員工效能感知的企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理框架及應(yīng)用
——以L公司為例

宋顯廣 方玲玲 李俊沖

（1 北方聯(lián)創(chuàng)通信有限公司, 南昌 330096）（2 江西科技學(xué)院, 南昌 330098）

1 引言

L公司是行業(yè)里少有以“廠所合一”方式存在的集產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造為一體的國(guó)有控股軍工企業(yè), 歷經(jīng)三線建設(shè)、剝離脫困、突圍改制、增資擴(kuò)股等階段, 初步完成由一家長(zhǎng)期從事武器裝備生產(chǎn)配套的傳統(tǒng)制造型廠家向以市場(chǎng)研發(fā)為核心兼?zhèn)淇傃b集成能力為主體的科技型企業(yè)的轉(zhuǎn)型, 成為行業(yè)最富有生機(jī)和競(jìng)爭(zhēng)力的成員之一。尤其是緊緊抓住國(guó)有企業(yè)改革深化的歷史性機(jī)遇, 建立了較為合理的混合所有制法人治理體系, 為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定了充滿活力的體制基礎(chǔ), 從根本上推進(jìn)公司融入更為廣闊的發(fā)展空間, 較好地預(yù)見并應(yīng)對(duì)了持續(xù)不斷的競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)業(yè)變革轉(zhuǎn)型和不確定性, 避免了在企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期錯(cuò)失用科學(xué)的方法建立體系化管理的大好時(shí)機(jī), 企業(yè)內(nèi)生發(fā)展新動(dòng)力得到顯著增強(qiáng), 其在新的環(huán)境下成功實(shí)施的高性能組織運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理模式, 驅(qū)動(dòng)企業(yè)業(yè)績(jī)并在市場(chǎng)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì), 形成了近五年期間營(yíng)業(yè)收入和實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)呈爆發(fā)性增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。

作為企業(yè)管理體系的關(guān)鍵一環(huán), 企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理將發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)、人力資源行動(dòng)統(tǒng)一、連續(xù)地有機(jī)結(jié)合起來, 是一種通過績(jī)效管理流程及其相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制, 引導(dǎo)員工積極努力地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的有效方法, 其最終目標(biāo)是通過提高員工的績(jī)效達(dá)到改善組織績(jī)效的目的（仲理峰, 時(shí)勘, 2002）, 最終實(shí)現(xiàn)手段是員工在組織中的行為改進(jìn)（丁寧寧, 路軍, 2017）。雖然實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)或效果成為員工適應(yīng)或在組織生存的唯一標(biāo)準(zhǔn)（韓翼, 2006）, 但是, 在組織形態(tài)變化和員工離職日益頻繁的今天, 如果僅僅關(guān)注企業(yè)單方面的利益, 而忽視員工自我效能感知, 忽視員工對(duì)自己在企業(yè)中是否重要、有能力以及有價(jià)值的感知, 企圖通過外在約束使員工向組織績(jī)效目標(biāo)靠攏的運(yùn)營(yíng)管理將面臨更多的不確定性, 這樣的企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理視角也是不全面的。

多年來, 大部分企業(yè)都依靠營(yíng)收成長(zhǎng)率、盈利額、投資收益率等財(cái)務(wù)數(shù)字來衡量業(yè)績(jī)。到了今天, 這些財(cái)務(wù)指標(biāo)同樣重要, 但其他如產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新數(shù)量、客戶滿意度、員工敬業(yè)度等非財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)也很關(guān)鍵。近年來, 管理層越發(fā)重視非財(cái)務(wù)指標(biāo)來對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行補(bǔ)充, 以獲得對(duì)公司更全面、均衡的認(rèn)識(shí)（Neely & Najjar, 2006）。對(duì)公司發(fā)展而言, 盡管非財(cái)務(wù)指標(biāo)具有很大的價(jià)值, 但它們也必須與財(cái)務(wù)數(shù)字掛鉤, 在實(shí)踐中必須緊盯實(shí)在的業(yè)務(wù)數(shù)字, 將它們與公司財(cái)務(wù)目標(biāo)緊密聯(lián)系起來, 以避免對(duì)諸如全面質(zhì)量管理、精益生產(chǎn)管理、業(yè)務(wù)流程重組、對(duì)員工充分授權(quán)等提升方案對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效改進(jìn)的推動(dòng)作用的過度迷戀和夸大（蘭杰·古拉蒂, 安東尼 J. 梅奧, 尼汀·諾里亞, 2014）。

圖1 企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理實(shí)踐框架

2 員工效能感知的企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理框架

當(dāng)今的企業(yè)所面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)比以往任何時(shí)候都更復(fù)雜多樣, 為了提高自己的競(jìng)爭(zhēng)能力和適應(yīng)能力, 許多企業(yè)都在探索提高生產(chǎn)效能和改善組織績(jī)效的有效途徑, 實(shí)踐證明, 真正能促使組織績(jī)效提高的是組織成員行為的改變, 績(jī)效管理的最終目標(biāo)是充分開發(fā)和利用每個(gè)員工的資源來提高組織績(jī)效（仲理峰, 時(shí)勘, 2002）。雖然Campbell（1990）指出“績(jī)效是行為, 應(yīng)該與結(jié)果區(qū)分開。因?yàn)榻Y(jié)果會(huì)受系統(tǒng)因素的影響”的觀點(diǎn)得到了普遍接受, 但是,我們認(rèn)為, 在績(jī)效管理的具體實(shí)踐中, 更應(yīng)采用Brumbrach（1988）對(duì)績(jī)效的定義, “績(jī)效指行為和結(jié)果。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來, 行為本身也是結(jié)果, 并且能與結(jié)果分開進(jìn)行判斷”（Armstrong & Baron, 1998）, 并努力消除系統(tǒng)因素的影響。員工效能感知的績(jī)效管理理念暗示著員工在與組織的互動(dòng)過程中得到評(píng)價(jià)和認(rèn)同, 感受到其在組織中是重要的、有能力的、有價(jià)值的積極影響, 因而會(huì)將組織對(duì)自己的評(píng)價(jià)進(jìn)行內(nèi)化, 進(jìn)而形成其自我感知的一部分,為了展示和強(qiáng)化這種自我感知, 往往會(huì)產(chǎn)生較高的工作表現(xiàn), 持續(xù)提升績(jī)效水平, 增加創(chuàng)造的價(jià)值, 將個(gè)人、團(tuán)隊(duì)與組織的績(jī)效有機(jī)契合, 達(dá)到個(gè)體績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和組織績(jī)效的和諧統(tǒng)一（王小剛, 2011）, 這也反映了績(jī)效管理實(shí)踐作為挖掘員工資源潛力使組織獲取核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的本質(zhì),因此組織必須善待員工, 通過改變員工工作態(tài)度以及行為來提升組織績(jī)效（Edwards & Wright, 2001）。

圖2 建立企業(yè)績(jī)效價(jià)值度量機(jī)制

基于員工效能感知視角構(gòu)建的企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理的目標(biāo)是在企業(yè)中建立起一個(gè)可以影響員工工作行為的價(jià)值度量機(jī)制, 通過合理地聚攏員工對(duì)自身利用所擁有的知識(shí)與技能在企業(yè)中從事特定任務(wù)的能力信念和力量, 激發(fā)員工的工作積極性和動(dòng)機(jī), 從而不斷提高企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力和運(yùn)營(yíng)效率, 提升組織績(jī)效, 確保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃得以成功地執(zhí)行, 運(yùn)營(yíng)目標(biāo)得以成功地實(shí)現(xiàn)。

雖然很多人在悲觀的時(shí)候接受Martin（1981）“相關(guān)剝奪”的觀點(diǎn), 但是在企業(yè)的執(zhí)行控制、效率效益等方面的績(jī)效管理仍然是一項(xiàng)非常必要的活動(dòng)。企業(yè)從選定一個(gè)戰(zhàn)略到演化為可執(zhí)行的過程中, 績(jī)效管理涉及對(duì)人員、過程和所發(fā)生事件的策劃和監(jiān)控, 對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)效能提升具有重大的影響, 其中IPO要素-績(jī)效指標(biāo)層級(jí)、管理過程和組織結(jié)構(gòu), 是實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效轉(zhuǎn)化為員工效能感知的工具, CRSI元素-關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效認(rèn)同建立和績(jī)效關(guān)系協(xié)調(diào), 則為監(jiān)控這一轉(zhuǎn)化過程提供了手段,對(duì)調(diào)節(jié)員工效能感知水平發(fā)揮杠桿作用。

如圖1所示, 績(jī)效的概念存在于不同的層級(jí)之中, 企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)必須與組織發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃要求相符合, 必須具有明確的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程, 必須能夠影響員工,能夠測(cè)量和具有明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。有效的績(jī)效管理的核心是適合于員工和組織的一系列活動(dòng)連續(xù)不斷的循環(huán)過程,一個(gè)績(jī)效管理過程的結(jié)束, 是另一個(gè)績(jī)效管理過程的開始,普適的績(jī)效管理過程包括績(jī)效計(jì)劃、管理績(jī)效、績(jī)效考核和獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效四個(gè)環(huán)節(jié)（仲理峰, 時(shí)勘, 2002）, 通過這種循環(huán), 員工和組織績(jī)效得到持續(xù)發(fā)展。幾乎可以說有多少組織, 就有多少種組織結(jié)構(gòu)方式, 不管怎么說, 組織結(jié)構(gòu)不會(huì)輕易改變, 不同的組織結(jié)構(gòu)提供了一個(gè)改善績(jī)效的機(jī)會(huì),必須采用確保能夠成功的方式來組織員工, 將員工組織成有效率的單元, 激勵(lì)員工完成高質(zhì)量的工作, 并協(xié)調(diào)員工實(shí)現(xiàn)有效的溝通。

3 以點(diǎn)帶線, 利用IPO要素搭建企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理框架

盡管不同的企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理采取的實(shí)踐措施不同,但將基于績(jī)效價(jià)值度量機(jī)制形成這個(gè)“點(diǎn)”的企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理實(shí)踐內(nèi)容選擇放在IPO要素三個(gè)維度之上, 形成以工作責(zé)任、權(quán)利期望、組織角色為框架的員工效能感知環(huán)境, 能夠更好地讓員工了解工作責(zé)任和各種工作信息, 使員工的行為持續(xù)符合企業(yè)的要求, 支持在水平契合和垂直整合下員工能力行為轉(zhuǎn)化成企業(yè)運(yùn)營(yíng)效果。

3.1 企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)層級(jí)體系整合企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造和員工能力行為

從戰(zhàn)略上看, 企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)是企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的效益效率指標(biāo), 績(jī)效指標(biāo)之間存在著內(nèi)在聯(lián)系, 各級(jí)指標(biāo)互相作用反映了個(gè)體績(jī)效的整體互動(dòng), 最終形成組織績(jī)效。企業(yè)員工是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行者, 企業(yè)戰(zhàn)略是否能真正發(fā)揮效力, 取決于企業(yè)員工對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)可和執(zhí)行程度（Harrison& Wick, 2013）, 員工不僅要知道如何做, 而且必須知道為什么這樣做。在L公司, 每年結(jié)合綜合目標(biāo)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃對(duì)企業(yè)發(fā)展五年戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行滾動(dòng)分析, 并在規(guī)劃實(shí)施中期進(jìn)行一次中期評(píng)估, 評(píng)估組成員包括公司運(yùn)營(yíng)決策層、技術(shù)技能帶頭人及主要部門負(fù)責(zé)人等, 評(píng)估采取書面審閱和會(huì)議評(píng)估的方式進(jìn)行, 評(píng)估的主要內(nèi)容包括規(guī)劃實(shí)施的基本情況, 落實(shí)發(fā)展重點(diǎn)、主要任務(wù)取得的主要成效, 規(guī)劃實(shí)施過程中存在的主要問題和原因, 規(guī)劃目標(biāo)推進(jìn)情況及目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性, 以及保障規(guī)劃順利實(shí)施的對(duì)策與措施等等,管理技術(shù)骨干的參與保證了運(yùn)營(yíng)目標(biāo)、日常行動(dòng)與戰(zhàn)略規(guī)劃的緊密銜接, 員工既顧低頭拉車, 也管抬頭看路。

通過在企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理中引入Porter（2015）業(yè)務(wù)流程價(jià)值分析思想, L公司針對(duì)主要產(chǎn)品和核心業(yè)務(wù)管理開展流程價(jià)值分析與改善工作, 形成公司產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展路線圖和產(chǎn)品制造價(jià)值流圖, 構(gòu)建公司主要產(chǎn)品和核心業(yè)務(wù)管理流程關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系, 其目的是更好地與組織結(jié)構(gòu)形態(tài)一致起來形成共識(shí), 從而減少管理過程中的協(xié)調(diào)成本, 提高對(duì)客戶需求的快速反應(yīng)能力, 更好處理戰(zhàn)略規(guī)劃要求、員工個(gè)體需求和組織責(zé)任分工的結(jié)合銜接, 為公司運(yùn)營(yíng)績(jī)效的提高提供更多的空間, 為企業(yè)在持續(xù)變化的環(huán)境中達(dá)成戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)提供保障。企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)分層級(jí)集中關(guān)注決定企業(yè)業(yè)務(wù)如何操作的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)活動(dòng), 對(duì)于企業(yè)員工, 其績(jī)效任務(wù)主要來源于兩個(gè)方面（丁寧寧, 路軍,2017）: 一是職位應(yīng)負(fù)的責(zé)任, 體現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)管理流程的支持,對(duì)職能管理的貢獻(xiàn); 二是戰(zhàn)略分解的目標(biāo), 體現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)執(zhí)行流程的支持, 對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的貢獻(xiàn)。

3.2 企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理過程環(huán)節(jié)契合組織績(jī)效達(dá)成和員工效能期望

管理過程本身也就是不斷提高管理績(jī)效的過程（芮明杰, 2005）, 設(shè)定企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃并進(jìn)行績(jī)效考核的過程本身就能激發(fā)員工的動(dòng)力, 如果這些目標(biāo)還富有意義、與組織戰(zhàn)略要求和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃相匹配, 那這一過程就將發(fā)揮更大的作用（Churchill, 1984）, 員工對(duì)通過自己努力實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)績(jī)效目標(biāo)的可能性期望就會(huì)提高, 對(duì)績(jī)效導(dǎo)致的獎(jiǎng)勵(lì)、晉升、聲望等特定結(jié)果的可能性期望也會(huì)提高,員工也就愿意使自我效能期望指向更加積極的結(jié)果。L公司從員工參與度與運(yùn)營(yíng)決策復(fù)雜度相匹配的管理中受益良多, 在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)條件下, 生產(chǎn)決策和工作任務(wù)都相對(duì)簡(jiǎn)單明了, 員工更加期望生產(chǎn)制造及時(shí)化, 并不愿意花費(fèi)精力去為已經(jīng)很明顯的解決方案收集信息、進(jìn)行爭(zhēng)論, 而當(dāng)面對(duì)不確定性上升和復(fù)雜程度增加的研發(fā)任務(wù)時(shí), 所有參與新產(chǎn)品研發(fā)工程的這些人或組織單元都被期望更加積極地參與某些關(guān)鍵決策, 被期望更加主動(dòng)而非被動(dòng)地幫助項(xiàng)目做出明智決策, 這樣的期望舉措極大地觸發(fā)了研發(fā)人員的工作熱情, 敬業(yè)度和歸屬感顯著改善。

管理績(jī)效是常常被忽視或被誤用的一個(gè)環(huán)節(jié), 其主要功能是保證企業(yè)能按照預(yù)定的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃順利地完成工作任務(wù), 達(dá)成績(jī)效目標(biāo)。管理績(jī)效是一個(gè)事中管理環(huán)節(jié), 強(qiáng)調(diào)的是全員參與、及時(shí)溝通和發(fā)展導(dǎo)向, 通過修訂部門工作職責(zé), L公司賦予部門管理績(jī)效的權(quán)力, 部門負(fù)責(zé)人通過采用輔導(dǎo)、咨詢、進(jìn)展回顧等方法來激發(fā)員工有效處理工作中的問題（仲理峰, 時(shí)勘, 2002）, 持續(xù)的績(jī)效溝通保證部門和員工共同努力, 上下級(jí)在平等的交往中相互獲取信息, 增進(jìn)了解, 聯(lián)絡(luò)感情, 避免了人力資源部門一直以來在管理績(jī)效方面牽頭工作難度大, 其他各部門在管理績(jī)效上敷衍、甚至嚴(yán)重缺位的不足。通過這些途徑, 企業(yè)能使員工參與到組織的運(yùn)營(yíng)績(jī)效改進(jìn)過程中, 從而在更順暢的績(jī)效信息流動(dòng)下, 衡量指標(biāo)得以優(yōu)化, 工作標(biāo)準(zhǔn)得以改進(jìn),監(jiān)督手段也得以提高, 績(jī)效管理機(jī)制變得更加有機(jī)。在這種機(jī)制下, 企業(yè)傳遞給員工的工作業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)和行為要求與組織要求契合感知度增高, 從而增強(qiáng)了員工回饋組織的責(zé)任感和行為動(dòng)力（閻亮, 白少君, 2016）。

3.3 組織結(jié)構(gòu)方式搭建起組織績(jī)效目標(biāo)落實(shí)到個(gè)體層級(jí)的運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)

組織是員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展的重要載體（杜鵬程, 黃志強(qiáng),2016）, 是企業(yè)達(dá)成發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的工具, 組織結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)資源的組織方式和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的執(zhí)行方式, 合理的組織結(jié)構(gòu)幫助企業(yè)最大化利用所掌握的內(nèi)部資源, 并在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)和個(gè)體角色責(zé)任之間建立有效的關(guān)聯(lián), 結(jié)合廠所合一的特性, L公司共設(shè)立了三大組織結(jié)構(gòu)序列: 生產(chǎn)制造序列、研發(fā)技術(shù)序列、綜合管理系列, 各序列又劃分為若干組織單元, 多結(jié)構(gòu)差異化的組織設(shè)計(jì)將相似職位技能的員工分類組織起來, 能更好地保持業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn), 員工也有更多的機(jī)會(huì)接受專業(yè)化訓(xùn)練和深度技能開發(fā), 序列化的角色感知支持實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品與服務(wù)的不斷改進(jìn)。

L公司產(chǎn)品制造核心流程圍繞生產(chǎn)線展開, 生產(chǎn)線“一個(gè)流”布局, 供應(yīng)線“兩個(gè)流”支撐（武瑞文, 張勇生, 葉秋燕, 2012）, 強(qiáng)調(diào)運(yùn)營(yíng)效率和成本控制, 實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的同時(shí)要求員工在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的基礎(chǔ)上能夠承擔(dān)一人多崗工作,生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)因“多能工”變得更有柔性。研發(fā)團(tuán)隊(duì)一般肩負(fù)組織的重大績(jī)效挑戰(zhàn), 注重創(chuàng)新和客戶需求, 對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)環(huán)境不確定的適應(yīng)更加敏捷, L公司研發(fā)組織單元以項(xiàng)目為核心, 員工以項(xiàng)目為基礎(chǔ)進(jìn)行合作, 明確的業(yè)務(wù)價(jià)值和決策參與使得員工對(duì)個(gè)體角色責(zé)任有感, 并激發(fā)員工貢獻(xiàn)專業(yè)知識(shí)和判斷能力, 促使員工貢獻(xiàn)于項(xiàng)目的創(chuàng)新績(jī)效。

圖3 L公司企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理實(shí)踐框架

同非管理工作相比, 管理工作更加復(fù)雜, 管理工作之所以有別于非管理工作的關(guān)鍵之處就在于, 管理者在很大程度上是通過他人的工作來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)（孫健敏, 焦長(zhǎng)泉,2011）, 管理者依靠等級(jí)制度職權(quán), 對(duì)組織的整體績(jī)效負(fù)責(zé)。L公司按照管理扁平化要求, 建立了運(yùn)營(yíng)監(jiān)管、生產(chǎn)保障、技術(shù)管理、支撐服務(wù)四個(gè)職能單元, 具備典型的平臺(tái)特征,一方面具有服務(wù)屬性, 會(huì)根據(jù)自身職能的差異而服務(wù)專業(yè)化任務(wù)和團(tuán)隊(duì); 另一方面又具有管理屬性, 對(duì)無法完全獨(dú)立完成的專業(yè)化工作承擔(dān)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)責(zé)任, 達(dá)到對(duì)外快速反應(yīng), 對(duì)內(nèi)整合、優(yōu)化配置資源的組織目標(biāo)。

4 以線控面, 利用CRSI元素設(shè)立企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效度量杠桿

針對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)環(huán)境不確定性的挑戰(zhàn)和機(jī)遇, CRSI元素為特定組織形態(tài)下企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效監(jiān)控提供手段, 而這每一種手段都可隨戰(zhàn)略規(guī)劃要求和組織績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行適應(yīng)調(diào)整, 以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源配置使用、組織運(yùn)營(yíng)績(jī)效和風(fēng)險(xiǎn)要素之間的動(dòng)態(tài)平衡, 不斷調(diào)節(jié)員工的價(jià)值感知水平, 影響員工的工作行為和注意力焦點(diǎn), 保證組織運(yùn)營(yíng)計(jì)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配。

圖4 設(shè)立企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效度量杠桿

4.1 基于價(jià)值權(quán)衡選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo), 控制業(yè)務(wù)方向

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所必須達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)（Simons, 2005）, 由一系列定量和定性的衡量標(biāo)準(zhǔn)組成, 提供通過減少不確定性而做出明智決策所需的信息,旨在平衡短期目標(biāo)和長(zhǎng)期要求之間的關(guān)系。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選擇體現(xiàn)了什么是組織最想達(dá)到的業(yè)務(wù)目標(biāo), 也用于發(fā)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理過程中的最佳實(shí)踐和關(guān)鍵成功要素, 這些最佳實(shí)踐和關(guān)鍵成功要素對(duì)于組織當(dāng)前和未來成功至關(guān)重要, 是推動(dòng)業(yè)務(wù)不斷改進(jìn)的平臺(tái), 也為現(xiàn)有資源的分配和未來資源的投入提供基礎(chǔ), 在企業(yè)的內(nèi)部控制和外部適應(yīng)方面都發(fā)揮著重要作用。

找到正確數(shù)量的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)并不容易, 其難點(diǎn)在于關(guān)鍵成功要素的分析與確定上, 關(guān)鍵成功要素是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而必須做的事, 但是它不是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的簡(jiǎn)單分解, 還必須充分考慮維持企業(yè)的使命價(jià)值和核心競(jìng)爭(zhēng)力。例如, L公司的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)之一是全員勞動(dòng)生產(chǎn)率實(shí)現(xiàn)XX萬元/人, 其關(guān)鍵成功要素通常包括嚴(yán)格控制員工總量、持續(xù)提高員工素質(zhì)、逐步降低運(yùn)營(yíng)成本, 加快提升經(jīng)營(yíng)質(zhì)量等等, 從這些關(guān)鍵成功要素中提煉出哪些應(yīng)是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)就需要考慮公司正處于前瞻性戰(zhàn)略期, 體現(xiàn)公司當(dāng)期主要資源投入在開發(fā)和發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)的運(yùn)營(yíng)特點(diǎn), 因而優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)與能力配置就比僅僅降低企業(yè)員工規(guī)模顯得更為關(guān)鍵。

對(duì)于企業(yè)中特定組織單元, 知道誰將從哪個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)中受益或受損很重要, 必須要了解哪些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)需要被識(shí)別、報(bào)告和管理, 使得盡可能被所有利益相關(guān)者都視為成功。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的重要性的程度因利益相關(guān)者不同而異, 定義關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是組織單元所有或者大部分利益相關(guān)者的聯(lián)合成果, 很有必要讓利益相關(guān)者達(dá)成一致的定義成功和價(jià)值的方式。當(dāng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)被正確制定的時(shí)候, 這些標(biāo)準(zhǔn)幫助企業(yè)將它的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)反映到對(duì)職位的需求上, 這種需求再傳遞給員工并被員工感知, 對(duì)個(gè)體和組織績(jī)效產(chǎn)生積極的影響。

4.2 基于價(jià)值度量設(shè)定績(jī)效目標(biāo), 取舍責(zé)任范圍

績(jī)效目標(biāo)是為達(dá)成企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所需進(jìn)行的取舍范圍, 能夠促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和提升組織運(yùn)營(yíng)效率, 能夠測(cè)量?jī)r(jià)值是否被創(chuàng)造或破壞, 績(jī)效目標(biāo)的表述應(yīng)簡(jiǎn)潔明了, 符合SMART原則, 企業(yè)中的每個(gè)組織單元都需要結(jié)合相應(yīng)的績(jī)效管理過程進(jìn)行績(jī)效目標(biāo)的責(zé)任分配。例如,L公司的另一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)XX萬元, 不同的部門擔(dān)當(dāng)了不同的績(jī)效目標(biāo)責(zé)任分配, 營(yíng)銷部門提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確率, 選擇合適的產(chǎn)品打入目標(biāo)市場(chǎng); 研發(fā)部門開發(fā)高利潤(rùn)率的新產(chǎn)品并快速發(fā)布; 物資部門最小化原材料和成品的庫存, 提高配送及時(shí)率; 生產(chǎn)制造部門提高產(chǎn)品質(zhì)量, 縮短生產(chǎn)周期等等。

績(jī)效目標(biāo)設(shè)定應(yīng)基于使責(zé)任更加匹配戰(zhàn)略這一價(jià)值度量來進(jìn)行, 對(duì)于聚焦于價(jià)值度量的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定, 有效的績(jī)效目標(biāo)管理計(jì)劃的需求是顯而易見的。權(quán)重因子被賦予到每個(gè)績(jī)效目標(biāo), 每個(gè)績(jī)效目標(biāo)被分配價(jià)值點(diǎn)和刻度特征,績(jī)效目標(biāo)的刻度邊界或者由提供資金的組織來建立, 也可能由利益相關(guān)者在任務(wù)開始時(shí)達(dá)成一致, 企業(yè)必須能夠依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略與客戶需求來撥動(dòng)價(jià)值刻度, 給每類部門/組織單元分配合適的資源數(shù)量, 同時(shí)確保能跟蹤、測(cè)量和報(bào)告每個(gè)績(jī)效目標(biāo)屬性。在L公司, 將庫存經(jīng)濟(jì)儲(chǔ)備量和標(biāo)準(zhǔn)在制品存量納入物資管理績(jī)效計(jì)劃, 確定的績(jī)效目標(biāo)邊界和數(shù)量特征控制一方面使制造加工單元內(nèi)各工序能夠按照預(yù)定的速度, 有規(guī)律地實(shí)現(xiàn)均衡化生產(chǎn), 另一方面能夠預(yù)防超儲(chǔ)積壓現(xiàn)象, 控制存貨貶值風(fēng)險(xiǎn), 有效降低物資采購(gòu)成本。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能夠在企業(yè)生命周期中發(fā)生改變, 某些績(jī)效目標(biāo)屬性同樣可能會(huì)在組織生命周期中發(fā)生變化, 組織也可能并未授權(quán)權(quán)重因子在任務(wù)期間內(nèi)發(fā)生變化, 但是仍然可以調(diào)整權(quán)重因子, 并對(duì)那些面臨困境的績(jī)效目標(biāo)增加權(quán)重, 以使利益相關(guān)者仍然認(rèn)可該任務(wù)的延續(xù)。在預(yù)計(jì)新產(chǎn)品的某個(gè)關(guān)鍵特性Kc不能穩(wěn)定實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)持續(xù)增加時(shí), L公司運(yùn)營(yíng)決策層要求提高這個(gè)競(jìng)標(biāo)項(xiàng)目的Kc權(quán)重,以便為項(xiàng)目持續(xù)提供資金和資源作證, 在事關(guān)企業(yè)市場(chǎng)格局的情形下, 改變是必需的。無論如何, 當(dāng)改變權(quán)重因子時(shí),價(jià)值度量的標(biāo)準(zhǔn)化和可重復(fù)性都可能消失。

4.3 基于價(jià)值剖析建立績(jī)效認(rèn)同, 支持共擔(dān)責(zé)任

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不是關(guān)鍵成功要素, 但是可以提供領(lǐng)先的績(jī)效目標(biāo), 讓工作業(yè)績(jī)達(dá)成, 一些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo), 如產(chǎn)品盈利能力、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率, 可以告訴我們事情看上去是好還是壞, 但并不需要提供必須做什么以提升績(jī)效的有意義的信息?？?jī)效目標(biāo)設(shè)置效果也并不取決于某幾個(gè)單一關(guān)鍵成功要素, 而與多要素共同作用有關(guān), 各個(gè)單一要素雖然能夠改變目標(biāo)精確程度, 但各要素協(xié)同才能形成整體作用（丁寧寧, 任傳鵬, 蔣誠(chéng)瀟, 2013）, 許多工作結(jié)果并不一定是單個(gè)組織單元或個(gè)體行為所致, 個(gè)體在工作中的表現(xiàn)和業(yè)績(jī)不一定都與工作任務(wù)有關(guān), 可能會(huì)受到與工作無關(guān)的其它環(huán)境因素的影響。企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)的分解, 處理的主要是戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)、組織協(xié)作要求、個(gè)體需求發(fā)展的關(guān)系。

共擔(dān)責(zé)任是指企業(yè)組織單元與員工所承擔(dān)的互相幫助完成工作的義務(wù)和活動(dòng), 基于價(jià)值剖析的績(jī)效認(rèn)同可以體現(xiàn)為共擔(dān)責(zé)任。例如, 產(chǎn)品可靠性一直是L公司獲取持續(xù)性業(yè)務(wù)的關(guān)鍵, 研發(fā)、工藝、質(zhì)量、制造等部門通常被要求拓展自身職能限制, 在各自部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)中按照一定的要素比例來權(quán)重公司生產(chǎn)制造質(zhì)量水平績(jī)效目標(biāo), 各部門的績(jī)效達(dá)成則受公司生產(chǎn)制造質(zhì)量水平績(jī)效影響。在L公司, 技術(shù)管理平臺(tái)通過建立健全項(xiàng)目管理體系, 提供項(xiàng)目管理的方法和工具, 監(jiān)督和控制項(xiàng)目質(zhì)量, 提供項(xiàng)目管理咨詢、指導(dǎo)和培訓(xùn)等職責(zé)為產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目提供支持,有價(jià)值的職能協(xié)同成就了卓越的組織認(rèn)同。

共擔(dān)責(zé)任隨著企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)環(huán)境而變化, 這個(gè)過程必須在相互義務(wù)中確保信任度和公平感, 基本原理是發(fā)揮績(jī)效評(píng)估和績(jī)效責(zé)任的協(xié)同效應(yīng), 協(xié)同的效應(yīng)本質(zhì)上反映權(quán)責(zé)配置的組織結(jié)構(gòu), 保證決策權(quán)分配與責(zé)任分配相符是績(jī)效認(rèn)同提升的主要手段和組織績(jī)效成功的關(guān)鍵,采用高績(jī)效認(rèn)同的企業(yè)往往表現(xiàn)出很高的共擔(dān)責(zé)任水平。在個(gè)體層面, L公司對(duì)員工績(jī)效評(píng)價(jià)原則上參照實(shí)績(jī), 但如考慮到公司沒有給他發(fā)揮自身能力的機(jī)會(huì), 則按其保留能力給予績(jī)效補(bǔ)正, 這樣的舉措非常有效地將員工聚合起來為一個(gè)共同愿景而奮斗。

4.4 價(jià)值驅(qū)動(dòng)績(jī)效關(guān)系協(xié)調(diào), 促進(jìn)組織網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)

無論是組織還是個(gè)人, 都必須以系統(tǒng)和發(fā)展的眼光來認(rèn)識(shí)和理解績(jī)效（楊杰, 方俐洛, 凌文銓, 2001）, 從強(qiáng)調(diào)即期運(yùn)營(yíng)績(jī)效到并重未來發(fā)展績(jī)效, 從聚焦組織運(yùn)營(yíng)目標(biāo)到注重與員工的共同利益, 強(qiáng)調(diào)效率的業(yè)務(wù)單元需要保持固定機(jī)械的組織結(jié)構(gòu), 而強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的業(yè)務(wù)單元最好是保持非正式的組織結(jié)構(gòu), 這些都需要在企業(yè)資源分配的零和中博弈均衡?？?jī)效關(guān)系協(xié)調(diào)綜合考慮績(jī)效結(jié)果、管理過程以及實(shí)現(xiàn)的組織方式三因素的相互影響, 協(xié)調(diào)的績(jī)效關(guān)系意味著對(duì)有效執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃所需的組織社會(huì)環(huán)境、員工效能心理的一種維持或改善。例如, 在引入精益管理思想過程中, L公司為實(shí)現(xiàn)通過持續(xù)改善不斷消除浪費(fèi)的目標(biāo),一個(gè)重要途徑就是設(shè)計(jì)并建立公司精益化生產(chǎn)、精細(xì)化管理和合理化建議活動(dòng)的互動(dòng)網(wǎng)絡(luò), 將結(jié)構(gòu)調(diào)整、技術(shù)創(chuàng)新和基礎(chǔ)管理作為工作主線, 向內(nèi)不斷查找問題, 向外不斷比較差距, 這樣的互動(dòng)方式使員工相互配合、相互合作,持續(xù)地增值組織價(jià)值目標(biāo)。

組織網(wǎng)絡(luò)之所以重要是因?yàn)槠髽I(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理通常是將組織單元或個(gè)體的關(guān)注點(diǎn)焦點(diǎn)化, 進(jìn)而催生對(duì)交流及互動(dòng)的需求。企業(yè)對(duì)其組織單元進(jìn)行結(jié)構(gòu)差異化, 必須同時(shí)考慮協(xié)調(diào)問題, 協(xié)調(diào)方法一般包括標(biāo)準(zhǔn)化、正規(guī)化和計(jì)劃,這些方法反映的都是組織單元或個(gè)體的行動(dòng)超出其職責(zé)說明書的那些內(nèi)容。在L公司, 各項(xiàng)生產(chǎn)加工活動(dòng)通過標(biāo)準(zhǔn)的操作流程和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來協(xié)調(diào), 標(biāo)準(zhǔn)化即可約束員工行為,又能對(duì)不同組織單元進(jìn)行整合, 產(chǎn)品批產(chǎn)計(jì)劃讓需要配合的組織單元彼此溝通, 確立共同的方向, 能夠在相互調(diào)整的原則下設(shè)計(jì)各方都能接受的行動(dòng)方案。行動(dòng)是價(jià)值驅(qū)動(dòng)力的外在反映, 當(dāng)個(gè)體的價(jià)值驅(qū)動(dòng)力與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)有效結(jié)合時(shí), 良性互動(dòng)的組織網(wǎng)絡(luò)可以體現(xiàn)為各組織單元或個(gè)體承擔(dān)相應(yīng)職責(zé)角色的有效程度。此外, 互動(dòng)的組織網(wǎng)絡(luò)還能夠促進(jìn)企業(yè)中知識(shí)、技能的流動(dòng), 能夠提高企業(yè)達(dá)成其發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的能力, 企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效提高反過來也能為個(gè)體價(jià)值驅(qū)動(dòng)力實(shí)現(xiàn)提供更好的條件。

5 結(jié)束語

5.1 實(shí)踐意義與結(jié)論

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃能否實(shí)現(xiàn), 最終體現(xiàn)在運(yùn)營(yíng)計(jì)劃能否層層分解落實(shí)到每位員工身上, 促使每位員工都能承擔(dān)實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的責(zé)任。在現(xiàn)代的績(jī)效管理理念中,要保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn), 除了幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地之外, 還要幫助員工改進(jìn)績(jī)效, 實(shí)現(xiàn)個(gè)體發(fā)展和組織長(zhǎng)青共生, 如果良性循環(huán), 這其實(shí)是一個(gè)雙贏的過程。

員工效能感知的企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理以績(jī)效價(jià)值度量機(jī)制建立為目標(biāo), 利用IPO要素搭建以工作責(zé)任、權(quán)利期望、組織角色為框架的員工效能感知環(huán)境, 通過CRSI元素不斷調(diào)節(jié)員工的價(jià)值感知水平, 實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源配置使用、組織運(yùn)營(yíng)績(jī)效和風(fēng)險(xiǎn)要素之間的動(dòng)態(tài)平衡, 保證組織運(yùn)營(yíng)計(jì)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配, 企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的目標(biāo)定義與企業(yè)戰(zhàn)略、適應(yīng)力與問責(zé)制、個(gè)人利益與組織成功等多種矛盾關(guān)系得到較好的平衡, 企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理體系得到有效定位。企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理框架既構(gòu)建了全面覆蓋企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理各個(gè)環(huán)節(jié)要素的價(jià)值體系, 也包括了所含任務(wù)元素的深化路徑, 可以有效應(yīng)對(duì)產(chǎn)品技術(shù)的快速進(jìn)步和行業(yè)市場(chǎng)存在的諸多變化挑戰(zhàn)。

表1 L公司企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理最佳實(shí)踐

績(jī)效指標(biāo)層級(jí)、管理過程和組織結(jié)構(gòu)三維IPO要素并非獨(dú)立存在并運(yùn)轉(zhuǎn), 這些要素通過控制、責(zé)任、支持、影響四個(gè)幅面中關(guān)鍵性的CRSI元素而相互依存、動(dòng)態(tài)協(xié)同,通過打造戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型背景下的企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理實(shí)踐框架,L公司最大限度地將一系列相互聯(lián)系、相互促進(jìn)的企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理實(shí)踐構(gòu)成的IPO要素和CRSI元素整合應(yīng)用起來, 顯著影響員工參與組織實(shí)踐活動(dòng), 有助于員工知識(shí)技能、工作動(dòng)機(jī)與組織承諾的提高, 使員工產(chǎn)生一系列有益的工作態(tài)度和工作行為, 有力地推動(dòng)了公司在組織管控、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造等多方面能力的全面提升。

5.2 管理啟示與展望

本研究得出的結(jié)論, 對(duì)于企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理實(shí)踐也具有一定的參考價(jià)值和借鑒意義:

首先, 要重視員工效能感知問題, 降低企業(yè)發(fā)展規(guī)劃與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃迷失在理解轉(zhuǎn)化中的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理的成功關(guān)鍵在于戰(zhàn)略開發(fā)和實(shí)施, 在戰(zhàn)略執(zhí)行和控制周期實(shí)施過程中, 企業(yè)要重視員工效能感知對(duì)員工能力行為的積極影響, 給予績(jī)效反饋使員工更加明確組織對(duì)其的期望來促進(jìn)未來業(yè)績(jī)提高。尤其是通過會(huì)同員工討論其工作表現(xiàn), 尋找原因, 進(jìn)而重新安排工作任務(wù), 或?qū)⑵湔{(diào)到更合適的崗位等“解決問題”式的方法來激發(fā)員工, 促進(jìn)員工聚焦目標(biāo), 投身工作與團(tuán)隊(duì)協(xié)作。

其次, 要重視企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效價(jià)值度量機(jī)制的調(diào)節(jié)作用,以適應(yīng)多變環(huán)境下組織的生存與發(fā)展要求。今天, 增強(qiáng)迅速適應(yīng)新變化的能力比周密的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和穩(wěn)定的發(fā)展戰(zhàn)略更加重要, IPO要素和CRSI元素將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃置于企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理框架的中心, 是用于調(diào)整績(jī)效管理框架以使組織適應(yīng)環(huán)境變化的一系列工具, 成為左右企業(yè)組織變革與持續(xù)成長(zhǎng)的關(guān)鍵因素, 而這每一項(xiàng)都可以隨企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整, 通過合理地調(diào)節(jié)和聚攏員工的效能感知水平, 確保企業(yè)戰(zhàn)略得以成功地執(zhí)行。

另外, 企業(yè)要關(guān)注和分析員工的能力行為, 提高員工的組織支持感。伴隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)分層帶來的價(jià)值觀多元化, 人的自我意識(shí)開始復(fù)蘇, 工作動(dòng)機(jī)的多元性逐漸增加, 員工來到企業(yè)或許不僅僅是迫于生計(jì)、上班掙錢、養(yǎng)家糊口這么簡(jiǎn)單, 他們也許還希望在組織中得到更多的歸屬感、成就感和發(fā)展機(jī)遇。但是企業(yè)無法知道某一特定的員工的需求, 因此如何釋放員工所擁有的技能和知識(shí)等隱性資源的能力, 讓員工將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一, 使員工從工作中得到價(jià)值和意義, 越來越不是件容易的事,這也是所有企業(yè)面對(duì)的共同挑戰(zhàn)。