“一帶一路”下我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)共享模式建設(shè)研究

趙男男 湯健華

【摘要】在“一帶一路”倡議帶動(dòng)下，我國(guó)企業(yè)更多傾向于海外發(fā)展，跨國(guó)企業(yè)面臨著分散式的財(cái)務(wù)核算及管理模式，呈現(xiàn)出財(cái)務(wù)管理弱化等問題。本文根據(jù)跨國(guó)企業(yè)迫切需求高效率、低成本、控制性強(qiáng)的財(cái)務(wù)管理模式的實(shí)際情況，提出建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，解決跨國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)管理面臨的問題。

【關(guān)鍵詞】一帶一路；跨國(guó)企業(yè)；財(cái)務(wù)共享

【中圖分類號(hào)】F234.4；F275

“一帶一路”倡議為我國(guó)企業(yè)提供了更大的發(fā)展平臺(tái)，同時(shí)也使企業(yè)財(cái)務(wù)管理面臨著環(huán)境變遷帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。隨著“一帶一路”倡議的推進(jìn)，企業(yè)在全國(guó)乃至全球建立分公司的同時(shí)，也會(huì)隨之設(shè)立配套的財(cái)務(wù)體制，若從企業(yè)財(cái)務(wù)管理的大視角來說，財(cái)務(wù)管理體系實(shí)質(zhì)是被分散化了，這必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)管理約束力相較之前有所下降。就大型企業(yè)自身管理體系來說，分散的財(cái)務(wù)管理體系首先帶來的就是企業(yè)管理運(yùn)營(yíng)成本迅速攀升的問題，其次就是管理效率的下滑。畢竟所有的分支財(cái)務(wù)部門必然會(huì)將自身工作的需求放在第一位，致使企業(yè)整體的財(cái)務(wù)體系運(yùn)行反而受到阻礙，這些問題嚴(yán)重限制了企業(yè)穩(wěn)健、持續(xù)的發(fā)展。在“一帶一路”倡議帶動(dòng)下，我國(guó)公司更多傾向于海外發(fā)展，如何在擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模和發(fā)展空間的同時(shí)，保障企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平，是目前亟待解決的重要問題。本文特別就跨國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在企業(yè)財(cái)務(wù)管理問題解決中所起到的積極作用開展分析研討。

一、財(cái)務(wù)共享模式的優(yōu)勢(shì)

（一）全面提升工作效率和服務(wù)質(zhì)量

沒有配備財(cái)務(wù)共享服務(wù)的跨國(guó)企業(yè)，通常是由總公司的財(cái)務(wù)部門對(duì)接各分公司的財(cái)務(wù)部門，并且逐一在對(duì)接過程中完成相應(yīng)的財(cái)務(wù)工作。該體系看似不存在問題，但在企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大時(shí)，就會(huì)體現(xiàn)出弊端，即企業(yè)不得不在人力、財(cái)務(wù)等管理上投入更多成本。然而這一問題在財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系中，就不攻自破了，總公司的管理者可以借助該平臺(tái)快速實(shí)現(xiàn)分公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人之間的工作交流，成本大幅降低，自然效率也隨之增長(zhǎng)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)于總公司更快更好地掌握企業(yè)各部門運(yùn)營(yíng)情況有益無害，能夠使企業(yè)迅速整合相關(guān)數(shù)據(jù)，分析企業(yè)的基本運(yùn)營(yíng)狀態(tài)。

（二）減少財(cái)務(wù)成本

財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系建成前，企業(yè)的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)是總公司領(lǐng)導(dǎo)，下屬各分公司建立相應(yīng)的財(cái)務(wù)部門這一模式。這會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)體系過于龐大，財(cái)務(wù)管理成本由于組織機(jī)構(gòu)居高不下。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式則可以使得同一工作人員同時(shí)行使各分公司的同一職能，避免重復(fù)安排人手。企業(yè)不必為每個(gè)區(qū)域配備人員，同時(shí)明晰權(quán)責(zé)劃分、促進(jìn)溝通協(xié)調(diào)。會(huì)計(jì)核算可以拆解為多個(gè)工作崗位，盡可能的流程化和規(guī)范化，明確相應(yīng)的權(quán)責(zé)，因此能夠?qū)崿F(xiàn)增加服務(wù)質(zhì)量和減少相同崗位員工的數(shù)量。財(cái)務(wù)共享服務(wù)使總公司立即能為新建的跨國(guó)公司提供財(cái)務(wù)服務(wù)，這大大減少前期的建設(shè)成本，提高了財(cái)務(wù)核算效率。

（三）推動(dòng)公司財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型和發(fā)展戰(zhàn)略

財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系對(duì)于財(cái)務(wù)核算人員在企業(yè)中的功能進(jìn)行了重新定位，財(cái)務(wù)核算人員不再僅僅是企業(yè)已有績(jī)效的核算者，而是為企業(yè)發(fā)展進(jìn)行創(chuàng)造的工作者。其職能從簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)匯總和分析，擴(kuò)大到了中心數(shù)據(jù)處理和對(duì)應(yīng)的企業(yè)運(yùn)營(yíng)情況分析，以及相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略決策建議制定等范疇，推動(dòng)了戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的發(fā)展。同時(shí)，自枯燥重復(fù)的數(shù)據(jù)工作中解脫的財(cái)務(wù)人員能夠更為積極地投入到新的職能行使之中，在對(duì)于數(shù)據(jù)背后蘊(yùn)含的企業(yè)發(fā)展信息的梳理和分析過程中，他們能夠遴選出對(duì)企業(yè)發(fā)展有參考價(jià)值的信息。財(cái)務(wù)工作者作為高層管理者和決策者的重要輔助，為企業(yè)提供全方面的數(shù)據(jù)支持。

（四）加強(qiáng)內(nèi)部控制的建設(shè)和促進(jìn)統(tǒng)一管理

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)立，將會(huì)使會(huì)計(jì)信息化系統(tǒng)與企業(yè)的其余系統(tǒng)呈現(xiàn)出一體化，總公司能夠即時(shí)對(duì)分公司的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)予以把握，企業(yè)能夠更快地進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析，從而快速歸類增值業(yè)務(wù)與非增值業(yè)務(wù)，保持并且優(yōu)化增值業(yè)務(wù)，減少甚至剔除非增值業(yè)務(wù)。同時(shí)，財(cái)務(wù)人員能夠通過各種系統(tǒng)以最快的速度接觸與之相關(guān)的非財(cái)務(wù)信息，對(duì)經(jīng)營(yíng)情況、經(jīng)濟(jì)效益較差的子公司及時(shí)提出可行的建議，進(jìn)而參與到內(nèi)控中。

二、財(cái)務(wù)共享模式建設(shè)策略

（一）戰(zhàn)略定位是首要前提

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)立之后，必須把握好在企業(yè)中的戰(zhàn)略定位。公司能夠借助財(cái)務(wù)共享服務(wù)有怎樣的提升？從長(zhǎng)遠(yuǎn)方面思考，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略目標(biāo)和中心地位，對(duì)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃而言無疑存在巨大影響，結(jié)合企業(yè)發(fā)展規(guī)劃能夠更好的對(duì)其建設(shè)活動(dòng)予以調(diào)整，便于其助益企業(yè)發(fā)展。首當(dāng)其沖的問題是跨國(guó)企業(yè)中分公司展現(xiàn)出分散化特征的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算制度，為解決該問題，制定了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略目標(biāo)后，公司設(shè)計(jì)建設(shè)藍(lán)圖、合理設(shè)計(jì)構(gòu)建方案，選擇適合集團(tuán)企業(yè)的難易程度的建設(shè)路徑，初步明確以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)為主的核心業(yè)務(wù)，并且確定由總負(fù)責(zé)人牽頭組織實(shí)施。

（二）流程再造是重要基礎(chǔ)

明確了戰(zhàn)略定位后，則需要對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的所有財(cái)務(wù)流程進(jìn)行再造，畢竟業(yè)務(wù)流程體系的完善是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)核心內(nèi)容之一。參考“一帶一路”的發(fā)展策略和相同或相近類型企業(yè)的流程，按照新的業(yè)務(wù)流程編制各類標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)流程，配備流程的說明，揭示流程的相關(guān)關(guān)系和信息需求。同時(shí)注意把握流程建設(shè)實(shí)況，按照落實(shí)過程中出現(xiàn)的實(shí)際問題予以調(diào)整，便于快速使流程融入到企業(yè)管理體系之中。可能解決現(xiàn)有流程重疊或沒有必要的步驟，提高各個(gè)環(huán)節(jié)的銜接效率。此外，標(biāo)準(zhǔn)化流程并不意味著流程必須保持機(jī)械刻板，對(duì)于未來的企業(yè)而言，標(biāo)準(zhǔn)化流程并不能保證對(duì)自身的促進(jìn)作用，因此需要時(shí)刻結(jié)合企業(yè)發(fā)展實(shí)況予以改進(jìn)。

（三）信息技術(shù)是業(yè)務(wù)保障

“一帶一路”倡議的實(shí)施，促進(jìn)了我國(guó)企業(yè)向跨國(guó)公司的轉(zhuǎn)型。財(cái)務(wù)共享服務(wù)恰恰解決了這一過程中財(cái)務(wù)管理冗雜的問題，將財(cái)務(wù)的實(shí)際業(yè)務(wù)和具體核算拆解開來，這樣可以解決跨國(guó)公司建設(shè)初期財(cái)務(wù)核算的根本問題。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)是完全離不開財(cái)務(wù)軟件和相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)計(jì)算技術(shù)的，這也是其超越物理空間距離，完成財(cái)務(wù)工作的根本技術(shù)依據(jù)。在龐大而無形的信息系統(tǒng)支持之下，開展對(duì)于業(yè)務(wù)流程、管理制度以及業(yè)務(wù)開展方式等一系列內(nèi)容的優(yōu)化，是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心完成其戰(zhàn)略目標(biāo)的根本方式?；ヂ?lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)媒介使得財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)用海量的存儲(chǔ)空間及分布式計(jì)算能力使統(tǒng)一財(cái)務(wù)信息的處理成為可能。

（四）業(yè)務(wù)培訓(xùn)是組織保障

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)對(duì)財(cái)務(wù)人員來說是一次職能革命，他們的工作主要內(nèi)容不再是對(duì)已有數(shù)據(jù)枯燥地反復(fù)核算、整理和歸納分析。但這并不是工作任務(wù)的削弱，恰恰還是其職能重要性的強(qiáng)化。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心使得財(cái)務(wù)工作者面臨了全新的財(cái)務(wù)工作時(shí)代，并且這一服務(wù)體系還在不斷進(jìn)化和完善之中。在建設(shè)初期，服務(wù)中心依然需要依賴人工處理大量業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)人員應(yīng)當(dāng)和財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心體系共同發(fā)展，一起進(jìn)步。在新的財(cái)務(wù)管理技術(shù)系統(tǒng)應(yīng)用時(shí)，為避免財(cái)務(wù)人員由于功能陌生而導(dǎo)致的工作疏漏，需要安排一批了解業(yè)務(wù)、了解系統(tǒng)的技術(shù)人才對(duì)流程進(jìn)行持續(xù)的優(yōu)化和一批財(cái)務(wù)上的人才協(xié)助改進(jìn)，使其不脫離企業(yè)整體對(duì)于公司發(fā)展戰(zhàn)略、成本管理等方面的要求，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)對(duì)人工處理中的簡(jiǎn)單、大量、重復(fù)的業(yè)務(wù)自動(dòng)化、系統(tǒng)化。然而這種能力不是與生俱來的，是需要一朝一夕的培養(yǎng)，其中更需要公司的大力支持，對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)。人員培訓(xùn)內(nèi)容需要與財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系相匹配，并且在不同的階段，人員培訓(xùn)的內(nèi)容和培訓(xùn)對(duì)象和方式也存在差異。同時(shí)要按照業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)流程進(jìn)行針對(duì)性業(yè)務(wù)培訓(xùn)，使培訓(xùn)內(nèi)容符合自己所專屬的工作崗位，為公司建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供實(shí)踐指導(dǎo)。

三、結(jié)束語

隨著“一帶一路”倡議的不斷推進(jìn)，企業(yè)集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將會(huì)成為企業(yè)建立跨國(guó)公司必備條件，因?yàn)閷I(yè)化、精細(xì)化的財(cái)務(wù)處理能極大地減少前期在財(cái)務(wù)方面的投入和提高財(cái)務(wù)管理的效率，確保海外財(cái)務(wù)管理得到及時(shí)、準(zhǔn)確的處理，從而促進(jìn)跨國(guó)子公司的穩(wěn)定發(fā)展。由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)需要較長(zhǎng)的建設(shè)周期和大量資金，故而財(cái)務(wù)共享服務(wù)的積極影響并不是立竿見影的，企業(yè)推行這一管理模式的價(jià)值，需要到財(cái)務(wù)共享服務(wù)發(fā)展成熟后才達(dá)到顯著水平。發(fā)展財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心就需要兼顧多個(gè)方面要素，才能不斷改善和發(fā)展。

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