管理會計在外貿(mào)企業(yè)中的應用研究

莊靜娟 任彬芳 盧洪霞

【摘要】管理會計是運用企業(yè)現(xiàn)有及潛在資源進行的經(jīng)濟管理活動，以提高企業(yè)經(jīng)濟效益為目的，為企業(yè)內(nèi)部管理者的合理、效率經(jīng)營提供可靠依據(jù)。2014年10月27日，財政部以財會〔2014〕27號印發(fā)《財政部關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導意見》。該《意見》給我國企業(yè)管理會計應用帶來新的機遇，讓更多企業(yè)意識到管理會計的重要性，為推進管理會計建設(shè)營造了較好的環(huán)境。本文以寧波獅丹努集團公司的管理會計應用實踐為例，對管理會計在外貿(mào)企業(yè)經(jīng)營過程的價值創(chuàng)造作用進行探討，以期為我國有序地推進企業(yè)或組織間的制度創(chuàng)新，努力構(gòu)建中國特色的管理會計理論與方法體系作出貢獻。

【關(guān)鍵詞】管理會計；企業(yè)應用；案例研究

【中圖分類號】F234；F275

一、引言

管理會計是會計的重要分支，主要服務于單位內(nèi)部管理需要，是通過利用相關(guān)信息，有機融合財務與業(yè)務活動，在單位規(guī)劃、決策、控制和評價等方面發(fā)揮重要作用的管理活動。他側(cè)重于規(guī)劃企業(yè)未來的發(fā)展，通過管理會計的過程控制，幫助企業(yè)提高效益，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，因此，在企業(yè)管理中有著不可或缺的地位。

管理會計在企業(yè)經(jīng)營管理中有著不容忽視的作用，可以為管理者提供各種相關(guān)管理信息，通過對現(xiàn)有數(shù)據(jù)分析，進行預測，使管理者直接參與到企業(yè)決策過程中，充分調(diào)動管理者積極性，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。所以，企業(yè)推行管理會計的應用實施是大勢所趨，也是切身需要。

二、案例介紹

寧波獅丹努集團有限公司原名寧波東方宏業(yè)制衣有限公司，創(chuàng)建于1994年5月，是一家股份制集團型企業(yè)，享有進出口權(quán)，現(xiàn)有員工7 000余人。公司下屬三家進出口公司，六家國內(nèi)工業(yè)生產(chǎn)型企業(yè)，以及香港、新加坡及柬埔寨、緬甸、越南海外公司和二家紡織質(zhì)量技術(shù)服務公司。公司對產(chǎn)品質(zhì)量致力于規(guī)范化、現(xiàn)代化管理，以品種多、質(zhì)量高、服務佳，服務于客戶，發(fā)展迅速。

寧波獅丹努集團有限公司歷經(jīng)20年努力，已發(fā)展為目前集國際貿(mào)易、自主品牌營銷、服裝生產(chǎn)、金融投資和房地產(chǎn)開發(fā)為一體的集團型針織服裝企業(yè)。公司主要以外貿(mào)出口服裝為主，業(yè)務量逐年遞增，發(fā)展形勢良好。同時也贏得了許多國際知名品牌的貼牌授權(quán)加工。但面對激烈的國際貿(mào)易競爭，在原材料成本不斷上升的情況下，對這種出口型企業(yè)造成很大壓力，必須做好成本監(jiān)控，加強自身的綜合實力，加快產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新。

正在獅丹努集團面臨嚴峻挑戰(zhàn)尋求突破的同時，財政部出臺了一系列推進管理會計體系建設(shè)政策，2014年10月財政部下發(fā)《關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導意見》（財會〔2014〕27號）、2015年12月財政部下發(fā)《管理會計基本指引（征求意見稿）》、2016年6月財政部下發(fā)《管理會計基本指引》及12月財政部下發(fā)《管理會計應用指引第100號——戰(zhàn)略管理》等22項管理會計應用指引征求意見稿。管理會計涉及到組織戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)鏈整合與組織間協(xié)作、流程導向與價值管理、網(wǎng)絡化與信息集成等諸多方面，縮減成本，提升企業(yè)價值，適時的滿足了獅丹努的變革之路。

三、管理會計應用試點實踐中遇到的問題

2016年初，由寧波市財政局牽頭，組織大校企合作，推動管理會計項目在企事業(yè)單位的試點應用。寧波大學教師組成的專家隊伍與寧波獅丹努公司合作，將研究成果用于實踐，把管理會計運用于企業(yè)經(jīng)營管理過程中，向公司提供了貼近公司實際管理分板塊績效考核體系的設(shè)計方案，包括海外管理中心、進出口公司和制造工廠等。

（一）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不清晰

寧波獅丹努集團在梳理組織結(jié)構(gòu)時發(fā)現(xiàn)企業(yè)目前的組織結(jié)構(gòu)框架混亂，結(jié)構(gòu)不明晰，管理不便。企業(yè)的組織管理主要采取“一拖一”和“一加一”的模式。公司起初有兩個生產(chǎn)基地為A子公司和B子公司，下屬各有三個車間，為了滿足客戶和業(yè)務量增大的需求，公司采取有人才、有技術(shù)、有效益的老車間以“一拖一”的方式，復制新生產(chǎn)車間，重新組合成一家C子公司。在當時特定歷史條件下，為公司穩(wěn)中求大邁出堅強的一步，也保證這幾年生產(chǎn)基地形象給客人留下很深的印象，訂單源源不斷。

D外貿(mào)公司也是如此，為了加強各車間自有競爭力，合理布局各客戶訂單，從現(xiàn)有經(jīng)驗豐富、有創(chuàng)業(yè)熱情的年輕人中選拔出來，老車間廠長配合、支持，自己嘗試接國外訂單，這種創(chuàng)新我們稱之為“一加一”。“一拖一”和“一加一”的模式，為公司這幾年的發(fā)展作出了很大貢獻，但也逐漸顯現(xiàn)出一些問題，給信息化管理帶來了非常大的難度，上下級關(guān)系不清淅，在審批流程上無法設(shè)置，無法落實信息化實際應用。

（二）績效考核方案實際落實效果不理想

公司經(jīng)過近20年發(fā)展，年銷售已達50多億，多次引進績效考核卻開展緩慢，從以上生產(chǎn)組織架構(gòu)可知，主要是因為公司未按照經(jīng)營流程設(shè)置組織架構(gòu)，職責交叉，權(quán)責不清，管理部門接口過多，存在多頭領(lǐng)導，人力成本增加，導致績效考核難以落實。

（三）產(chǎn)銷分離下的粗放型管理

在公司起步階段，生產(chǎn)訂單多從其他外貿(mào)公司接，獲取的利潤微薄。之后為了給企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，公司培養(yǎng)青年骨干開展業(yè)務工作，公司對生產(chǎn)和外貿(mào)業(yè)務員進行銷售和利潤兩個指標考核，在開始階段，大家都是利潤中心、責任中心，相互有配合，但更重要的是競爭，為了創(chuàng)收，為了考核，生產(chǎn)、業(yè)務圍繞這兩個指標開展工作，雖然屢次提到質(zhì)量問題，質(zhì)量逐漸成為制約公司發(fā)展的絆腳石。所以，生產(chǎn)和業(yè)務擴大到一定水平后，原管理重點迫切需要改變，要還原到生產(chǎn)基地配套產(chǎn)量和質(zhì)量及成本管理的考核，業(yè)務著重于業(yè)務、客戶等，才能讓公司有序、健康、穩(wěn)步的發(fā)展。

（四）對管理會計認識不足重視不夠

管理會計與傳統(tǒng)的財務會計有著顯著的不同，但在實體企業(yè)中很容易混為一談，以為管理會計是會計的事，特別是大部分財務人員從事基礎(chǔ)工作，在管理層眼里是以核算為主的職業(yè)人群，從而使管理會計在企業(yè)中應用很難實現(xiàn)。

管理會計著重為企業(yè)改善經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟效益服務，其將傳統(tǒng)財務會計單純核算的職能擴展為解析過去、控制現(xiàn)在與籌劃未來的有機結(jié)合。管理會計是全員參加的管理過程，與經(jīng)濟業(yè)務核算流程相關(guān)的各個崗位都屬于管理會計的范疇。如公司里的核價、計劃、人資工價核算都構(gòu)成管理會計管理的內(nèi)容，管理會計是“向前看”的思維方式，這與事后核算為主的財務會計有根本性的區(qū)別，從而使管理會計人員參與到企業(yè)的經(jīng)營管理中。公司很多會計人員充實到核價、計劃、人資等各種崗位，這些工作人員認為與財務脫節(jié)不安心于本職工作，管理層也未認識到他們從本質(zhì)上從事的其實就是管理會計的崗位，把他們的工作性質(zhì)與會計嚴格區(qū)分，這些認識都是對管理會計概念認識不夠造成的，嚴重制約管理會計在企業(yè)中的應用與發(fā)展。

四、獅丹努集團管理會計應用實踐與成果

（一）重塑公司組織架構(gòu)，明晰權(quán)責

企業(yè)對生產(chǎn)基地各車間及貿(mào)易部重組，統(tǒng)一行政和業(yè)務領(lǐng)導關(guān)系，理順組織架構(gòu)，明確職責。各車間不再按管理層所屬進行管理，改按生產(chǎn)基地所屬地進行統(tǒng)一管理，這樣便于子公司總經(jīng)理進行管理，節(jié)約在兩地之間往返時間和精力，可以把更多時間用于同一基地生產(chǎn)車間的管理。各車間管理干部進行互換，即保持原有團隊的凝聚力，又保證各子公司總經(jīng)理所屬車間數(shù)量不減，不影響績效考核基數(shù)。每個生產(chǎn)基地設(shè)立生產(chǎn)管理中心，形成管理和生產(chǎn)職責分離，基地管理中心負責訂單的統(tǒng)籌安排、面料組織、訂單核算、質(zhì)量管理等跟工廠有關(guān)的所有事宜，而生產(chǎn)車間負責流水線的生產(chǎn)，保證生產(chǎn)質(zhì)量，按期交貨。各業(yè)務部有實質(zhì)業(yè)務的仍然保留，解散沒有業(yè)務的部門，相關(guān)人員安排到進出口公司所需部門，保留的業(yè)務部門，不再與各車間掛勾，直接向外貿(mào)公司總經(jīng)理匯報。

這樣理順后，帶來很多變化，第一是避免多頭管理，提高了工作效率；第二是職責明確，目標確定，各崗位都有了努力的方向；第三是小車間合成大車間后，各車間的管理人員可以進行合理削減，減少人工成本；第四是各生產(chǎn)車間的管理人員集中在管理中心，統(tǒng)一在總經(jīng)理領(lǐng)導下，思想統(tǒng)一、方法統(tǒng)一，有利于訂單在各車間的協(xié)調(diào)，提高自營生產(chǎn)能力，減少外發(fā)。

（二）基于業(yè)財融合，重構(gòu)公司業(yè)務流程

在寧波大學設(shè)計方案中關(guān)于流程描述的啟發(fā)下，公司引進戴明公司專業(yè)流程指導小組，對公司的流程進行了梳理，確立了公司各項操作流程。

公司引進深圳戴明公司專業(yè)流程指導小組，對公司的管理流程進行了梳理，很好的規(guī)范優(yōu)化了公司各項管理流程，業(yè)務流程和生產(chǎn)流程。尤其是在生產(chǎn)管理過程中，精簡了很多不必要的環(huán)節(jié)，減少了浪費，提高了效率。

（三）結(jié)合公司戰(zhàn)略，重設(shè)績效考核體系

隨著組織架構(gòu)完善、職責權(quán)限明確、流程確定、流水線管理落地，各項KPI考核指標體系形成?？己酥笜瞬痪窒抻阡N售收入和利潤總額兩大指標，突出產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)第一生產(chǎn)力，把STOP訂單放進每個板塊考核指標中，還擴展到生產(chǎn)、業(yè)務開展的全過程中關(guān)鍵環(huán)節(jié)的指標。如生產(chǎn)板塊的KPI指標體系如表1所示。

通過KPI體系的建立和實施，使員工個人和部門的責權(quán)利明確、具體。使個人、團隊和公司的目標融為一體，促進全員參與的積極性，既提高了管理效率又提高了員工素質(zhì)，增強了企業(yè)內(nèi)部良好溝通，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標起到了很強的促進作用。

（四）加強信息化建設(shè)，實現(xiàn)精細化管理

流水線的精細化生產(chǎn)管理，提高自營生產(chǎn)能力，提高員工勞動生產(chǎn)率。小車間合并成大車間后，生產(chǎn)管理不是粗放，而是更精更細了，公司建立了一整套管理辦法來保證每條流水線的管理，至此，流水線管理方法確立。各車間所接訂單按流水線安排計劃，形成每個月的生產(chǎn)預警計劃，管理中心對各車間的生產(chǎn)預警表按IE測算的各車間產(chǎn)能進行核對，分析其合理和可操作性，對超出車間產(chǎn)能的訂單安排到其他車間，超出本生產(chǎn)基地的訂單，與其他生產(chǎn)基地溝通，盡可能安排在集團內(nèi)工廠生產(chǎn)，提高集團整體自營生產(chǎn)能力，保質(zhì)保量保交期。在流水線實際操作過程中，追蹤每條流水線的日產(chǎn)出量，及時與日目標計劃比較，找出差距，及時跟進，保證每月生產(chǎn)計劃的完成。

通過日產(chǎn)出量統(tǒng)計，比較跟進，生產(chǎn)預警表，IE核對，以及與其他基地的溝通安排，進行了資源的合理共享，整個流程把成本控制從事后改到了事前，體現(xiàn)了管理會計成本控制的過程，把管理會計理念真正在企業(yè)管理中起到了計劃、實施、分析、調(diào)節(jié)、控制的作用。

五、結(jié)束語

在管理會計試點推進過程中，公司抓住契機，借助校企合作的設(shè)計方案，大膽改革，勇于實踐，導入全新的績效考核體系，圍繞考核體系，開展相關(guān)各方面的改革，建立符合公司實際的組織架構(gòu)、各項業(yè)務流程、統(tǒng)計分析及KPI指標體系把管理會計運用于在生產(chǎn)經(jīng)營各關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在減少員工成本基礎(chǔ)上提高全體員工工作熱情和管理能力，全員勞動效率大幅提高，公司在銷售穩(wěn)步增長同時，效益獲得同比40%多的增長，創(chuàng)歷史新高。

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