深圳萬科股權(quán)激勵(lì)方案研究

鐘君

【摘要】在選擇深圳萬科為案例，從股權(quán)激勵(lì)對(duì)象、激勵(lì)模式、實(shí)施期間和行權(quán)考核指標(biāo)對(duì)比了其兩輪股權(quán)激勵(lì)方案，綜合評(píng)價(jià)了其方案存在的問題和借鑒意義。

【關(guān)鍵詞】股權(quán)激勵(lì)；房地產(chǎn)行業(yè)；深圳萬科

一、深圳萬科股權(quán)激勵(lì)背景

萬科企業(yè)股份有限公司（以下簡稱為萬科）是目前我國最大的、綜合實(shí)力最強(qiáng)的專業(yè)住宅開發(fā)商。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)機(jī)制的改革，委托代理關(guān)系的矛盾逐漸凸顯，作為能夠緩解委托代理壓力，降低委托代理成本的股權(quán)激勵(lì)便在這樣的大背景下應(yīng)運(yùn)而生。

二、深圳萬科股權(quán)激勵(lì)方案分析

2010年，萬科在1993、2006兩次嘗試推出股權(quán)激勵(lì)方案失敗的情況下，再一次啟動(dòng)股權(quán)激勵(lì)方案，雖然這一次的結(jié)果比預(yù)期好很多，但中途出現(xiàn)了嚴(yán)重的高管離職現(xiàn)象。第二次股權(quán)激勵(lì)萬科已分別于2012年7月、2013年5月和2014年7月發(fā)布相關(guān)公告，宣布三個(gè)行權(quán)期行權(quán)條件均已成就，第三行權(quán)期為2014年9月19日至2016年4月24日，各行權(quán)期可行權(quán)的人數(shù)分別為715、640和543人。

萬科兩次股權(quán)激勵(lì)方案對(duì)比情況如下。

第一輪：激勵(lì)對(duì)象，董事、監(jiān)事、中高層管理人員、骨干人員；激勵(lì)模式，限制性股票；

實(shí)施期間，三年；考核指標(biāo)（行權(quán)條件）；①年凈利潤增長率超過15%、②年凈資產(chǎn)收益率超過12%、③每股收益增長率超過10%；第二輪：激勵(lì)對(duì)象，董事、高級(jí)管理人員、骨干人員；激勵(lì)模式，股票期權(quán)；實(shí)施期間，五年；考核指標(biāo)（行權(quán)條件），①凈資產(chǎn)收益率分別為14%、14.5%、15%、②凈利潤增長率分別為20%、45%、75%。

（一）股權(quán)激勵(lì)對(duì)象對(duì)比

第二次股權(quán)激勵(lì)方案中明確規(guī)定激勵(lì)對(duì)象不包括獨(dú)立董事、監(jiān)事和持股5%以上的主要股東及其家屬，與第一次股權(quán)激勵(lì)對(duì)象有顯著的區(qū)別。監(jiān)事會(huì)是公司的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，應(yīng)與獨(dú)立董事一樣應(yīng)該具有獨(dú)立性，為保證各方利益不受侵害，監(jiān)事和獨(dú)立董事不應(yīng)被列入激勵(lì)對(duì)象，因此，在這一點(diǎn)上，第二次股權(quán)激勵(lì)方案考慮更加周全。

（二）股權(quán)激勵(lì)模式對(duì)比

首次股權(quán)激勵(lì)選擇的激勵(lì)模式為限制性股票，股票來源于提取的激勵(lì)基金，再由信托機(jī)構(gòu)用預(yù)提的激勵(lì)基金購入當(dāng)年公司流通A股股票。萬科首次股權(quán)激勵(lì)選擇風(fēng)險(xiǎn)較小的限制性股票，體現(xiàn)了萬科穩(wěn)中求進(jìn)的原則。而萬科在第二次股權(quán)激勵(lì)方案中選擇股票期權(quán)作為激勵(lì)方式，相對(duì)于限制性股票，股票期權(quán)具高收益的特質(zhì)，激勵(lì)力度更為顯著。股票來源于定向發(fā)行，行權(quán)價(jià)格為8.89元，萬科選擇股票期權(quán)作為激勵(lì)方式在一定程度上體現(xiàn)了公司對(duì)未來的經(jīng)營擴(kuò)張期望。

（三）股權(quán)實(shí)施期間對(duì)比

股權(quán)激勵(lì)作為一種激勵(lì)機(jī)制，為規(guī)避激勵(lì)對(duì)象的短期行為，激勵(lì)期限不宜過短。萬科首次實(shí)施期限是3年，第二次股權(quán)激勵(lì)在實(shí)施過程中由4年延長到5年，但實(shí)際上行權(quán)次數(shù)沒變，只是分散了行權(quán)時(shí)間，由此可見，萬科對(duì)延長期限能帶來更好的激勵(lì)效果充滿的信心。

（四）行權(quán)考核指標(biāo)對(duì)比

兩次股權(quán)激勵(lì)方案考核指標(biāo)相比較，第二次的行權(quán)績效指標(biāo)無論凈資產(chǎn)收益率還是凈利潤增長率都明顯高于第一次，條件更為苛刻。根據(jù)查詢的資料顯示，在第二次實(shí)施方案的前十年，萬科凈資產(chǎn)收益率的平均水平是13.35%，而第二次要求凈資產(chǎn)收益率分別為14%、14.5%、15%。就凈利潤增長率而言，第二次選擇了凈利潤增長率計(jì)算以基礎(chǔ)年為基數(shù)，存在著梯度設(shè)計(jì)，這就要求企業(yè)業(yè)績穩(wěn)步上升。如此苛刻的指標(biāo)要求，再加之宏觀調(diào)控的影響，使得部分高管擔(dān)心此次股權(quán)激勵(lì)最終重蹈上一次覆轍，最后選擇離職。

三、深圳萬科股權(quán)激勵(lì)方案問題及借鑒意義

（一）深圳萬科股權(quán)激勵(lì)方案問題

（1）激勵(lì)模式的選擇問題。由于股票期權(quán)激勵(lì)模式的激勵(lì)對(duì)象有獲得收益的權(quán)利卻沒有承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的義務(wù)，比限制性股票激勵(lì)模式的約束力弱，高管離職顯得并不意外。每個(gè)激勵(lì)對(duì)象的風(fēng)險(xiǎn)偏好與收益期望值不盡相同，公司選擇復(fù)合激勵(lì)模式更有利于股權(quán)激勵(lì)方案的順利實(shí)施。

（2）行權(quán)條件問題。行權(quán)條件本身受經(jīng)濟(jì)形勢和房地產(chǎn)行業(yè)宏觀政策調(diào)控影響很大，而股權(quán)激勵(lì)方案業(yè)績考核仍然以最初定下的財(cái)務(wù)指標(biāo)去衡量激勵(lì)對(duì)象的業(yè)績，容易使得激勵(lì)對(duì)象失去未來行權(quán)的信心和期待，萬科首次出現(xiàn)過業(yè)績不達(dá)標(biāo)而停止實(shí)施股權(quán)激勵(lì)方案，第二次出現(xiàn)過大量高管離職事件，足以說明合理規(guī)劃行權(quán)條件的重要性。因此，可以引入行業(yè)指標(biāo)或引入行權(quán)價(jià)格調(diào)整機(jī)制。

（二）深圳萬科股權(quán)激勵(lì)方案借鑒意義

（1）激勵(lì)對(duì)象廣泛。萬科作為實(shí)施股權(quán)激勵(lì)方案的先行者，在首次股權(quán)激勵(lì)方案中激勵(lì)對(duì)象不僅包括了董事、監(jiān)事、高層管理人員，還包括了對(duì)公司有突出貢獻(xiàn)的核心人員及業(yè)務(wù)骨干，而同行業(yè)的許多企業(yè)只選擇了董事和高級(jí)管理人員，這一點(diǎn)值得借鑒。因?yàn)榧?lì)核心人員及業(yè)務(wù)骨干更能提高忠誠度，有利于激發(fā)他們的工作積極性和潛在價(jià)值，對(duì)公司的長期穩(wěn)定發(fā)展有著不可替代的作用。

（2）雙重行權(quán)標(biāo)準(zhǔn)。事實(shí)上，萬科的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置除了一些比較苛刻的財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還有對(duì)股價(jià)的限定即第二年股價(jià)要比第一年高。股價(jià)受制于外部環(huán)境的影響比較嚴(yán)重，所以限制股價(jià)作為約束條件的風(fēng)險(xiǎn)很高，行權(quán)也變得更加有難度。但相對(duì)于單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)，這種雙重標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)來說更加嚴(yán)謹(jǐn)。