施工企業(yè)項(xiàng)目成本管理的分析與控制

鄭 娟

一、施工項(xiàng)目成本管理概述

全過程成本管理是指成本的精細(xì)化管理，是以成本管理的科學(xué)性為依據(jù)，建立全員參與的、全過程的全面成本管理體系。在項(xiàng)目實(shí)施的整個(gè)過程中合理使用人力、財(cái)力和物力，謀求在最低成本狀態(tài)下，進(jìn)行生產(chǎn)管理與組織運(yùn)作，隨時(shí)糾正偏差，保證項(xiàng)目既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理取得更高的收益。

二、施工項(xiàng)目成本管理中存在的問題

（一）缺乏成本控制意識(shí)

從目前國有施工企業(yè)的管理方式來看，各個(gè)工程項(xiàng)目既是成本中心又是利潤中心，項(xiàng)目所有管理人員都要對(duì)成本、利潤負(fù)責(zé)，但實(shí)際工作中現(xiàn)場管理人員成本控制意識(shí)淡薄，認(rèn)為成本管控與他們無關(guān)，是造價(jià)、物資和財(cái)務(wù)部門的工作，他們只負(fù)責(zé)現(xiàn)場施工，只關(guān)注工程質(zhì)量和工期，為了質(zhì)量和工期可以犧牲成本，這種意識(shí)雖然保證了工期，但造成施工項(xiàng)目成本增加效益走低的狀況。

（二）成本控制機(jī)制薄弱

1.施工企業(yè)對(duì)成本控制缺乏責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的管理

現(xiàn)階段施工企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目管理的第一責(zé)任人，是項(xiàng)目利潤中心、成本中心的負(fù)責(zé)人，但對(duì)諸如分包隊(duì)合同額的調(diào)整、現(xiàn)場臨時(shí)用工等增加項(xiàng)目成本的問題，項(xiàng)目經(jīng)理并不在意，企業(yè)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理成本管控責(zé)任的界定并不明確；而項(xiàng)目管理人員對(duì)項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)的工作責(zé)權(quán)不清，沒有進(jìn)行明確的職責(zé)劃分，難以考核評(píng)價(jià)，且工資與其工作情況未能掛鉤，沒有完善的成本管理制度，致使項(xiàng)目管理人員對(duì)成本消耗缺乏整體的認(rèn)識(shí)。

2.部門間沒有統(tǒng)一的成本控制機(jī)制

各個(gè)歸口部門對(duì)成本控制的責(zé)任模糊，對(duì)成本把控過于簡單，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程中增加的細(xì)節(jié)導(dǎo)致成本增加，歸口部門責(zé)任難以界定。對(duì)于趕工期的項(xiàng)目，沒有完整的施工圖紙和施工計(jì)劃，僅按施工過程向前推進(jìn)，從而導(dǎo)致發(fā)生的項(xiàng)目成本歸口難度大。部門之間協(xié)調(diào)不暢，造價(jià)、物資、財(cái)務(wù)及工程等成本相關(guān)的平級(jí)部門，任何一環(huán)跟不上進(jìn)度都會(huì)影響后續(xù)工作的開展，各類階段性數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)和測算難度加大，各個(gè)歸口部門的數(shù)據(jù)口徑不一致，導(dǎo)致數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)不全或重復(fù)，歸口部門互相推卸責(zé)任，影響成本控制措施的有效利用。

（三）成本控制手段單一

施工過程中缺乏監(jiān)管手段，施工項(xiàng)目普遍采用的是粗放式管理，項(xiàng)目實(shí)施時(shí)間較長，再加上如地質(zhì)條件等客觀因素引發(fā)諸多不確定性因素，決定施工過程中應(yīng)有完整的數(shù)據(jù)進(jìn)行備查，但實(shí)際工作中對(duì)原材料領(lǐng)用、工人進(jìn)出場記錄及出勤情況、施工日志等缺乏完整的記錄，各項(xiàng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)完全依靠手工操作，各歸口部門數(shù)據(jù)難以吻合，沒有一套準(zhǔn)確、完整的數(shù)據(jù)，對(duì)施工進(jìn)度、工程質(zhì)量、成本費(fèi)用、歸集程度都將產(chǎn)生不良的影響，不能為成本分析提供有效的依據(jù)。

（四）成本控制環(huán)境混亂

1.資金不足導(dǎo)致成本加大

工程項(xiàng)目管理中最困難的就是施工過程中資金不到位，不能及時(shí)發(fā)放民工工資，并拖延分包隊(duì)、供應(yīng)商的款項(xiàng)，造成工人尋釁滋事、上門討薪，分包商協(xié)商不暢抬高合同額及計(jì)價(jià)金額，物資供應(yīng)商不付款不發(fā)貨造成停工的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，導(dǎo)致供求關(guān)系惡化。在資金供應(yīng)不足的情況下，如向上級(jí)單位申請(qǐng)借款會(huì)孳生利息，辦理銀行承兌匯票會(huì)有貼息，供應(yīng)商也會(huì)將貼息加到材料成本當(dāng)中去，由此，資金不足會(huì)產(chǎn)生各種不可控情形增加施工成本。

2.包合同中標(biāo)價(jià)低，利潤空間小

市場不規(guī)范，供求失衡，日益激烈的市場競爭導(dǎo)致中標(biāo)價(jià)格不合理，業(yè)主壓低中標(biāo)價(jià)格，或者不遵循項(xiàng)目實(shí)際需求，單方面縮短合同工期，業(yè)主將各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給施工企業(yè)，造成施工企業(yè)成本測算不全面、不準(zhǔn)確，與實(shí)際發(fā)生成本相差甚遠(yuǎn)，因此，總包合同中標(biāo)價(jià)不合理直接導(dǎo)致項(xiàng)目收益低。

3.分包隊(duì)伍管理混亂

一是缺乏嚴(yán)格的準(zhǔn)入和招投標(biāo)制度，分包商違規(guī)經(jīng)營和無資質(zhì)掛靠的現(xiàn)象嚴(yán)重。施工企業(yè)對(duì)分包單位的資質(zhì)沒有進(jìn)行嚴(yán)格審查，有的分包商為攬到工程，偽造資質(zhì)證明。如果僅從企業(yè)資質(zhì)和注冊(cè)資本考察，難以辨識(shí)分包企業(yè)的資質(zhì)情況。如分包過程中出現(xiàn)多單位同時(shí)掛靠同一家建筑公司，素質(zhì)水平參差不齊，分包成本難以劃分；一些包工老板為了盲目追求利益，偷工減料，以次充好，對(duì)施工企業(yè)造成危害。分包市場亂象叢生，企業(yè)沒有足夠的人力物力進(jìn)行管理，被分包單位牽制，影響施工企業(yè)的工程質(zhì)量、造成成本風(fēng)險(xiǎn)。

二是合同簽訂不規(guī)范、合同意識(shí)淡薄。合同簽訂是工程實(shí)施的關(guān)鍵步驟，合同意識(shí)的強(qiáng)弱是成本控制的前提。合同中會(huì)明確工期、合同發(fā)生項(xiàng)目及金額、施工要求等，是明確雙方的權(quán)利義務(wù)的重要依據(jù)。有的總包單位為了趕工期與分包商口頭約定，先上場，后補(bǔ)簽合同，但進(jìn)場施工后卻迥然不同，造成雙方不斷扯皮；或者合同條款不全面，制約效果差，都會(huì)增加總包方成本費(fèi)用，影響其經(jīng)濟(jì)效益。

三、加強(qiáng)施工項(xiàng)目成本管理的控制策略

（一）制定科學(xué)的施工組織計(jì)劃，加強(qiáng)現(xiàn)場管理，強(qiáng)化成本控制意識(shí)

施工項(xiàng)目的一切成本費(fèi)用都是由施工生產(chǎn)作業(yè)產(chǎn)生的，各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)的組織規(guī)劃是否科學(xué)決定著成本能否完整歸集，應(yīng)對(duì)施工方法、工序、各項(xiàng)作業(yè)組織形式、現(xiàn)場實(shí)際情況等進(jìn)行認(rèn)真研究分析，施工組織計(jì)劃還要具有實(shí)操性強(qiáng)的特點(diǎn)，嚴(yán)格按照規(guī)范、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量要求進(jìn)行施工，各個(gè)工序應(yīng)制定相應(yīng)的操作規(guī)程，對(duì)于不按照規(guī)定施工的，由相關(guān)責(zé)任人負(fù)責(zé)，防止質(zhì)量事故發(fā)生；同時(shí)，施工技術(shù)與經(jīng)濟(jì)指標(biāo)相結(jié)合，對(duì)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行把控，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)成本發(fā)生的合理性。

（二）構(gòu)建動(dòng)態(tài)成本控制模型，強(qiáng)化成本控制手段，健全控制機(jī)制

目前國有施工企業(yè)中使用的財(cái)務(wù)系統(tǒng)的控制模式依次是：①項(xiàng)目總預(yù)算，②各項(xiàng)責(zé)任合同，③掃描項(xiàng)目過程中的基礎(chǔ)資料、通過共享中心生成會(huì)計(jì)憑證賬簿，但各項(xiàng)數(shù)據(jù)輸入進(jìn)去并沒有建立相互聯(lián)系，沒有形成動(dòng)態(tài)管理，沒有進(jìn)行成本控制。

施工企業(yè)需改變手工統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的模式，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)管理，構(gòu)建動(dòng)態(tài)成本控制模型，利用企業(yè)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)系統(tǒng)建立綜合數(shù)據(jù)庫，職工為數(shù)據(jù)錄入人，手機(jī)APP或?qū)Ｓ檬殖纸K端為數(shù)據(jù)輸入終端，對(duì)事前、事中、事后的成本數(shù)據(jù)及時(shí)進(jìn)行錄入，并在這個(gè)過程中健全崗位責(zé)任制。

1.項(xiàng)目成本的事前預(yù)算

在項(xiàng)目籌備階段，根據(jù)施工圖紙，進(jìn)行項(xiàng)目成本總預(yù)算，同時(shí)測算項(xiàng)目預(yù)計(jì)利潤目標(biāo)。在進(jìn)行總預(yù)算時(shí)，進(jìn)一步將總成本目標(biāo)進(jìn)行分解，分解到各個(gè)作業(yè)，形成成本單元，再將成本單元?jiǎng)澐譃槿?、料、機(jī)、其他現(xiàn)場費(fèi)用，準(zhǔn)確的測算成本單元的成本清單，在綜合數(shù)據(jù)庫錄入總成本時(shí)詳細(xì)錄入各成本單元名稱及成本清單，為后續(xù)工作奠定基礎(chǔ)。

2.項(xiàng)目成本要素的事中管理

對(duì)分包合同、物資采購合同、租賃合同等各項(xiàng)合同錄入到綜合數(shù)據(jù)庫，對(duì)超預(yù)算內(nèi)容、超預(yù)算金額的合同不予以通過，必須調(diào)整時(shí)，進(jìn)行技術(shù)性論證，形成論證依據(jù)。對(duì)成本要素進(jìn)行歸集，并在實(shí)際發(fā)生中進(jìn)行控制。

（1）人工費(fèi)和分包隊(duì)的管理控制。人工費(fèi)項(xiàng)目中的人工成本包括項(xiàng)目自行發(fā)生的人工費(fèi)用和對(duì)外勞務(wù)分包的費(fèi)用。對(duì)項(xiàng)目聘用的臨時(shí)工，選擇技術(shù)好、有實(shí)力的工班。按工序、工種并結(jié)合市場價(jià)格，測算出實(shí)際人工工資總額；在用工過程中，減少不必要的返工窩工，將用工人數(shù)、工資金額輸入數(shù)據(jù)庫。系統(tǒng)隨時(shí)自動(dòng)提取數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)工人工資是否超計(jì)劃，及時(shí)采取措施糾正偏差，督促項(xiàng)目合理安排用工。對(duì)外勞務(wù)分包的成本歸集，工程部保證施工日志完整；安質(zhì)部詳細(xì)記錄工人考勤情況，通過對(duì)工人進(jìn)出場進(jìn)行安全教育，詳細(xì)掌握工人出勤，并錄入到系統(tǒng)內(nèi)，生成各個(gè)分包隊(duì)實(shí)際用工數(shù)據(jù)。與造價(jià)部門計(jì)價(jià)用工金額數(shù)量進(jìn)行對(duì)比，看是否存在虛報(bào)、多報(bào)的情況，控制勞務(wù)分包隊(duì)的人工成本。

（2）材料費(fèi)的控制。材料費(fèi)用約占到項(xiàng)目總成本的50%-60%，根據(jù)工程、造價(jià)部門提供的物資需求計(jì)劃進(jìn)行采購，采購數(shù)量不允許超過合同數(shù)量，嚴(yán)格控制材料消耗，加強(qiáng)現(xiàn)場管理，減少二次搬運(yùn)，降低倉儲(chǔ)損耗。自行采購材料領(lǐng)用時(shí)，分別按分包隊(duì)的合同名稱對(duì)發(fā)出材料按發(fā)出工程部位、金額、數(shù)量等進(jìn)行統(tǒng)計(jì)；形成采、發(fā)、收一整套完整的物資數(shù)據(jù)流，過程中根據(jù)成本預(yù)算對(duì)各個(gè)成本單元進(jìn)行用料節(jié)超分析，測算是否超額使用材料。

（3）機(jī)械使用費(fèi)的控制。在施工機(jī)械進(jìn)場前物資部門統(tǒng)籌安排使用，對(duì)所有需使用的部位進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，減少因安排不當(dāng)引起的進(jìn)場后閑置；加強(qiáng)使用的調(diào)度，盡量避免窩工，提高現(xiàn)場設(shè)備利用率。對(duì)機(jī)械進(jìn)出場時(shí)間做詳細(xì)記錄，將實(shí)際使用的臺(tái)班與預(yù)算總成本及合同約定臺(tái)班消耗進(jìn)行對(duì)比，查找原因。

（4）施工管理費(fèi)的控制。此部分費(fèi)用為項(xiàng)目管理過程中發(fā)生的間接費(fèi)用，根據(jù)合同內(nèi)容和項(xiàng)目特點(diǎn)，編制間接費(fèi)用預(yù)算，錄入系統(tǒng)內(nèi)，按照預(yù)算對(duì)間接費(fèi)用進(jìn)行控制，對(duì)每項(xiàng)發(fā)生的間接費(fèi)用有超預(yù)算的不予以報(bào)銷，系統(tǒng)自動(dòng)駁回，并按月生成節(jié)超分析。

3.項(xiàng)目成本管理的事后控制

利用綜合數(shù)據(jù)庫，根據(jù)日常錄入的各項(xiàng)數(shù)據(jù)，建立工、料、機(jī)等成本的電子臺(tái)賬，綜合各項(xiàng)電子臺(tái)賬生成各項(xiàng)成本控制表，對(duì)各個(gè)成本單元實(shí)際發(fā)生的人料機(jī)、間接費(fèi)用進(jìn)行節(jié)點(diǎn)性控制。每月由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人組織召開成本分析會(huì)，對(duì)發(fā)生成本與預(yù)算成本進(jìn)行分析，考核實(shí)際利潤與預(yù)期目標(biāo)是否有偏差，及時(shí)查找管理漏洞，分析問題原因，調(diào)整修正成本利潤指標(biāo)，制定整改措施。

綜合運(yùn)用動(dòng)態(tài)成本模型,每個(gè)成本單元發(fā)生前進(jìn)行測算過程中從計(jì)價(jià)、財(cái)務(wù)、物資、施工現(xiàn)場發(fā)生的數(shù)據(jù)不斷與測算模塊進(jìn)行橫向比較；事后對(duì)成本單元進(jìn)行縱向、橫向比較，形成一整套完整成本數(shù)據(jù)流，便于查找分析，找到成本控制的突破點(diǎn)。

4.數(shù)據(jù)歸集中形成健全的崗位責(zé)任制

每個(gè)收集數(shù)據(jù)的職工對(duì)所上報(bào)的數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)，各個(gè)部門又對(duì)本部門職工責(zé)任，按崗位分配數(shù)據(jù)收集的歸口部門，不定期的抽查其完整性、真實(shí)性，防止數(shù)據(jù)輸入時(shí)多算或漏算，提高準(zhǔn)確度及成本控制程度。對(duì)項(xiàng)目管理人員在成本控制過程中做的工作進(jìn)行考核，實(shí)行獎(jiǎng)懲制度，根據(jù)節(jié)超實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰，成本把控的好壞與職工個(gè)人利益密切掛鉤。增強(qiáng)職工成本管理意識(shí)，激發(fā)員工主觀能動(dòng)性，為企業(yè)創(chuàng)效努力。

（三）成本控制環(huán)境影響的策略

1.加強(qiáng)合同管理

（1）總包合同管理。總包合同在投標(biāo)報(bào)價(jià)階段，做好成本測算，進(jìn)行實(shí)地考察，考察業(yè)主資金實(shí)力、工期要求、工程難度等，不能為了完成承攬任務(wù)而盲目參與投標(biāo)，嚴(yán)禁不盈利合同的簽訂，因?yàn)橐坏┏霈F(xiàn)虧損項(xiàng)目，后果輕則項(xiàng)目不盈利，重則拖跨整個(gè)企業(yè)。過程中發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目收益不樂觀，提前統(tǒng)籌安排，將損失控制在最小的范圍內(nèi)。

（2）分包合同管理。分包合同簽訂前，對(duì)施工隊(duì)嚴(yán)格審查，從人員配備、素質(zhì)能力、資金實(shí)力、施工能力、施工經(jīng)歷幾個(gè)方面進(jìn)行了解；施工企業(yè)從上到下必須認(rèn)真執(zhí)行招投標(biāo)程序，擺脫“隊(duì)伍不行關(guān)系行”的情況，誰的關(guān)系為誰的隊(duì)伍負(fù)責(zé)到底；禁止掛靠人為無實(shí)力的個(gè)體老板進(jìn)行分包。合同簽訂前，由各工程、物資、造價(jià)、財(cái)務(wù)等歸口部門參與合同的制定，調(diào)動(dòng)職工的積級(jí)性，尋求較為經(jīng)濟(jì)、科學(xué)合理的技術(shù)措施，綜合考慮項(xiàng)目實(shí)際情況，細(xì)化合同的簽訂內(nèi)容，進(jìn)行技術(shù)論證，實(shí)現(xiàn)真正意義上的人人參與。施工過程中，嚴(yán)格執(zhí)行合同約定，做到合同簽訂的科學(xué)、合理、規(guī)范。

2.分包隊(duì)成本的控制

工程分包分為勞務(wù)分包和專業(yè)分包，各分包合同根據(jù)合同總預(yù)算的成本預(yù)測，比照實(shí)際工程量，對(duì)分包的計(jì)價(jià)進(jìn)行控制，在系統(tǒng)內(nèi)控制合同不允許超過預(yù)算，計(jì)價(jià)不允許超過合同。對(duì)分包隊(duì)的成本進(jìn)行細(xì)化管理，隊(duì)伍自行購買的材料進(jìn)場的數(shù)量品名等登記錄入，分包隊(duì)伍自用及項(xiàng)目部提供機(jī)械具體的工時(shí)臺(tái)班登記錄入，掌握分包隊(duì)料和機(jī)的使用情況，結(jié)合人工成本，將該分包隊(duì)總成本控制在計(jì)價(jià)以內(nèi)，撥款和發(fā)放工人工資時(shí)要查找比對(duì)是否超支。

3.做好清收清欠，加快資金回籠

施工項(xiàng)目資金能否到位，關(guān)系到成本費(fèi)用發(fā)生的程度；為防止因資金不足而引發(fā)的各項(xiàng)成本加大的問題，對(duì)在建的項(xiàng)目，需要按月向業(yè)主辦理驗(yàn)工計(jì)價(jià)，驗(yàn)工計(jì)價(jià)程序后加快進(jìn)度款回款；認(rèn)真研究合同，注意施工過程中資料的積累和分析總結(jié)，及時(shí)申請(qǐng)變更索賠的簽認(rèn)；對(duì)分包隊(duì)、物資供應(yīng)商積極溝通協(xié)商，爭取信任與理解，延緩資金的撥付，力求在資金支付的時(shí)間差上取得突破。對(duì)完工項(xiàng)目或收尾項(xiàng)目及時(shí)辦理竣工結(jié)算，及時(shí)清理前欠債務(wù)。

四、結(jié)語

施工企業(yè)要想在競爭激烈的建筑市場占有一席之地，必須順應(yīng)市場的需求，在成本管理中取得突破，以不斷降低項(xiàng)目成本為目標(biāo)，完善控制機(jī)制，形成動(dòng)態(tài)管理，細(xì)化成本管控，從源頭注重成本控制的所有因素影響。項(xiàng)目成本管理是一項(xiàng)復(fù)雜、綜合的工作，項(xiàng)目成本的高低直接體現(xiàn)出項(xiàng)目綜合管理的優(yōu)劣，更是企業(yè)綜合實(shí)力的展現(xiàn)，因此，構(gòu)建適合施工企業(yè)的成本管控制度和運(yùn)用科學(xué)的管控手段、提高成本管理水平具有非常重要的意義。

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