新形勢下能源央企財務公司內(nèi)控體系建設的探索與實踐

[摘要]財務公司行業(yè)繼續(xù)保持平穩(wěn)發(fā)展，機構數(shù)量、資產(chǎn)規(guī)模持續(xù)增長，在企業(yè)集團發(fā)展中發(fā)揮著越來越重要的作用。在集團重組的新形勢下，神華財務有限公司（以下簡稱“公司”）為滿足集團重組對金融服務水平與風險管理的新要求，對內(nèi)控體系建設進行了探索與實踐。文章以新形勢下神華財務內(nèi)控體系建設的探索與實踐為主題，依次系統(tǒng)地闡述了神華財務內(nèi)控體系建設的背景、內(nèi)控體系建設的理念與實施、內(nèi)控體系建設的效果，創(chuàng)造性地提出了“兩性一化”內(nèi)控建設理念與“1345”內(nèi)控建設戰(zhàn)略。

[關鍵詞]央企；內(nèi)控體系；財務管理

[DOI]1013939/jcnkizgsc201815001

1內(nèi)控體系建設探索與實踐的背景

11實施原因

111完善內(nèi)控體系建設是應對集團重組提升服務能力的需要

2017年11月20日，原神華集團公司與原國電集團公司正式重組為國家能源投資集團有限公司，成為我國第四大能源央企。集團合并后，成員單位數(shù)量增加，總資產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務種類也隨之增大，對資金管理能力與金融服務水平的要求更高。公司作為集團公司內(nèi)專業(yè)金融服務提供商，在產(chǎn)融服務能力及風險管理能力方面面臨著諸多挑戰(zhàn)。為滿足集團金融服務需求、有效防范風險，公司需要進一步完善內(nèi)部控制管理，建立一個滿足新形勢下資金管理與金融服務新要求的內(nèi)控管理體系。

112完善內(nèi)控體系建設是向司庫型財務公司轉變的內(nèi)在動力

公司的戰(zhàn)略目標是成為國內(nèi)一流的“司庫型”財務公司。“司庫型”財務公司應具備“集團資金歸集平臺、集團資金結算平臺、集團資金監(jiān)控平臺、集團金融服務平臺”的功能，并能從集團整體發(fā)展的角度出發(fā)，發(fā)揮集團資金管理者的作用。

為實現(xiàn)向“司庫型”財務公司轉變的目標，公司需要不斷提高市場應對能力、融資能力與資金管理水平。在快速發(fā)展過程中，隨著經(jīng)濟環(huán)境的變化及業(yè)務復雜性的增加，公司面臨的風險急劇上升。公司面臨的主要問題是金融風險管理水平較低、內(nèi)控體系不完善，與發(fā)展步伐不匹配。

113完善內(nèi)控體系建設是應對雙重監(jiān)管的需要

公司既是非銀行類金融機構，又是集團公司成員單位，不僅接受中國銀監(jiān)會的監(jiān)管和指導，還接受集團的統(tǒng)一管理和領導。財務公司監(jiān)管要求的特殊性，使得公司的內(nèi)控建設無法直接應用一般金融機構或普通集團單位內(nèi)部控制管理體系的建設方法，需同時滿足雙重監(jiān)管的需要。因此，公司亟須建立一套既能夠滿足集團的統(tǒng)一管理又充分結合自身行業(yè)特點的內(nèi)部控制體系，通過內(nèi)部控制體系的建設，有效防范其作為非銀行金融機構和集團成員單位的雙重風險，建立滿足雙重監(jiān)管要求的符合公司行業(yè)特性、系統(tǒng)化、全面化的內(nèi)控管理體系。

12實施環(huán)境

121全球能源市場形勢不斷變化

全球能源正處于傳統(tǒng)能源與新能源的交替階段，雖然傳統(tǒng)能源煤炭的消費總量和增速依然保持了上升，但價格一直保持低位，資源儲備也不斷降低，隨著新能源在近年來的較大應用，傳統(tǒng)能源行業(yè)正面臨著巨大的挑戰(zhàn)。

我國作為世界第一能源生產(chǎn)大國和消費大國，現(xiàn)有的能源生產(chǎn)和消費格局仍以傳統(tǒng)能源為主，全球能源市場的格局變化給我國能源行業(yè)帶來了巨大挑戰(zhàn)。外部嚴峻的能源市場形勢，給集團企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展帶來了巨大的生存挑戰(zhàn)。公司作為國家能源集團公司旗下金融服務商，應更加注重加強內(nèi)部控制管理，致力于制定符合集團公司、財務公司行業(yè)、外部監(jiān)管并具有自身特色的內(nèi)部控制體系，以增強集團公司抵御外部市場風險的能力，促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展的質量和效益。

122供給側改革不斷深化，防范風險成為重要任務

近年來，隨著供給側改革的不斷加深，我國傳統(tǒng)能源行業(yè)面臨著巨大挑戰(zhàn)。2016年，我國“十三五”規(guī)劃提到，應積極穩(wěn)妥化解產(chǎn)能過剩，實現(xiàn)市場出清，強化行業(yè)規(guī)范和準入管理，堅決淘汰落后產(chǎn)能，通過兼并重組、破產(chǎn)清算、盤活資產(chǎn)，加快鋼鐵、煤炭等落后產(chǎn)能退出。

2017年7月14～15日，中央金融工作會議在京召開，李克強總理在講話中提出金融是國之重器，是國民經(jīng)濟的命脈，要把服務實體經(jīng)濟作為根本目的，把防范化解系統(tǒng)性風險作為核心目標，把深化金融改革作為根本動力，促進經(jīng)濟和金融良性循環(huán)。2017年12月14～16日，中央經(jīng)濟工作會議在京舉行，會議指出2018年要深化供給側結構性改革，如深入推進“三去一降一補”，著力振興實體經(jīng)濟，深化國企國資改革等，同時會議還將防范金融風險列為“三大攻堅戰(zhàn)”之首。

在產(chǎn)能改革的大環(huán)境下，公司為了應對改革對集團帶來的挑戰(zhàn)和可能對企業(yè)帶來的風險，進一步提升企業(yè)的內(nèi)部控制水平，通過內(nèi)控管理與企業(yè)管理的結合，不斷提升企業(yè)風險管理水平，提高企業(yè)的市場競爭力和適應力。

123財務公司行業(yè)快速發(fā)展

近些年來，得益于所屬企業(yè)集團的較快發(fā)展，我國財務公司的規(guī)模和資產(chǎn)總額持續(xù)增長，資產(chǎn)規(guī)模占整個非銀行業(yè)金融機構的比重不斷提高，發(fā)揮著越來越重要的作用。下圖為財務公司近十年的資產(chǎn)圖。

此外，財務公司行業(yè)產(chǎn)融結合日益深化、司庫功能日益顯著、提供金融服務的水平不斷提高，整個財務公司行業(yè)處在蓬勃發(fā)展的階段。

公司在財務公司行業(yè)持續(xù)發(fā)展的新形勢下，應不斷加強內(nèi)控體系建設，提高自身服務水平、產(chǎn)融結合水平并不斷完善司庫功能，不斷提高自身競爭力，順應行業(yè)發(fā)展趨勢，努力在行業(yè)競爭中占據(jù)有力地位。

2內(nèi)部控制體系建設的戰(zhàn)略指引和主要做法

21內(nèi)部控制體系建設的理念基礎

公司結合內(nèi)控管理理念、新形勢下的要求以及公司自身的特點，將公司內(nèi)控體系建設與公司經(jīng)營管理相結合，創(chuàng)造性地提出了由戰(zhàn)略性、融合性、信息化組成的“兩性一化”內(nèi)控建設基本理念。

戰(zhàn)略性是指神華財務以成為國內(nèi)一流的“司庫型”財務公司為出發(fā)點，通過內(nèi)部控制體系的建設與運行保障戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。融合性是指將內(nèi)部控制手段與公司管理體系相融合，使內(nèi)部控制理念嵌入公司經(jīng)營管理過程的各項工作環(huán)節(jié)中，促進內(nèi)部控制與公司管理體系的有效銜接。信息化是指將信息化技術嵌入公司內(nèi)控管理。一方面，公司加強對信息化管理的風險控制；另一方面，公司將先進的信息化技術作為實施內(nèi)部控制的重要手段。

“兩性一化”內(nèi)控建設基本理念有效地推進了內(nèi)控體系建設與公司戰(zhàn)略、公司管理體系和信息技術的結合。

22內(nèi)部控制體系建設的戰(zhàn)略指引

公司基于“兩性一化”的內(nèi)部控制理念，并結合新形勢下的內(nèi)控管理要求與公司實際情況，創(chuàng)造性地提出了“1345”內(nèi)控體系建設戰(zhàn)略，即圍繞一個目標，構筑三道防線，搭建四級架構，融合五套體系。

221一個目標

“一個目標”是指公司內(nèi)控體系的建設始終圍繞在新形勢下成為國內(nèi)一流的“司庫型”財務公司的戰(zhàn)略目標，將實現(xiàn)戰(zhàn)略目標嵌入內(nèi)控體系管理的各個環(huán)節(jié)?！耙粋€目標”的提出為公司在新形勢下完善內(nèi)控體系建設提供了方向。

222三道防線

“三道防線”是指神華財務公司構建以三道防線為依托的內(nèi)部控制體系，第一道防線為業(yè)務前置防線，是直面風險的一線崗位；第二道防線為風險中控防線，對第一道防線面臨的風險進行約束與監(jiān)督；第三道防線為審計后督防線，對前兩道防線控制的有效性進行監(jiān)督檢查。三道防線覆蓋公司所有部門、延伸到各業(yè)務環(huán)節(jié)、各事項節(jié)點，實現(xiàn)了對風險的全覆蓋。三道防線互為補充、相互強化，實現(xiàn)了風險管理和內(nèi)部控制的無縫對接，有效地保障了公司的高效運轉。

223四級架構

“四級架構”是指公司基于產(chǎn)業(yè)性、公司性、金融性的特點，由公司治理、業(yè)務運營、管理支持、信息化支撐平臺構成的內(nèi)控體系框架。公司治理類從公司性的特點出發(fā)，包括三會管理、外部監(jiān)管，是公司運行的根本，也是四級架構的核心；業(yè)務運營類從公司的產(chǎn)業(yè)性和金融性出發(fā)，包括業(yè)務運營、風險管理、審計稽核，體現(xiàn)了“三道防線”的理念，是公司運營的基礎，也是四級架構的中樞；管理支持類從公司的產(chǎn)業(yè)性和公司性出發(fā)，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、財務管理、行政事務管理、黨群管理等，為公司業(yè)務運營提供支持，也是四級架構的管理保障；信息化支撐平臺從公司金融性特點出發(fā)，強調信息化在財務公司運營中的重要作用，是公司業(yè)務運營的技術支持，也是四級架構的技術保障。

224五套體系

“五套體系”是指公司基于新形勢下公司管理特點，將內(nèi)控體系與黨群體系、制度體系、績效體系、信息化體系相融合。內(nèi)控體系是從風險管理角度出發(fā)，以內(nèi)控建設流程為對象，將風險管控與公司運營相結合的管理體系，是公司其他管理體系有效開展的保障；黨群體系是公司貫徹黨的領導思想建立的自上而下的組織體系，將黨的指導思想融入內(nèi)部控制體系建設中，是新形勢下發(fā)揮黨組織的政治核心作用的組織基礎；制度體系是公司依據(jù)行業(yè)特點和公司實際形成的一套系統(tǒng)的公司管控要求，是推動財務公司工作規(guī)范有序發(fā)展的基本保障，與內(nèi)部控制體系相互補充；績效管理體系是公司為保障管控措施有效落實的激勵與約束機制，有效地保障了內(nèi)控體系責任的有效落實；信息化體系是基于公司特性建立的一系列信息化管理手段，是內(nèi)部控制體系建設的技術保障。

“1345”內(nèi)控戰(zhàn)略對公司的內(nèi)控體系建設具有重要的歷史意義。一方面，作為神華財務獨創(chuàng)性內(nèi)控發(fā)展戰(zhàn)略，“1345”內(nèi)控戰(zhàn)略將新形勢下公司管理需求和內(nèi)控理念相融合，是內(nèi)控管理理念的一次飛躍；另一方面，“1345”內(nèi)控戰(zhàn)略以其系統(tǒng)性、全面性、可落地性為公司風險管理和內(nèi)控體系建設提供了保障。

23內(nèi)部控制體系建設的主要做法

公司基于新形勢下提出的“兩性一化”內(nèi)控建設基本理念和“1345”內(nèi)控戰(zhàn)略，在內(nèi)控建設中采用了“六位一體”的方法論，建立了服務于內(nèi)控體系的組織架構與完備的內(nèi)控制度，完善了內(nèi)部控制信息化建設，有效識別并控制風險。

公司構建內(nèi)控體系的主要做法為在采用先進方法論的基礎上構筑符合自身特點的內(nèi)控體系，為內(nèi)控體系建設奠定了理論基礎、組織基礎、制度基礎與信息化基礎，并實現(xiàn)了風險的識別與管控，大力推進了公司的內(nèi)控體系建設的進程。

231采用“六位一體”的內(nèi)控建設方法論

公司基于“兩性一化”內(nèi)控建設基本理念，從內(nèi)控管理與公司管理理念融合性的角度出發(fā)，建立了以風險為導向，以流程為對象，以控制為手段，以制度為平臺，以考核為保障，以IT為支持的“六位一體”內(nèi)控建設方法論。“六位一體”內(nèi)控建設方法論的理念是通過風險辨識與評估，從風險管理視角確定公司內(nèi)部控制的核心流程及關鍵控制點，明確風險控制手段，通過制度文本規(guī)范控制活動行為，以考核為手段強化內(nèi)控執(zhí)行效果，通過IT技術為內(nèi)控執(zhí)行與評價提供技術支持?！傲灰惑w”方法論將風險、流程、制度、考核、IT緊密結合，踐行了公司內(nèi)控建設融合性的基本理念，實現(xiàn)了內(nèi)部控制與公司管理的有效銜接。

232建立服務于內(nèi)部控制建設的組織架構

公司基于“1345”內(nèi)控戰(zhàn)略三道防線理念，將公司現(xiàn)有的組織架構劃分為三道防線。

第一道防線由公司各部門組成，在日常工作中實現(xiàn)對風險的識別與管控，是風險管理的前線；第二道防線由董事會、關聯(lián)交易控制委員會、風險管理委員會、投資業(yè)務審查委員會、信貸業(yè)務審查委員會和風險管控部組成，第二道防線對風險管理情況進行指導、檢查和監(jiān)督；第三道防線由審計委員會和審計稽核部組成，對第一道防線、第二道防線風險管理情況進行再監(jiān)督和評價。

組織架構三道防線的建立，踐行了“1345”內(nèi)控戰(zhàn)略三道防線理念，從風險管控的角度對公司組織架構進行了重新劃分，為公司內(nèi)控體系建設提供了組織保障。

233建立完備的內(nèi)控制度

公司基于“1345”內(nèi)控戰(zhàn)略四級架構理念，將公司制度劃分為公司治理、業(yè)務管理、風險稽核和管理支持四類；并將制度體系細分為管理辦法與操作細則，建立了較為完備的制度體系。公司基于“兩性一化”內(nèi)控建設基本理念，實現(xiàn)了內(nèi)控體系與公司制度的完美融合。在內(nèi)控建設過程中，公司將現(xiàn)有制度與外部監(jiān)管要求、內(nèi)控管理要求進行對比，發(fā)現(xiàn)制度中存在的內(nèi)容缺失和缺陷，對制度的執(zhí)行情況形成了有效評估，并分別從制度修訂與內(nèi)容新增兩方面對公司現(xiàn)有制度進行了改進。

234完善內(nèi)部控制信息化建設

公司從“兩性一化”內(nèi)控建設基本理念出發(fā)，在內(nèi)控體系建設中不斷推進企業(yè)信息化目標的實現(xiàn)。公司肩負金融機構與集團成員單位的雙重身份，決定了在內(nèi)部控制信息化建設中，需要綜合考慮其金融機構身份決定的業(yè)務運營信息化要求與其成員單位身份配合集團一體化管理的需要。

公司在內(nèi)部控制體系的建設過程中將內(nèi)控建設風險管理理念與公司信息化管理需求有機結合。一方面結合公司現(xiàn)有的信息化管理水平，在風險控制活動中明確信息系統(tǒng)的控制措施；另一方面，在內(nèi)控體系建設過程中發(fā)現(xiàn)公司現(xiàn)有信息化管理的不足，為進一步推進信息化管理目標的實現(xiàn)奠定堅實的基礎。

235識別并控制風險

“兩性一化”內(nèi)控建設基本理念與“1345”內(nèi)控戰(zhàn)略的根本是有效防控風險，神華財務在內(nèi)控體系建設過程中將內(nèi)控、風險、合規(guī)和制度嵌入具體的業(yè)務流程和管理流程中，將內(nèi)部控制作為各項業(yè)務和管理流程自然而然的組成部分，不僅加強了部門與部門之間的溝通協(xié)作，更加強了對風險的識別與控制，從而有效地對風險進行防范和管理。

公司在內(nèi)控體系建設中綜合運用問卷調查、集體討論、情景分析等多種方法統(tǒng)計公司業(yè)務運營中存在的風險，對風險進行全面、系統(tǒng)化的梳理，綜合考慮風險重要性和風險發(fā)生頻率進行風險等級劃分，識別其中的關鍵風險點，并從內(nèi)控管理的角度提出符合實際的風險應對措施。

公司在《內(nèi)部控制管理手冊》中構建風險控制矩陣，對流程中存在的關鍵風險、管控措施、管控責任進行系統(tǒng)化說明，實現(xiàn)了風險識別與風險控制的有效結合，使公司風險管控得到有效落實。

3內(nèi)控體系建設的成效

31內(nèi)控體系建設取得的管理效益

公司內(nèi)控體系建設實現(xiàn)了內(nèi)控管理與公司制度管理的融合、從風險管理的角度進一步完善了公司權責劃分、提高了溝通與協(xié)作能力，從整體上實現(xiàn)了公司風險管理水平的飛躍。

311實現(xiàn)了內(nèi)控管理與公司制度管理的融合

公司在內(nèi)控體系建設過程中秉承“兩性一化”內(nèi)控建設基本理念中的融合性理念，不僅將風險控制嵌入到業(yè)務流程中，構建與風險管理為基礎的業(yè)務流程；更將內(nèi)控流程與公司管理制度充分結合，建立了符合公司自身發(fā)展和集團管控要求的規(guī)范化、標準化流程。

公司內(nèi)控體系建設在公司章程、授權體系及議事規(guī)則等公司基本制度的指導下，將業(yè)務流程與公司管理制度、操作細則充分結合；在《內(nèi)控管理手冊》中將流程控制活動描述與公司原有制度進行對照，并從內(nèi)控的角度不斷對公司制度進行完善與改進，形成了以《內(nèi)控管理手冊》為操作依據(jù)，以制度為執(zhí)行參考的內(nèi)控體系操作準則。實現(xiàn)了公司內(nèi)控管理與制度管理的融合，有效避免了制度與內(nèi)控體系建設的“兩層皮”，使公司在風險管理意識與風險管理能力上得到了全面提升，是公司在新形勢下實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的必然選擇。

312從風險管理的角度進一步完善了公司權責劃分

公司內(nèi)控體系建設從“1345”內(nèi)控戰(zhàn)略三道防線理論出發(fā)，將風險管理理念與公司原有的內(nèi)部授權體系結合，從風險管理的角度進一步完善了公司的權責劃分。

公司在內(nèi)控體系建設過程中對內(nèi)控建設流程存在的風險進行重新梳理與劃分，并基于風險識別情況制定應對措施，重新落實風險管控責任。公司在《內(nèi)控管理手冊》的編制中，實現(xiàn)了流程風險點與控制活動的一一對應，并基于風險管控要求對公司權責進行了重新劃分，實現(xiàn)了風險控制與管理效率的平衡，使公司權責劃分更加全面、系統(tǒng)、合規(guī)。

313提高了溝通與協(xié)作能力

公司在內(nèi)控體系建設過程中秉承“兩性一化”內(nèi)控建設基本理念中的融合性理念，將內(nèi)控流程建設與公司部門管理相結合。

內(nèi)控流程的搭建堅持了閉環(huán)管理的原則，“以業(yè)務流程為主線”，每一個流程均包括了流程從發(fā)起到結束的全部環(huán)節(jié)。一套完整的業(yè)務流程中往往涉及多個部門與崗位，這就要求在內(nèi)控體系流程的搭建過程中，流程相關部門及崗位從風險管控的角度出發(fā)，打破部門間的界限，相互理解、相互配合，共同推進內(nèi)控建設目標的實現(xiàn)。

公司內(nèi)控體系建設通過流程建設，促進了部門間的理解與配合，進一步加深了公司的凝聚力與控制力，提高了公司的管理水平。

314建立了高標準、高水平的內(nèi)控體系

公司在內(nèi)控體系建設中通過對財務公司行業(yè)的深入研究，充分借鑒了優(yōu)秀財務公司內(nèi)控體系建設的優(yōu)點，使得財務公司的內(nèi)控體系博采眾長，處在行業(yè)水平的前列。此外，公司在內(nèi)控體系建設過程中始終堅持以建設“司庫型”財務公司為戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)了內(nèi)控體系建設與公司目標的有效結合，保證了公司內(nèi)控體系建設的前瞻性。

在內(nèi)控體系建設中，不論是在理論還是實踐中始終堅持高標準、高要求、高目標，最終保證了其內(nèi)控體系建設的高水平。

32內(nèi)控體系建設取得的經(jīng)濟效益

公司在“兩性一化”內(nèi)控建設基本理念和“1345”內(nèi)控戰(zhàn)略的指導下，進一步明確了公司的企業(yè)定位，并從內(nèi)控的角度進一步完善了企業(yè)的風險管理與流程控制。在內(nèi)控建設的推動下，公司實現(xiàn)了經(jīng)營管理水平的顯著提升，突出表現(xiàn)在經(jīng)營水平與核心價值的提升上。

321經(jīng)營水平得到顯著提高

財務公司經(jīng)營水平的提升主要體現(xiàn)在資本充足性、盈利性等方面。在內(nèi)控建設的過程中，公司高度關注經(jīng)營水平狀況，并建立了一系列內(nèi)控措施對經(jīng)營指標及影響經(jīng)營指標實現(xiàn)的風險控制程序、風險監(jiān)控手段、風險評估方法進行了規(guī)定，有效地防范了風險，提高了經(jīng)營水平。

公司與2016年相比在資本充足性、盈利性等方面都有了顯著提升。在資本充足率方面，從2016年的1874%，上升到2066%，資本充足率上升了1025%；在盈利性方面，資產(chǎn)利潤率從2016年的137%，上升到158%，上升了1533%；資本利潤率，從2016年的1053%，上升到1156%，上升了978%。

322核心價值得到顯著提升

財務公司的核心價值主要體現(xiàn)在資金集中管理、資金支持與服務兩方面，公司通過內(nèi)控體系建設，使業(yè)務流程更加規(guī)范，并實現(xiàn)了與集團和成員單位的有效銜接，進一步提高了資金歸集水平與業(yè)務辦理能力。

公司與2016年相比在資金集中管理、資金支持與服務兩方面有了顯著提高。在資金集團管理方面，強化了資金歸集水平和業(yè)務辦理能力，同時在業(yè)務操作中加強了風險意識，對單一客戶授信集中度上有所下降，2016年12月單一客戶授信集中度為5583%，2017年9月單一授信集中度降為5142%。

公司此次內(nèi)控體系建設進行了權責劃分、流程梳理，規(guī)范了業(yè)務操作，提升了內(nèi)部溝通協(xié)調能力，加強了風險防控能力，實現(xiàn)了內(nèi)控管理與公司制度管理的融合。不僅提升了公司的風險管理水平，為更好地踐行“依托集團，服務集團”夯實了基礎，同時也帶來了顯著的經(jīng)濟效益。在供給側改革、產(chǎn)業(yè)轉型升級、集團重組的關鍵時期，公司在未來將繼續(xù)加強自身建設，為集團公司提供更好的服務。

參考文獻：

[1]楊蕾上市公司財務預警機制的構建[J].中國市場，2017（7）.

[2]李佳論企業(yè)內(nèi)部控制的風險管理機制[J].中國市場，2015（16）.

[作者簡介]陳新寰（1968—），男，漢族，在職博士研究生，國家能源集團神華財務公司高管，研究方向：央企生產(chǎn)經(jīng)營管理、集團產(chǎn)融結合等。