淺議完全成本法下企業(yè)成本管控策略

王許林 胡春雨

摘要：傳統(tǒng)生產(chǎn)成本管理主要是成本核算，關(guān)注點(diǎn)是生產(chǎn)過(guò)程中的成本控制和生產(chǎn)后的成本核算。成本控制的重點(diǎn)是生產(chǎn)過(guò)程中的原料、燃料等資源的消耗。因此成本降低的程度是有條件和限度的，另外一味的通過(guò)節(jié)余降低成本會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的下降，給企業(yè)售后帶來(lái)壓力，成本的降低可能導(dǎo)致其他費(fèi)用的增加，反而影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。傳統(tǒng)生產(chǎn)成本管理不注重全流程管理。全面成本管理是一種廣義的成本概念，包括產(chǎn)品成本和期間費(fèi)用兩種成本類(lèi)型，強(qiáng)調(diào)全流程、全員管理。

關(guān)鍵詞：傳統(tǒng)生產(chǎn)成本；完全成本法；生產(chǎn)成本管控；期間費(fèi)用控制；應(yīng)收賬款

隨著鋼鐵企業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩，國(guó)家環(huán)保政策日趨嚴(yán)厲，企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，降低成本成為企業(yè)最重要的盈利措施之一，直接關(guān)系到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)生存能力。另外稍縱即逝的市場(chǎng)環(huán)境和機(jī)遇，對(duì)企業(yè)探索建立一套有效的成本管控方法也提出了新的要求。安鋼永通公司通過(guò)目標(biāo)成本管理及日核算、周核算、鐵管聯(lián)動(dòng)管理，在生產(chǎn)成本管理有了很大提升，但同時(shí)也預(yù)示著通過(guò)生產(chǎn)管理手段降低生產(chǎn)成本的動(dòng)能已釋放殆盡，應(yīng)該采取新的成本管控方法和思路。

一、傳統(tǒng)生產(chǎn)成本管理的缺陷

（一）傳統(tǒng)生產(chǎn)成本管理是一種消極的管理

傳統(tǒng)生產(chǎn)成本管理主要是成本核算，關(guān)注點(diǎn)是生產(chǎn)過(guò)程中的成本控制和生產(chǎn)后的成本核算。成本控制的重點(diǎn)是生產(chǎn)過(guò)程中的原料、燃料等資源的消耗。成本核算主要是核算各種原燃料、工資費(fèi)用及非制造費(fèi)用部分的分?jǐn)?。核算出?lái)的成本不能真實(shí)反映企業(yè)全部資源的消耗，尤其是不能反映出利用效率，因此傳統(tǒng)生產(chǎn)成本管理是一種消極的管理。由于傳統(tǒng)成本管理以降低生產(chǎn)成本為目標(biāo)，降本的主要手段就是節(jié)約各種材料費(fèi)用、人工費(fèi)用。因此成本降低的程度是有條件和限度的，另外一味的通過(guò)節(jié)余降低成本會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的下降，給企業(yè)售后帶來(lái)壓力，成本的降低可能導(dǎo)致其他費(fèi)用的增加，反而影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。

（二）傳統(tǒng)生產(chǎn)成本管理主要以實(shí)現(xiàn)短期經(jīng)濟(jì)利益為目標(biāo)，可能損害企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。

傳統(tǒng)生產(chǎn)成本管理單純追求生產(chǎn)成本降低所采用的方法可能會(huì)影響企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，影響企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。以生產(chǎn)成本中的控制對(duì)象為例：降低人工工資能直接降低企業(yè)生產(chǎn)成本，但一來(lái)，人工工資降低的幅度有限，不能無(wú)限降低，二來(lái)降低人工工資有可能使職工對(duì)企業(yè)發(fā)展失去信心，造成優(yōu)質(zhì)人才流失。料方面，企業(yè)各項(xiàng)產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝標(biāo)準(zhǔn)都是經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期生產(chǎn)摸索確定下來(lái)的，為了降低生產(chǎn)成本，一味降低這些標(biāo)準(zhǔn)消耗，在材料使用上過(guò)于苛刻，就容易導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量難以保證，給售后增加負(fù)擔(dān)。因而企業(yè)成本管理必須綜合考慮生產(chǎn)成本和各種費(fèi)用的此消彼長(zhǎng)關(guān)系，由注重成本核算向注重成本控制轉(zhuǎn)變、升級(jí)，并以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為終極目標(biāo)。

（三）傳統(tǒng)生產(chǎn)成本管理不注重全流程管理

傳統(tǒng)生產(chǎn)成本管理對(duì)非生產(chǎn)流程環(huán)節(jié)關(guān)注度不夠，更不是全員、全流程的管理。而現(xiàn)代企業(yè)中產(chǎn)品研發(fā)和銷(xiāo)售在企業(yè)中的作用越來(lái)越重要，產(chǎn)生的費(fèi)用也日益上升，而中間端的生產(chǎn)環(huán)節(jié)相對(duì)弱化，僅重視生產(chǎn)而忽視兩端顯然是不再合適的了。

二、全面成本管理的概念

全面成本（也叫完全成本）管理是在生產(chǎn)成本管理科學(xué)性的基礎(chǔ)上，再通過(guò)全員參與，全流程控制，是一種包含企業(yè)管理全過(guò)程的成本管理體系。它強(qiáng)調(diào)發(fā)揮全體員工能動(dòng)性，調(diào)動(dòng)全體員工智慧，發(fā)揮全體主動(dòng)性，不僅要體現(xiàn)全員、全面、全流程，還將“科學(xué)、主動(dòng)、一致性”融入其中。讓各個(gè)部門(mén)的全體員工積極參與其中，人人有責(zé)，人人有利，自覺(jué)降低成本，為企業(yè)創(chuàng)造最大效益。全面成本管理是一種廣義的成本概念，包括產(chǎn)品成本和期間費(fèi)用兩種成本類(lèi)型。產(chǎn)品成本是核算某一具體產(chǎn)品所消耗的直接材料、人工、和間接制造費(fèi)用。期間費(fèi)用則是指沒(méi)有明確到具體產(chǎn)品成本中的銷(xiāo)售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用以及資產(chǎn)減值損失和公允價(jià)值變動(dòng)損失等。全面成本管理簡(jiǎn)而言之就是通過(guò)統(tǒng)籌兼顧，保證生產(chǎn)成本加期間費(fèi)用最小化，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化。

三、全面成本管理管控方法

全面成本包含了生產(chǎn)成本和期間費(fèi)用，因此全面成本管控就是關(guān)注從產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)到裝備升級(jí)改造、生產(chǎn)準(zhǔn)備、銷(xiāo)售管理、售后服務(wù)等一系列環(huán)節(jié)所發(fā)生的所有資源消耗，在“總體”上保證產(chǎn)品盈利性。

（一）生產(chǎn)成本管控原則

一個(gè)企業(yè)效益低迷甚至虧損，主要原因無(wú)非是企業(yè)產(chǎn)品成本高或者費(fèi)用控制不佳，或者兩者兼有。而造成上述問(wèn)題的原因主要是責(zé)任不清，管理不嚴(yán)，措施不力等。企業(yè)應(yīng)針對(duì)這些問(wèn)題，科學(xué)梳理各項(xiàng)流程，建立一套科學(xué)、完整的成本管理和費(fèi)用控制體系，上到最高管理層，下到車(chē)間、部門(mén)、班組、個(gè)人，每個(gè)地方都有控制目標(biāo)，都有考核辦法。把公司目標(biāo)細(xì)化分解成若干個(gè)考核指標(biāo)，將成本費(fèi)用控制目標(biāo)和壓力，橫向分解落實(shí)到車(chē)間、部室，縱向落實(shí)到個(gè)人，最后將指標(biāo)分解壓力落實(shí)到考核上。獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，體現(xiàn)出權(quán)責(zé)利相結(jié)合原則，最終形成公司、車(chē)間、部室、班組和個(gè)人均有控制目標(biāo)，人人有指標(biāo)，個(gè)個(gè)抓落實(shí)各自細(xì)算賬的管理體系，全公司目標(biāo)一致，一級(jí)保一級(jí)從而實(shí)現(xiàn)公司層面目標(biāo)。

1.生產(chǎn)成本管控可采取以下措施：

首先根據(jù)公司短期目標(biāo)利潤(rùn)，結(jié)合歷史成本數(shù)據(jù)，制定目標(biāo)生產(chǎn)成本。

結(jié)合短期目標(biāo)利潤(rùn)和市場(chǎng)銷(xiāo)售價(jià)格和預(yù)計(jì)期間費(fèi)用情況，倒算出短期目標(biāo)成本，再將目標(biāo)成本細(xì)化生產(chǎn)環(huán)節(jié)各項(xiàng)指標(biāo)，最后將指標(biāo)層層分解到具體執(zhí)行單位。在制定指標(biāo)的時(shí)候要防止虛瞞假報(bào)，做到各項(xiàng)指標(biāo)真實(shí)可控，防止假大空。各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)最后與績(jī)效考核相關(guān)聯(lián)。財(cái)務(wù)或者審計(jì)部門(mén)加強(qiáng)對(duì)指標(biāo)的各項(xiàng)考核，對(duì)虛報(bào)瞞報(bào)、違規(guī)違紀(jì)、亂擠成本、弄虛作假的行為做出嚴(yán)肅處理，保證成本的真實(shí)性。以生產(chǎn)成本為基礎(chǔ)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)行合理規(guī)劃，夯實(shí)基礎(chǔ)工作，確保生產(chǎn)成本最優(yōu)。

2.公司各部門(mén)發(fā)揮專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)，密切配合，按月編制當(dāng)月目標(biāo)利潤(rùn)和成本及費(fèi)用管控目標(biāo)。

首先，銷(xiāo)售部門(mén)根據(jù)市場(chǎng)形勢(shì)預(yù)測(cè)產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格，根據(jù)訂單情況預(yù)測(cè)當(dāng)月銷(xiāo)售量，發(fā)揮銷(xiāo)售部門(mén)專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)。各管理部門(mén)上報(bào)當(dāng)月各項(xiàng)費(fèi)用支出計(jì)劃，財(cái)務(wù)部門(mén)采用倒推法計(jì)算公司預(yù)算期內(nèi)的目標(biāo)成本總額，根據(jù)產(chǎn)量最后測(cè)算出目標(biāo)成本。

其次，生產(chǎn)部根據(jù)當(dāng)月訂單情況制定當(dāng)月產(chǎn)量計(jì)劃和原燃料、能源介質(zhì)、檢修等生產(chǎn)檢修計(jì)劃。財(cái)務(wù)部再根據(jù)上述產(chǎn)量和用料計(jì)劃測(cè)算生產(chǎn)預(yù)算成本。目標(biāo)成本與預(yù)算成本之間的差額最后再通過(guò)細(xì)化指標(biāo)的形式在各個(gè)車(chē)間部室內(nèi)進(jìn)行分配，最終使預(yù)算成本和目標(biāo)成本一致。

為了縮短管控周期，防止成本考核的滯后性，我公司財(cái)務(wù)部門(mén)協(xié)同各單位部門(mén)成立了“日成本核算小組”，對(duì)影響目標(biāo)利潤(rùn)較大的幾種產(chǎn)品的日成本進(jìn)行跟蹤，分析各個(gè)生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)，每天對(duì)偏離正常值較大的指標(biāo)進(jìn)行分析，并及時(shí)提示生產(chǎn)單位，在一定程度上避免了財(cái)務(wù)部門(mén)成本管理重考核輕參與的弊病，使財(cái)務(wù)成本管理從事后考核做到了事前預(yù)測(cè)、事中參與、事后分析。最后嚴(yán)格按照指標(biāo)進(jìn)行考核，避免調(diào)整和搞平均主義。

3.根據(jù)歷史成本情況結(jié)合市場(chǎng)情況，與標(biāo)準(zhǔn)成本緊密聯(lián)系，將各項(xiàng)指標(biāo)層層分解指標(biāo)到各個(gè)部照標(biāo)準(zhǔn)成本制定當(dāng)期目標(biāo)成本，兩者取長(zhǎng)補(bǔ)短，將根據(jù)市場(chǎng)確定的目標(biāo)成本與標(biāo)準(zhǔn)成本有機(jī)結(jié)合和綜合平衡，使目標(biāo)成本具有科學(xué)性和可操作性。及時(shí)修訂和固化前期成本落實(shí)過(guò)程中實(shí)現(xiàn)的各項(xiàng)成果，比如技術(shù)指標(biāo)的提升、工藝改進(jìn)和費(fèi)用下降，使成本改善體現(xiàn)在下一步的標(biāo)準(zhǔn)成本中，從而形成良性循環(huán)。

4.目標(biāo)成本確定并分解到各個(gè)車(chē)間后，再以目標(biāo)責(zé)任書(shū)作為目標(biāo)成本管理的具體手段，對(duì)各個(gè)生產(chǎn)車(chē)間和部門(mén)嚴(yán)加考核。

目標(biāo)成本確定并下達(dá)后，為保證目標(biāo)成本的嚴(yán)謹(jǐn)性，傳遞成本壓力，應(yīng)該以目標(biāo)責(zé)任書(shū)的形式下達(dá)給各個(gè)相關(guān)車(chē)間部門(mén)。相關(guān)車(chē)間部門(mén)分別制定相應(yīng)的成本改善措施和指標(biāo)分解辦法，并報(bào)公司備案考核。

首先，公司管理層從目標(biāo)成本和預(yù)算成本差異出發(fā)，對(duì)各項(xiàng)成本構(gòu)成進(jìn)行分析和梳理，最后制定包括采購(gòu)、生產(chǎn)、設(shè)備、費(fèi)用等各個(gè)重要環(huán)節(jié)的多維度提升標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行考核。

其次，目標(biāo)成本下達(dá)后，各生產(chǎn)車(chē)間和職能部室根據(jù)各自的職能和生產(chǎn)組織特點(diǎn)，自查管理漏洞和成本改善項(xiàng)目，對(duì)提升項(xiàng)目進(jìn)行分解落實(shí)，具體到執(zhí)行班組和人員，充分發(fā)揮一線員工的主觀能動(dòng)性。

最后月底或下月初對(duì)上月各車(chē)間目標(biāo)成本情況進(jìn)行分析、總結(jié)、考核。并根據(jù)成本利潤(rùn)情況制定下期目標(biāo)成本，同時(shí)根據(jù)取得的成果修訂固化標(biāo)準(zhǔn)成本，使成本管控形成良性循環(huán)。

（二）制定科學(xué)合理的期間費(fèi)用管控措施

生產(chǎn)環(huán)節(jié)制定下標(biāo)準(zhǔn)和考核指標(biāo)后，要兼顧銷(xiāo)售和管理各項(xiàng)環(huán)節(jié)產(chǎn)生的費(fèi)用和成本，制定期間費(fèi)用管控措施，關(guān)注銷(xiāo)售環(huán)節(jié)產(chǎn)生的費(fèi)用包括應(yīng)收賬款管理以及管理部門(mén)產(chǎn)生費(fèi)用。

1.銷(xiāo)售環(huán)節(jié)費(fèi)用管控措施

銷(xiāo)售環(huán)節(jié)費(fèi)用管控措施主要從優(yōu)化銷(xiāo)售流程，明確各級(jí)責(zé)權(quán)利為原則。

①銷(xiāo)售前期主要是從訂單入手，多維度進(jìn)行分析：

從訂單效益，客戶(hù)信用，回款政策、潛在風(fēng)險(xiǎn)方面進(jìn)行分析，必要時(shí)候法律審計(jì)部門(mén)參與分析。有效益的訂單，制定合同條款，安排排班生產(chǎn)。特別注意控制和規(guī)范差旅費(fèi)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)費(fèi)等前期費(fèi)用。

②銷(xiāo)售中期主要是關(guān)注合同執(zhí)行情況

按合同規(guī)定時(shí)間節(jié)點(diǎn)安排發(fā)貨，費(fèi)用控制主要是規(guī)范和控制運(yùn)輸費(fèi)、短運(yùn)費(fèi)，尤其是情況各異的短倒費(fèi)，應(yīng)作為重點(diǎn)，必要時(shí)候由審計(jì)和監(jiān)察部門(mén)聯(lián)合參與，杜絕聯(lián)合舞弊行為。

③樹(shù)立銷(xiāo)售費(fèi)用管理意識(shí)，加強(qiáng)對(duì)銷(xiāo)售費(fèi)用的重視程度

一般的公司管理層比較重視材料采購(gòu)成本的管理、生產(chǎn)成本管理以及產(chǎn)品的倉(cāng)儲(chǔ)管理，對(duì)這類(lèi)管理往往比較重視能夠采取多項(xiàng)措施加以控制，但是對(duì)銷(xiāo)售費(fèi)用重視程度不夠，并認(rèn)為這類(lèi)費(fèi)用最終會(huì)隨著產(chǎn)品銷(xiāo)售而在售價(jià)中得到補(bǔ)償。其實(shí)，產(chǎn)品的銷(xiāo)售收入一般來(lái)說(shuō)是由市場(chǎng)確定的，比較不容易控制，只有銷(xiāo)售成本和銷(xiāo)售費(fèi)用控制的越低銷(xiāo)售利潤(rùn)才會(huì)越高，企業(yè)的產(chǎn)品才會(huì)更有競(jìng)爭(zhēng)力。因此企業(yè)的管理層應(yīng)該采取各種措施，控制銷(xiāo)售費(fèi)用的發(fā)生，降低銷(xiāo)售費(fèi)用，以從根本上提高公司產(chǎn)品的銷(xiāo)售凈利潤(rùn)率。

④合理制定銷(xiāo)售費(fèi)用控制指標(biāo)

控制合理的銷(xiāo)售費(fèi)用，就需要制定一套具有科學(xué)性和合理性并具有可執(zhí)行性的，符合公司發(fā)展的費(fèi)用控制指標(biāo)。公司管理層首先分析前期發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用，在此基礎(chǔ)上根據(jù)本年度銷(xiāo)售目標(biāo)及市場(chǎng)開(kāi)發(fā)目標(biāo)，在不影響銷(xiāo)售人員積極性的前提下制定一個(gè)科學(xué)合理操作性強(qiáng)的銷(xiāo)售費(fèi)用控制指標(biāo)，為提高企業(yè)效益創(chuàng)造有利條件和良好的內(nèi)部環(huán)境。公司應(yīng)該通過(guò)多種途徑加強(qiáng)節(jié)約，控制銷(xiāo)售費(fèi)用過(guò)度增長(zhǎng)，對(duì)一些不容易控制的，像差旅費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)可以選擇合理的承包方式降低銷(xiāo)售費(fèi)用。

⑤加強(qiáng)對(duì)銷(xiāo)售費(fèi)用的檢查和審核

公司應(yīng)該制定合理的銷(xiāo)售費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)審核程序，在發(fā)生之前先審核費(fèi)用發(fā)生的合法合規(guī)性，在費(fèi)用發(fā)生后再次確定費(fèi)用開(kāi)支的合理性防止費(fèi)用不當(dāng)開(kāi)支。檢查實(shí)際發(fā)生的銷(xiāo)售費(fèi)用是否與預(yù)算和公司規(guī)定的開(kāi)支項(xiàng)目一致，是否符合國(guó)家財(cái)經(jīng)法規(guī)和公司財(cái)務(wù)制度規(guī)定，對(duì)違法亂紀(jì)的行為應(yīng)該認(rèn)真查處，確保銷(xiāo)售費(fèi)用的合理性和合法性。

2.加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理控制，及時(shí)回款，減少壞賬損失和應(yīng)收賬款管理沉淀成本

在現(xiàn)代企業(yè)中隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，為了擴(kuò)大市場(chǎng)份額或者占領(lǐng)新的市場(chǎng)，企業(yè)會(huì)采取賒銷(xiāo)的形式進(jìn)行銷(xiāo)售，就會(huì)產(chǎn)生應(yīng)收賬款。管理好應(yīng)收賬款對(duì)于企業(yè)盤(pán)活資金，加快資金周轉(zhuǎn)，減少壞賬損失具有重要意義。為了應(yīng)對(duì)應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)應(yīng)該：

①制定賒銷(xiāo)業(yè)務(wù)管理辦法，使賒銷(xiāo)業(yè)務(wù)有章可循，明確賒銷(xiāo)業(yè)務(wù)范圍，賒銷(xiāo)量和賒銷(xiāo)額度，應(yīng)該符合公司相關(guān)制度規(guī)定的條件，并嚴(yán)格履行分級(jí)審批程序，確定賒銷(xiāo)業(yè)務(wù)責(zé)任人。

②由第三方部門(mén)如審計(jì)部或財(cái)務(wù)部參與調(diào)查賒銷(xiāo)公司資信情況，不能聽(tīng)銷(xiāo)售人員一面之詞。

③制定應(yīng)收賬款管理辦法，應(yīng)收賬款回款與銷(xiāo)售人員業(yè)績(jī)和提成掛鉤。財(cái)務(wù)部門(mén)及時(shí)與業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)賬，應(yīng)收賬款比較多的公司還應(yīng)該由業(yè)務(wù)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)共同成立應(yīng)收賬款管理小組，關(guān)注應(yīng)收賬款的動(dòng)態(tài)指標(biāo)，建立催討程序和催要書(shū)面記錄，確保訴訟主動(dòng)權(quán)。

④制定應(yīng)收賬款回款獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)銷(xiāo)售人員對(duì)應(yīng)收賬款的重視程度和回款積極性，將應(yīng)收賬款納入考核指標(biāo)體系。將應(yīng)收賬款回款程度及總額與銷(xiāo)售人員下一年度銷(xiāo)售計(jì)劃掛鉤，應(yīng)收賬款總額較多，回款不良的銷(xiāo)售人員，嚴(yán)控其賒銷(xiāo)合同的簽訂，必要時(shí)候停止其銷(xiāo)售業(yè)務(wù)。

⑤明確應(yīng)收賬款的管理主體和責(zé)任主體，應(yīng)收賬款的具體管理者和責(zé)任者要明確。

銷(xiāo)售部門(mén)是應(yīng)收賬款回收的主體責(zé)任單位，國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售的區(qū)域銷(xiāo)售經(jīng)理或國(guó)際銷(xiāo)售經(jīng)辦業(yè)務(wù)員為回收計(jì)劃實(shí)施具體責(zé)任人。財(cái)務(wù)部、審計(jì)監(jiān)察部門(mén)和績(jī)效考核部門(mén)是應(yīng)收賬款的管理主體。財(cái)務(wù)部主要職責(zé)是監(jiān)管、督促銷(xiāo)售部門(mén)應(yīng)收款項(xiàng)，是組織和督促與客戶(hù)定期對(duì)賬的主體責(zé)任單位。監(jiān)督監(jiān)察部門(mén)參與應(yīng)收賬款的清收管理工作。法律事務(wù)部負(fù)責(zé)提供應(yīng)收賬款清收過(guò)程中的法律服務(wù)?？?jī)效考核部門(mén)負(fù)責(zé)對(duì)應(yīng)收賬款的回收制訂回收計(jì)劃和實(shí)施考核。應(yīng)收賬款管理者和責(zé)任者盡量避開(kāi)。應(yīng)收賬款管理小組對(duì)應(yīng)收賬款逾期達(dá)到一定時(shí)間的的客戶(hù)進(jìn)行跟蹤分析，重點(diǎn)關(guān)注其經(jīng)營(yíng)狀況、償付能力，及時(shí)了解客戶(hù)現(xiàn)金持有情況。必要時(shí)采取一些措施，如要求客戶(hù)提供擔(dān)保等來(lái)保證應(yīng)收賬款的回收；根據(jù)具體情況，應(yīng)收賬款管理小組有權(quán)停止相關(guān)業(yè)務(wù)人員的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)回收貨款。逾期應(yīng)收帳款的相關(guān)業(yè)務(wù)人員的提成應(yīng)緩發(fā)、減發(fā)或者停發(fā)。

3.制定科學(xué)合理的管理部門(mén)指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)

管理費(fèi)用指標(biāo)的考核主要是解決管理部室費(fèi)用指標(biāo)有章可循的問(wèn)題。管理費(fèi)用控制應(yīng)根據(jù)各管理部室職責(zé)范圍不同，制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，重點(diǎn)關(guān)注業(yè)務(wù)招待費(fèi)和各類(lèi)辦公人員差旅費(fèi)支出合理性審查。制定科學(xué)合理的費(fèi)用審批和報(bào)銷(xiāo)制度。費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)必須由部門(mén)負(fù)責(zé)人、分管經(jīng)理審批，大額支出必須經(jīng)總經(jīng)理簽批。財(cái)務(wù)稽核員對(duì)各類(lèi)發(fā)票應(yīng)進(jìn)行合理、合規(guī)性審查，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)上報(bào)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，特殊情況必須報(bào)經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)審批。考核人員定期將各項(xiàng)指標(biāo)與預(yù)算進(jìn)行對(duì)比分析，分析差異原因，并與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核掛鉤進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

四、結(jié)束語(yǔ)

完全成本管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要各個(gè)部門(mén)大力協(xié)作，需要正確認(rèn)知各項(xiàng)成本的構(gòu)成因素，把握和處理好相互間的辯證關(guān)系，采取技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、組織和鼓勵(lì)措施相結(jié)合的綜合手段降低生產(chǎn)成本和費(fèi)用成本，提高產(chǎn)品的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益，提升企業(yè)自身的生存競(jìng)爭(zhēng)能力與發(fā)展能力。

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（作者單位：王許林 安鋼集團(tuán)永通球墨鑄鐵管有限責(zé)任公司；胡春雨 安彩高科股份公司）