關(guān)于A投資公司資金管理問題探討

王丹

【摘要】資金對(duì)于企業(yè)，可以說是最重要的流動(dòng)資產(chǎn)了，相當(dāng)于企業(yè)的血液，貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，投資籌資活動(dòng)以及利潤(rùn)分配活動(dòng)過程中，如果企業(yè)缺少資金的流動(dòng)，就相當(dāng)于人體失去了血液，很難存活下去；對(duì)于企業(yè)來說也是如此。對(duì)于投資型的公司來說，資金管理更是重中之重，如果資金流動(dòng)不順暢或者匱乏，投資型的公司將很難正常運(yùn)作。因此對(duì)于投資公司來說，資金管理應(yīng)當(dāng)引起足夠的重視，資金管理的效果如何將直接影響企業(yè)的投融資決策的成敗，甚至?xí)绊懫髽I(yè)的生死存亡。在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，如何提高投資公司的資金管理水平，提高資金的使用效率及效益，有效的防范資金風(fēng)險(xiǎn)給企業(yè)帶來的損失是每個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人需要思考及解決的問題。本文以A集團(tuán)為例，主要闡述了A集團(tuán)在資金管理過程中存在的問題，分析了產(chǎn)生問題的影響因素以及相應(yīng)的解決對(duì)策。希望此文可以拋磚引玉，能夠引起更多的企業(yè)管理層和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人開始重視資金管理，并且也能發(fā)現(xiàn)自身企業(yè)在資金管理中存在的問題，因地制宜地找到適合本企業(yè)的解決對(duì)策以提高資金管理的水平，為企業(yè)長(zhǎng)期平穩(wěn)可持續(xù)的發(fā)展提供可靠的保證。

【關(guān)鍵詞】投資公司 資金管理

投資性企業(yè)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，廣義的投資公司是指匯集眾多資金并依據(jù)投資目標(biāo)進(jìn)行合理組合的一種企業(yè)組織，既包括投資信托公司、投資銀行、基金公司、保險(xiǎn)公司等金融機(jī)構(gòu)也包括進(jìn)行產(chǎn)權(quán)投資和證券投資的各類企業(yè)，其業(yè)務(wù)范圍包括購(gòu)買企業(yè)的股票和債券、參加企業(yè)的創(chuàng)建和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，提供中長(zhǎng)期貸款，基金管理等等。狹義的投資公司，專指公司型投資基金的主體。本文所指的投資公司是指進(jìn)行產(chǎn)權(quán)投資和證券投資以及進(jìn)行基金交易為主營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)。不同于傳統(tǒng)意義上的以貨物或服務(wù)為主要盈利手段的公司，投資公司是以買賣股權(quán)或有價(jià)證券為主要盈利手段，這種公司形式它的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念以及經(jīng)營(yíng)方式都有其自身的特點(diǎn)，這些不同于普通企業(yè)的特點(diǎn)也會(huì)對(duì)其資金管理產(chǎn)生一定的制約和影響，因此資金的合理統(tǒng)籌利用對(duì)于投資公司的經(jīng)營(yíng)決策顯得尤為重要。

一、A投資集團(tuán)資金的特點(diǎn)與管理難點(diǎn)

由于投資型企業(yè)自身所處行業(yè)的特點(diǎn)，投資公司有其自身的資金特點(diǎn)，一是資金流轉(zhuǎn)周期都比較長(zhǎng)，尤其是以股權(quán)投資為主的企業(yè)，一般一個(gè)項(xiàng)目從前期立項(xiàng)到籌集資金投資再到退出要經(jīng)歷好幾年的時(shí)間。二是資金量都比較大，動(dòng)輒上億，需要企業(yè)的融資渠道和融資方式多樣化，如何能快速、合法地籌集到資金，并且還要考慮到資本成本的問題，是投資公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人需要面臨的一個(gè)大問題。三是資金需求量的不確定性，由于A集團(tuán)屬于民營(yíng)性投資集團(tuán)，有相當(dāng)一部分投資決策是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)直接下達(dá)，每年在編制下一年度資金預(yù)算的時(shí)候，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人會(huì)針對(duì)第二年的投融資計(jì)劃與集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)直接溝通，但實(shí)際到第二年可能受到國(guó)家政策、大環(huán)境及其他一些不可控事項(xiàng)的影響，導(dǎo)致原本計(jì)劃投資的項(xiàng)目并沒有得到實(shí)施，而是轉(zhuǎn)而投其他臨時(shí)決定的項(xiàng)目，這就很考驗(yàn)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人處理臨時(shí)突發(fā)事件的應(yīng)變能力了。

二、A集團(tuán)資金管理的現(xiàn)狀及存在的問題

（一）資金管理的方法相對(duì)落后

A集團(tuán)近幾年發(fā)展的勢(shì)頭比較迅猛，但是財(cái)務(wù)管理的水平并沒有及時(shí)跟上公司發(fā)展的腳步，尤其是資金管理的方法相對(duì)落后。大量的信息和數(shù)據(jù)都依靠人工收集和統(tǒng)計(jì)，很多關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)各公司的資金存量和資金流水不能實(shí)時(shí)獲得，只能依靠財(cái)務(wù)人員每天下班前線下統(tǒng)計(jì)出數(shù)據(jù)，然后一層一層的逐級(jí)匯總到總部，信息獲得不及時(shí)，嚴(yán)重影響了資金管理效率，也使得集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和投資方不能夠更快更及時(shí)地了解到公司的資金運(yùn)轉(zhuǎn)情況。

（二）財(cái)務(wù)監(jiān)督流于形式，沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用

對(duì)于投資公司的資金管理來說，財(cái)務(wù)把控和監(jiān)督發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，但是目前A集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)財(cái)務(wù)監(jiān)督并沒有引起足夠的重視，依然存在形式主義的現(xiàn)象，這就導(dǎo)致財(cái)務(wù)監(jiān)督只是流于表面形式，并沒有真正發(fā)揮應(yīng)有的作用。由于A集團(tuán)屬于民營(yíng)性投資企業(yè)，存在著較為嚴(yán)重的企業(yè)管理層控制資金運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)的情況，很多重大的資金決策和資金調(diào)度都是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一人決定，沒有實(shí)行集體決策，而財(cái)務(wù)人員往往會(huì)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的意見對(duì)賬務(wù)進(jìn)行處理，由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不全是財(cái)務(wù)和稅務(wù)領(lǐng)域的專家，因此這樣操作會(huì)給企業(yè)帶來很大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，也不利于企業(yè)的健康發(fā)展。

（三）資金沒有做到集中利用、資金使用效率低

在當(dāng)下許多投資性企業(yè)當(dāng)中，大都存在著多多少少的資金分散占用的情況，A集團(tuán)也不例外，資金分散在子公司和分公司在各地開設(shè)的銀行賬戶中，一部分子公司的資金富余閑置，沒有項(xiàng)目可投；另外還有一部分子公司由于資金匱乏周轉(zhuǎn)不靈，轉(zhuǎn)而去向銀行等金融機(jī)構(gòu)申請(qǐng)貸款。整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部資金富余的單位和資金匱乏的單位之間沒有相應(yīng)的資金調(diào)配措施，總部并沒有對(duì)各子公司的資金進(jìn)行歸集統(tǒng)一利用，各公司也是以各自為單位分別進(jìn)行投資和融資，不但分散了集團(tuán)作為整體的實(shí)力，也不利于融資規(guī)模的擴(kuò)大和資本成本的降低。在一些子公司的投資活動(dòng)中，有些投資項(xiàng)目沒有經(jīng)過嚴(yán)格的項(xiàng)目可行性調(diào)研就草率做了決定，盲目地投資，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生了很多投資失誤，對(duì)企業(yè)的資金造成了流失和浪費(fèi)，嚴(yán)重的會(huì)導(dǎo)致企業(yè)陷入很多經(jīng)濟(jì)糾紛中，非常不利于企業(yè)的健康發(fā)展。

（四）缺乏對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)的全面把控

資金風(fēng)險(xiǎn)大致可以歸納為四類：投資風(fēng)險(xiǎn)、籌資風(fēng)險(xiǎn)、資金回收風(fēng)險(xiǎn)及收益分配風(fēng)險(xiǎn)。這四大類風(fēng)險(xiǎn)幾乎貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過程，無論企業(yè)的規(guī)模有多大，它都是客觀存在的，幾乎無法完全消除資金風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)只能采取相應(yīng)的措施對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)和防范，以降低資金出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)給企業(yè)造成的損失。在實(shí)務(wù)中，A集團(tuán)管理層雖然能夠意識(shí)到資金風(fēng)險(xiǎn)會(huì)給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)帶來不利的影響，但是在實(shí)際的資金管理過程中并沒有引起足夠多的重視。投資的風(fēng)險(xiǎn)來自于對(duì)未來獲得收益的不確定性，企業(yè)的投資行為，可能會(huì)給企業(yè)帶來豐厚的收益，也可能出現(xiàn)本金損失的風(fēng)險(xiǎn)，尤其A集團(tuán)屬于投資型的集團(tuán)公司，大部分資金來源都是企業(yè)向金融機(jī)構(gòu)籌集而來，國(guó)家政策的導(dǎo)向和市場(chǎng)行情的瞬息萬變，稍有不慎就可能導(dǎo)致決策失誤，嚴(yán)重的甚至導(dǎo)致企業(yè)的資金鏈斷裂，因此，企業(yè)管理層要重視投資和籌資風(fēng)險(xiǎn)。

三、影響A集團(tuán)資金管理的因素分析

造成A集團(tuán)在資金管理方面存在以上問題的主要原因，總結(jié)歸納起來有以下幾點(diǎn)：

（一）制度設(shè)計(jì)的完善程度

一個(gè)管理相對(duì)健全的企業(yè)首先要有一套完善的制度管理體系，分為財(cái)務(wù)管理體系，預(yù)算管理體系、資金管理體系，監(jiān)督體系以及保障體系等。每個(gè)體系相互獨(dú)立又相輔相成，各自發(fā)揮著不可替代的作用，為企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)保駕護(hù)航。由于A集團(tuán)是民營(yíng)企業(yè)背景，在成立的20多年來，期間經(jīng)歷了幾次大的變革，下屬子公司眾多，很多公司制度和工作流程并沒有形成一個(gè)完整的體系，很多財(cái)務(wù)管理制度不完善甚至缺失，公司的內(nèi)控制度更是沒有建立成體系，老員工按照多年工作下來形成的不成文的慣例就這樣執(zhí)行下來了，新員工入職后并沒有相關(guān)制度約束，所以也就依照老員工的做法開始執(zhí)行，這樣缺少制度指引和約束會(huì)令公司面臨風(fēng)險(xiǎn)而無法規(guī)避。

（二）制度的執(zhí)行力度

上文提到，A集團(tuán)缺少完整的制度管理體系和風(fēng)險(xiǎn)控制體系，跟集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格和管控力度是分不開的。如果企業(yè)管理層重視資金管理，重視制度的執(zhí)行效果，并且有行之有效的方法對(duì)制度的執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和反饋，那么整個(gè)公司從上到下全體員工都會(huì)引起足夠的重視。相反如果管理層缺乏對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)的正確認(rèn)識(shí)，也沒有相應(yīng)的資金風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，而是更加重視業(yè)務(wù)的拓展和開發(fā)，對(duì)公司的管理不夠重視，因此投入的精力有限，又沒有聘請(qǐng)專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人管理公司，導(dǎo)致公司的日常管理很薄弱。目前A集團(tuán)的重大決策均由實(shí)際控制人一人決定，很多規(guī)定都是領(lǐng)導(dǎo)的口頭規(guī)定，會(huì)隨著業(yè)務(wù)的變更和人員的更替隨時(shí)更改，隨意性比較大，員工在執(zhí)行起來感覺困難重重，經(jīng)常無所適從。

（三）集團(tuán)對(duì)子公司的管控力度有待加強(qiáng)

A集團(tuán)近年發(fā)展迅猛，快速收購(gòu)了不少子公司，集團(tuán)在迅速擴(kuò)張版圖，卻忽視了對(duì)子公司的融合管理。目前集團(tuán)對(duì)子公司的管控只是財(cái)務(wù)管控，并不過多的干預(yù)子公司的經(jīng)營(yíng)和資金管理，各子公司經(jīng)營(yíng)決策和資金管控還是各公司管理層自己把控，子公司跨行業(yè)、跨地域，有些新并入集團(tuán)的子公司在沒有得到集團(tuán)會(huì)計(jì)政策和管理制度輔導(dǎo)的情況下，繼續(xù)沿用并入前的制度，導(dǎo)致成員單位執(zhí)行的會(huì)計(jì)政策包括各家的財(cái)務(wù)制度都不統(tǒng)一，大大增加了管理的難度。如果集團(tuán)對(duì)子公司的管控力度加大，子公司的投融資決策和財(cái)務(wù)管理職能均由集團(tuán)總部統(tǒng)一管理，子公司只有經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，那么集團(tuán)對(duì)子公司的管控力度將會(huì)大大增強(qiáng)，有利于根據(jù)集團(tuán)整體情況統(tǒng)籌各公司的資金安排以及投融資計(jì)劃。

四、提高A集團(tuán)資金管理水平的對(duì)策

（一）依靠先進(jìn)的技術(shù)手段，提高資金管理水平

現(xiàn)金流量的管理水平，對(duì)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)引起足夠的重視。在企業(yè)內(nèi)部，普及領(lǐng)導(dǎo)層與員工對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)，并且讓大家都樹立起資金風(fēng)險(xiǎn)防范的意識(shí)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀重建資金管理體系，主要對(duì)企業(yè)籌資、投資等主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過程進(jìn)行管理、監(jiān)控。在制度的執(zhí)行方面，可以依靠計(jì)算機(jī)技術(shù)替代人工，計(jì)算機(jī)技術(shù)發(fā)展日新月異，A集團(tuán)在資金管理工作中可以建立以資金管理為目的的信息系統(tǒng)。通過實(shí)行電子化的資金管理，能夠?qū)Y金管理進(jìn)行更為嚴(yán)格和有效的監(jiān)督，提高監(jiān)督管理的透明度，避免了人為監(jiān)督方式力度不足導(dǎo)致監(jiān)督失效的情況出現(xiàn)，也避免了人為操作失誤的情況出現(xiàn)。而且通過電子化的資金管理，可以快速實(shí)時(shí)的處理各種數(shù)據(jù)，大大提升了資金管理的效率，為企業(yè)的健康發(fā)展鋪平了道路，同時(shí)也能更好地為管理層和投資方?jīng)Q策提供更快更便捷的支持。

（二）實(shí)施集中式資金管理模式

集團(tuán)公司實(shí)行資金統(tǒng)一管理，建立自己的資金結(jié)算中心，可以實(shí)行“收支兩條線”管理，各大銀行都有相對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品可以滿足集團(tuán)設(shè)立資金結(jié)算中心的需求，各公司在指定的銀行開立賬戶，原則上集團(tuán)內(nèi)部單位均應(yīng)使用結(jié)算中心指定的銀行開戶，如因特殊需求，確實(shí)需要在外部銀行開戶，需報(bào)集團(tuán)審批，審核通過后方可辦理開戶。集團(tuán)本部通過結(jié)算中心將成員單位的資金集中歸集和使用，通過這種方式，能夠更清晰、明確的掌握各公司的資金使用情況，避免資金浪費(fèi)或資金不合理外流，確保資金按需流動(dòng)，合理配置資金，大大提高了資金的使用效率。與此同時(shí)，集團(tuán)總部應(yīng)定期或者不定期指定相關(guān)人員對(duì)成員單位的銀行賬戶情況進(jìn)行檢查，切實(shí)保障集團(tuán)整體的資金管理目標(biāo)能夠得到有效貫徹執(zhí)行。集團(tuán)總部將所有成員單位的資金統(tǒng)籌調(diào)配使用，以集團(tuán)為單位向金融機(jī)構(gòu)貸款可以實(shí)行統(tǒng)借統(tǒng)貸的方式，不但可以擴(kuò)大融資規(guī)模還可以有效降低融資成本。

（三）完善資金預(yù)算管理職能

通過實(shí)施資金預(yù)算管理，可以梳理和完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，使各部門明確自己本部門的業(yè)績(jī)目標(biāo)，促使企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)秩序化同時(shí)也為資金的審核提供了依據(jù)。鑒于A集團(tuán)的情況，建議可以嘗試編制滾動(dòng)預(yù)算，以季度為單位，通過比較歷史數(shù)據(jù)與獲得的最新信息，及時(shí)更新下一個(gè)季度的資金預(yù)算，使預(yù)算一直保持一個(gè)完整的年度。不光要重視預(yù)算的編制和反饋，還要定期對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行分析和總結(jié)，找出形成差異的原因并在今后的工作中不斷修正。通過不斷完善資金預(yù)算管理，達(dá)到提高資金管理水平的目的，為企業(yè)更加健康穩(wěn)定的發(fā)展鋪平道路。

（四）強(qiáng)化企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防控管理

企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得穩(wěn)定的可持續(xù)發(fā)展，就不能忽視對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)的把控。要想提高企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)防控水平，首先要管理層提升風(fēng)險(xiǎn)防控管理的意識(shí)與能力，要求管理層加強(qiáng)資金風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)知識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)防控方法的學(xué)習(xí)，然后在整個(gè)企業(yè)內(nèi)部樹立資金風(fēng)險(xiǎn)防范的意識(shí)，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范的宣傳工作，向員工普及風(fēng)險(xiǎn)防范的知識(shí)。其次要在工作中健全資金風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制，對(duì)重大投資并購(gòu)，重大籌融資項(xiàng)目等成立專項(xiàng)小組評(píng)估項(xiàng)目的資金風(fēng)險(xiǎn)，針對(duì)每項(xiàng)流程進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的打分，并且形成風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告，上報(bào)管理層，以便為管理層決策提供可靠的依據(jù)。最后要完善資金風(fēng)險(xiǎn)防控體系，企業(yè)可以根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)制定資金風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急預(yù)案，以便在真的發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，有的放矢地化解降低風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)的防范是一個(gè)長(zhǎng)期持續(xù)的工作，企業(yè)要在今后的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中根據(jù)實(shí)際情況的變化不斷地修正和完善預(yù)案，并且要責(zé)成專人對(duì)風(fēng)險(xiǎn)防范工作進(jìn)行全面的監(jiān)督與及時(shí)的反饋，建立定期的資金風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告制度。對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行事前評(píng)估、事中控制，事后反饋的全面風(fēng)險(xiǎn)控制管理體系，科學(xué)有效地將資金風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)造成的傷害降到最小。

五、結(jié)束語

本文闡述了A集團(tuán)目前資金管理的現(xiàn)狀及存在的主要問題，分析了產(chǎn)生這些問題的原因，提出了解決問題的相應(yīng)對(duì)策。本文僅以A集團(tuán)為例做了簡(jiǎn)要分析，應(yīng)該也能代表一部分企業(yè)的現(xiàn)狀和問題。資金管理對(duì)投資公司來說是非常重要的一項(xiàng)工作，管理層應(yīng)當(dāng)引起足夠的重視，結(jié)合本公司的實(shí)際狀況，建立制度完善體系，并且強(qiáng)化執(zhí)行和監(jiān)督。雖然現(xiàn)實(shí)中還存在著許多問題，但是我們應(yīng)該有信心，只要堅(jiān)持下去，一定可以改善現(xiàn)狀，推動(dòng)公司資金管理科學(xué)化、健康化、規(guī)范化發(fā)展，為公司的持續(xù)發(fā)展保駕護(hù)航。

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