關于建立鐵路非運輸企業(yè)經(jīng)營績效考核體系的思考

張國慶

（中國鐵路北京局集團有限公司經(jīng)營開發(fā)處 經(jīng)濟師，北京 100050）

鐵路非運輸企業(yè)依托鐵路客貨運輸核心優(yōu)勢，經(jīng)過多年成長發(fā)展，已經(jīng)形成物流商貿、商旅傳媒、房產(chǎn)置業(yè)、建筑施工、工業(yè)制造等多個產(chǎn)業(yè)，成為鐵路多元化經(jīng)營的重要組成部分。同時我們也應看到，在“交通強國，鐵路先行”的新時代，鐵路非運輸企業(yè)缺少實體產(chǎn)業(yè)支撐、缺乏高端人才隊伍、經(jīng)營模式創(chuàng)新不足、體制機制僵化等問題尚未完全解決。特別是隨著鐵路非運輸企業(yè)公司制改革的全面深入，原有企業(yè)經(jīng)營績效考核體系已經(jīng)不能適應新時代企業(yè)發(fā)展需求，迫切需要研究創(chuàng)新激勵方式、完善考核模式、激活各種要素資源，為企業(yè)長期健康發(fā)展注入新動力。

1 鐵路非運輸企業(yè)經(jīng)營績效考核存在的主要問題

1.1 鐵路非運輸企業(yè)經(jīng)營績效考核的復雜性

鐵路非運輸企業(yè)經(jīng)營范圍廣、業(yè)務繁雜，涉及國民經(jīng)濟統(tǒng)計的12大類，由于不同行業(yè)的企業(yè)所處經(jīng)營環(huán)境和面對風險類別不同，對非運輸企業(yè)考核需要更加專業(yè)的體系支撐。由于專業(yè)化程度不高，鐵路非運輸企業(yè)在專業(yè)公司和下屬企業(yè)之間呈現(xiàn)多元化業(yè)務狀態(tài)，存在業(yè)務雷同或者不相關的現(xiàn)象，不但分散了資金、資產(chǎn)、人力資源和掌控能力，也導致考核指標設計難以進行細化區(qū)分。鐵路非運輸企業(yè)在經(jīng)營與鐵路客貨運輸相關的業(yè)務中具有天然優(yōu)勢，而諸如旅游、酒店等行業(yè)與市場接軌更加緊密，由于缺乏引入客觀的評價標準，使考核對非運輸企業(yè)的市場化程度難以做出準確的判斷，非運輸企業(yè)領導人員所作貢獻與其付出難以量化評價，考核的“強激勵”與“硬約束”作用不明顯。

1.2 鐵路非運輸企業(yè)經(jīng)營績效考核缺少科學的方法

鐵路非運輸企業(yè)由于始終沒有解決科學定位問題，始終處于運輸業(yè)的附屬地位，其考核指標總是隨著運輸業(yè)的現(xiàn)實需求而變化，“分流人數(shù)、轉移支付額度、營業(yè)收入”等都曾經(jīng)作為主要考核指標。近年雖然使用了利潤總額、收入利潤率、資產(chǎn)保值增值率等指標，但是社會優(yōu)秀企業(yè)廣泛應用的“關鍵業(yè)績指標法”（KPI）和“平衡計分卡”（BSC）以及國資委對央企考核采用的經(jīng)濟增加值考核等方法，在鐵路非運輸企業(yè)經(jīng)營績效考核中沒有引入并加以實踐運用。

1.3 鐵路非運輸企業(yè)經(jīng)營績效考核與運輸站段趨同化

鐵路運輸企業(yè)具有高度集中、統(tǒng)一指揮、整體聯(lián)動的特點，其投資、建設、生產(chǎn)、銷售等一系列生產(chǎn)經(jīng)營活動都是以集團公司為主體策劃實施。運輸站段作為非法人分支機構是以 “安全生產(chǎn)任務型”為導向的考核模式，主要是完成集團公司下達的安全管理、運輸生產(chǎn)、節(jié)支降耗等工作任務。而非運輸企業(yè)作為獨立法人實體，需要面對激烈的市場競爭以及政策法律、資金等各種風險，還需要確保股東權益、企業(yè)效益、員工薪酬，應當建立“效益導向型”的考核體系。而現(xiàn)行的考核體系對運輸站段和非運輸企業(yè)在考核模式上沒有本質差異，非運輸企業(yè)與運輸站段趨同化的趨勢明顯，削弱了經(jīng)營績效考核對鐵路非運輸企業(yè)發(fā)展的促進作用。

1.4 鐵路非運輸企業(yè)經(jīng)營績效考核缺少長期激勵機制

鐵路非運輸企業(yè)經(jīng)營績效考核現(xiàn)均為“一年一算賬”的方式，考核結果只對當年薪酬具有剛性約束作用，缺少針對企業(yè)發(fā)展持續(xù)性和長期性特點的領導人員任期考核激勵政策?？陀^上助長了個別企業(yè)領導人員的短期行為，經(jīng)營決策主要顧及眼前或者當年經(jīng)濟效益，缺少對經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的思考，缺乏研究開發(fā)大項目、大產(chǎn)業(yè)的主動性和積極性。

1.5 企業(yè)內部分配關系不順暢制約了積極性發(fā)揮

鐵路非運輸企業(yè)內部分配關系的順暢是實施企業(yè)經(jīng)營績效考核的基礎性因素，目前通行的內部分配辦法對領導班子內部、領導班子與中層干部正副職之間的關系做了嚴格規(guī)定，但鑒于非運輸企業(yè)的經(jīng)營特點，在企業(yè)正職薪酬被限定的情況下，公司內部分配關系形成多層次倒掛，在企業(yè)中具有核心作用的人員的積極性不能得到充分發(fā)揮。有的業(yè)務人員營銷業(yè)績較好，但是受工資總額的制約而無法實現(xiàn)獎勵兌現(xiàn)，影響了一線人員的積極性。企業(yè)內部分配關系不順暢，制約了企業(yè)經(jīng)營效益的提升。

2 建立適應新時代鐵路非運輸企業(yè)經(jīng)營績效考核的對策及措施

隨著鐵路非運輸企業(yè)公司制改革的全面深入，主要管理者需要高度重視經(jīng)營績效考核工作，引入先進考核方法及關鍵指標，建立與市場競爭機制接軌，促進企業(yè)長期健康發(fā)展的經(jīng)營績效考核體系，并加強考核結果的運用與反饋，實現(xiàn)閉環(huán)管理。

2.1 提高對企業(yè)經(jīng)營績效考核工作重要性的認識

研究企業(yè)經(jīng)營績效考核工作是落實 “交通強國，鐵路先行”的具體舉措，是解決鐵路非運輸企業(yè)經(jīng)營效益、效率不高的重要手段；是解決鐵路非運輸企業(yè)發(fā)展不平衡不充分，制約非運輸企業(yè)對鐵路整體貢獻和職工收入增長的現(xiàn)實需要；是解決非運輸企業(yè)科學定位，明確方向，擺脫“辦福利、蓄水池，打收入”的不清晰定位，引導非運輸企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)方向長遠發(fā)展的需要。因此，鐵路非運輸企業(yè)經(jīng)營績效考核是企業(yè)能否健康有序發(fā)展的關鍵所在，各級企業(yè)管理者應樹立市場化思維，克服非運輸企業(yè)績效考核可有可無和與運輸站段趨同化的簡單思維，以科學的經(jīng)營業(yè)務預算為基礎，實現(xiàn)統(tǒng)籌管理、全員參與、全過程考核，將經(jīng)營績效考核體系融入企業(yè)文化之中。

2.2 根據(jù)行業(yè)特征分類構建績效考核指標

通過企業(yè)重組整合，將業(yè)務相近或者相關的企業(yè)調整到專業(yè)公司統(tǒng)籌經(jīng)營管理，在增強企業(yè)市場競爭能力的同時也為分類考核奠定基礎。結合鐵路非運輸企業(yè)行業(yè)特征，分類建立考核指標，實行差異化的收入分配機制，對不同企業(yè)在利潤總額、收入利潤率、資產(chǎn)保值增值率、經(jīng)濟增加值等共性指標的基礎上設置個性化考核指標，如商貿物流企業(yè)的風險控制指標，建筑施工企業(yè)的等級資質指標，旅游飯店業(yè)的接待國內外游客人次/人天指標，房地產(chǎn)行業(yè)投資完成額，開工、竣工、銷售平米等個性化指標，使考核更加具有針對性和可比性。實現(xiàn)鐵路非運輸企業(yè)經(jīng)營績效考核體系與市場經(jīng)濟相適應，與區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展水平相適應，與鐵路企業(yè)整體經(jīng)營形勢相適應，最終達到企業(yè)薪酬有差距，內部分配更順暢，企業(yè)發(fā)展更有活力的目標。

2.3 借鑒引入國內外企業(yè)先進的績效考核方法

目前世界范圍內被廣泛應用的績效管理方法主要有“關鍵業(yè)績指標法”（KPI）和“平衡計分卡”（BSC），國資委在2016年發(fā)布的《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核辦法》將企業(yè)按照不同屬性實施分類考核，考核指標為年度利潤總額和經(jīng)濟增加值，經(jīng)濟增加值=稅后凈營業(yè)利潤-資本占用×加權平均資本成本率。鐵路非運輸企業(yè)應引入先進的績效考核方法，將企業(yè)使命和戰(zhàn)略作為一套全方位的運作目標和績效指標，并將戰(zhàn)略目標層層分解為具體可操作的戰(zhàn)術目標，通過各指標的達成促進企業(yè)總體目標實現(xiàn)。在考核企業(yè)債務成本、股東投入的機會成本的同時，還要綜合考核資本的使用效率，強化對資本所有者權益的保護。

2.4 構建年度薪酬和任期薪酬的“3+1”績效考核模式

借鑒國資委的《企業(yè)績效評價標準值》，結合實際，逐年導入核心評價指標，實施基礎薪酬與上年度企業(yè)績效評價結果掛鉤，效益薪酬與當年企業(yè)實現(xiàn)利潤目標掛鉤，風險薪酬與當年風險防控質量掛鉤，任期薪酬與企業(yè)負責人任期績效積分掛鉤，形成基礎薪酬、效益薪酬、風險薪酬與任期薪酬的“3+1”考核模式。

2.4.1 引入主要指標作為衡量年度薪酬的依據(jù)

年度薪酬由基礎薪酬、效益薪酬、風險薪酬三項構成，每項選擇不同的權重，在基礎薪酬評價要素中引入發(fā)展增量（EVA）。年度薪酬的主要考核指標與評價要素如表1所示。

2.4.2 基礎薪酬評價指標反映鐵路非運輸企業(yè)經(jīng)營特性

基礎薪酬各項評價指標反映企業(yè)經(jīng)營的特點，解決與運輸站段趨同化和領導班子保障性收入問題。主要評價指標及權重如表2所示。2.4.3效益薪酬評價指標體現(xiàn)對企業(yè)的“強激勵”

表1 年度薪酬主要考核指標

表2 基礎薪酬主要指標及權重

效益薪酬主要是當期實現(xiàn)利潤與利潤預算掛鉤考核，通過對不同預算額度的企業(yè)設置不同的獎勵基數(shù)，按利潤完成進度給予不同比重獎勵。鼓勵有能力的企業(yè)超額完成利潤，難以完成任務指標的企業(yè)盡可能多實現(xiàn)利潤。效益薪酬的計算方法如表3所示。

表3 效益薪酬的計算方法

2.4.4 風險薪酬評價指標體現(xiàn)企業(yè)對風險的“硬約束”

風險薪酬基于防控經(jīng)營風險而設置，主要是考察企業(yè)在日常規(guī)范管理中對各種約束性制度執(zhí)行的情況，將安全風險、廉政風險、合同風險、財務風險、經(jīng)營風險作為否決或扣減薪酬的重要指標，體現(xiàn)“硬約束”對企業(yè)健康發(fā)展的關鍵作用。

2.4.5 引入任期薪酬評價指標實現(xiàn)對企業(yè)的長效激勵

任期薪酬主要是通過凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、總資產(chǎn)周轉率、應收賬款周轉率、資本保值增值率、資產(chǎn)負債率以及勞動生產(chǎn)率等指標考察企業(yè)的盈利能力、資產(chǎn)質量狀況、企業(yè)償債能力以及對股東資本的回報能力等全面反映企業(yè)的經(jīng)營狀況。由企業(yè)負責人與出資人代表簽訂任期責任書，建立經(jīng)營績效檔案，對其經(jīng)營企業(yè)績效按年評價，積分登記。并建立任期評價積分累計制，設置減免分條件，在持續(xù)考核期內發(fā)生某種情形的，對累積分數(shù)給予不同幅度減分，直至考核對象退休或調離非運輸企業(yè)領導崗位，對其進行最終獎勵。盡量排除任職年限、退休年限的干擾，鼓勵企業(yè)經(jīng)營者注重提升企業(yè)經(jīng)營質量和可持續(xù)發(fā)展能力。

2.5 企業(yè)經(jīng)營績效考核結果的運用與反饋

企業(yè)經(jīng)營績效考核作為一項系統(tǒng)工程應包括考核體系的建立，各種評價指標的確定，經(jīng)營過程的監(jiān)督與控制，考核結果的運用與反饋，形成閉環(huán)管理。依據(jù)考核結果對當年領導班子薪酬核定，對經(jīng)營過程中出現(xiàn)問題追究責任，對領導班子付出努力實施客觀評價，對稱職與否的判斷以及對任期積分的確認等，都需要按照規(guī)定途徑進行反饋，促進經(jīng)營績效考核體系和指標的不斷細化完善。

綜上所述，建立鐵路非運輸企業(yè)經(jīng)營績效考核體系是企業(yè)能否在新時代展現(xiàn)新作為的關鍵舉措，必須結合鐵路改革的實際，運用新理念、新思維、新方法和新指標，建立與鐵路非運輸企業(yè)相適應的經(jīng)營績效考核體系，推動鐵路非運輸企業(yè)長期健康發(fā)展。