酒店經(jīng)營實(shí)際情況，裁剪不合理人員配備，讓合適的人在合適的崗位，發(fā)揮最佳效力。減員增效，讓付出努力的員工享受成本控制的勝利果實(shí)，給優(yōu)化的崗位和留任的員工漲工資，這樣做勢(shì)必帶來酒店的長足穩(wěn)步發(fā)展。而酒店發(fā)展壯大，又會(huì)吸引更優(yōu)秀的人加入到酒店，會(huì)為酒店帶來新的經(jīng)營理念和優(yōu)的管理模式，又會(huì)促使酒店進(jìn)一步發(fā)展壯大。這才是酒店業(yè)真正雙贏的人力管理模式。

4.加強(qiáng)成本管控過程的監(jiān)督

企業(yè)管理制度或措施，制定無論多完善，沒有善始善終的貫徹和執(zhí)行，那就是一紙空文。酒店經(jīng)營者制定了各類成本管控措施，需要各級(jí)人員去實(shí)施，并在實(shí)施過程中，施于必要的考核措施，以考評(píng)管控措施是否落實(shí)到位。首先，經(jīng)營管理者須根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和未來發(fā)展，制定管控指標(biāo)。其次，各部門須將成本管控指標(biāo)層層分解，每一指標(biāo)落實(shí)到具體班組或員工，以保證實(shí)施。再次，財(cái)務(wù)部門須收集、整理各類指標(biāo)數(shù)據(jù)，并對(duì)各數(shù)據(jù)進(jìn)行量本利分析，進(jìn)而根據(jù)分析數(shù)據(jù)指導(dǎo)后續(xù)的實(shí)施過程。最后，須建立各級(jí)成本考評(píng)機(jī)制，管理者對(duì)各部門考核，各部門對(duì)各管控節(jié)點(diǎn)或員工考核，層層考核，人人把關(guān)，真正做到成本管控?zé)o死角。

5.加強(qiáng)成本管控指標(biāo)的制定與糾正

在實(shí)際經(jīng)營過程中，總會(huì)出現(xiàn)與制定管控指標(biāo)偏離的情況，此時(shí)，管理者應(yīng)適時(shí)調(diào)整成本管控指標(biāo)，對(duì)指標(biāo)差異，查明原因、糾正指標(biāo)、并提出改進(jìn)措施加以實(shí)施。如出現(xiàn)不可測(cè)收入差異，與收入相關(guān)的成本指標(biāo)就要隨之調(diào)整；又如出現(xiàn)能耗價(jià)格宏觀調(diào)整，耗費(fèi)總額就要根據(jù)單價(jià)變動(dòng)進(jìn)行調(diào)整。在成本管控過程中，不注重指標(biāo)的合理性和針對(duì)性，過于苛刻則導(dǎo)致目標(biāo)難以實(shí)施，過于寬松則不能達(dá)到控制的目的。所以，及時(shí)糾正偏差指標(biāo)，是成本管控的重要環(huán)節(jié)。

四、結(jié)語

新形勢(shì)下，酒店業(yè)要建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須走出傳統(tǒng)的成本管理誤區(qū)，建立起自己獨(dú)特的成本管控模式，建立全員全面全過程成本管理體系，以形成強(qiáng)勁的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這樣，酒店企業(yè)才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，立于不敗之地。

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