設備管理現(xiàn)狀分析與改善提高

高春茹

摘 要：本論文對公司設備管理現(xiàn)狀進行了分析，并根據(jù)現(xiàn)狀給出了改善對策，切實提高設備管理水平。

關鍵詞：設備管理 調(diào)查分析 改善提高

1前言

“工欲善其事，必先利其器，君若利其器，首當順其治”，前兩句話說的是：企業(yè)要保持最強的核心競爭能力，必須要有先進的設備；后兩句話說明：要讓先進的設備正常運行，發(fā)揮最大功效，必須要實施最優(yōu)秀的管理。設備管理狀況是企業(yè)經(jīng)營效果好壞的重要因素。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量優(yōu)劣、成本高低，在很大程度上受設備的制約。特別是隨著企業(yè)生產(chǎn)的現(xiàn)代化，設備也日趨大型化、精密化、電子化、自動化，因而投資更加昂貴，與設備有關的費用（如折舊、稅金、維修費用等），都在成本中占越來越大的比重，這樣對設備的選型、使用、保養(yǎng)等一系列與設備有關的工作，也就同時與經(jīng)濟效益有關，如果設備管理不善，企業(yè)就難以獲得較好的經(jīng)濟效益。因此，我對分公司的設備管理現(xiàn)狀進行了分析，并提出了相應的改善措施。

2分公司設備管理現(xiàn)狀分析。

2.1設備概況及管理方法介紹

分公司主要承擔各種機車車體的下料和組焊工序，設備數(shù)量大，種類多，含金屬切割、鍛壓剪沖、焊接、起重、激光氣割、等離子切割等各類設備近600臺，且部分設備面臨著老化嚴重、故障頻發(fā)、應急搶修的狀態(tài)。

設備管理的工作重點是做好設備維修工作，使設備始終處于完好狀態(tài)，保證生產(chǎn)的正常進行。根據(jù)機車行業(yè)的特點。我分公司采取的是有針對性的設備維修體制：結合計劃預防修理和全員生產(chǎn)維修制TPM（Total Productive Maintenance）的一種以計劃為主的綜合管理體制。小修、定保、局修、大修按計劃執(zhí)行，在設備日常使用中增加了日常點檢、定期檢查。實行計劃修理，改善性維修和故障修理，有設備維修記錄，設備的OEE（設備綜合效能）數(shù)據(jù)欠完善，無從談起從設備的設計、制造、使用、改造到更新的設備一生的管理。

2.2分公司設備管理中存在的問題

（1）TPM跳躍式推進，持續(xù)性不強

分公司從2012年開始推行TPM管理，根據(jù)公司評價標準，將TPM分成十個模塊，包括推進機構、點檢、操作、保養(yǎng)、安全、檔案、OPL、故障、備件、改善提案， 目前公司的TPM工作已經(jīng)全面鋪開，對所有設備逐一進行設備操作指導書、設備保養(yǎng)作業(yè)指導書、設備點檢基準書的編制，用這些指導書來指導現(xiàn)場操作者規(guī)范操作、保養(yǎng)、點檢，雖然對設備故障也進行相應的統(tǒng)計，但對設備的MTTR（平均維護時間）、MTBF（平均無故障時間）、OEE（稼動率）等數(shù)據(jù)的統(tǒng)計缺乏有力的數(shù)據(jù)支撐，需要各部門聯(lián)合采集。另外TPM是一個長期的過程，需要從5S，目視化、初期清掃等步驟逐步深入，分公司現(xiàn)今的TPM推進基礎還很薄弱，但卻直接跳躍到了后期階段，無法持續(xù)推進。例如，分公司有一臺進口數(shù)控步?jīng)_機，各重要零部件均已停產(chǎn)，無法升級改造，現(xiàn)帶病運轉，這樣的設備即使對它進行作業(yè)指導書的編制，改善，沒有從根本上解決問題，TPM的推進對這臺設備就沒有實際意義。

（2）設備狀態(tài)差，更新?lián)Q代滯后

分公司設備種類雜、數(shù)量多，部分設備面臨著老化嚴重、故障頻發(fā)、應急搶修的狀態(tài)，設備維修處于被動的局面，嚴重影響了生產(chǎn)的正常進行，設備故障已成為生產(chǎn)增長的瓶頸。

由于現(xiàn)在市場經(jīng)濟競爭激烈，為了在短時間內(nèi)完成生產(chǎn)任務，縮短工期，就必須讓設備超負荷運轉，有些小故障得不到及時的檢修，致使小故障釀成大故障。這種重用輕管的拼設備現(xiàn)象使設備的完好率得不到提高，生產(chǎn)進度也同樣受到影響，生產(chǎn)進度拖后又勢必需要加班加點來彌補，設備的保養(yǎng)時間就又會被擠出來搶生產(chǎn)進度。如此的惡性循環(huán)，致使設備技術狀況嚴重下降，維修成本居高不下。

由于受成本的影響，公司不能大批量新購設備，只能繼續(xù)使用年限長、技術狀況差的老舊設備，不僅維修任務加大，維修成本高，而且設備得不到及時的更新?lián)Q代。其結果一方面設備故障頻發(fā)耽誤生產(chǎn)，另一方面是技術先進、高效率的設備得不到引進，這種落后的局面使公司的機械化水平一直徘徊不前。

（3）薪酬機制籠統(tǒng)，維修工工作積極性不高。

由于維修工人不直接參與產(chǎn)品的生產(chǎn)，在公司屬于二線，工資待遇相對較低，維修工的薪酬劃分沒有細化，導致技術好的和技術一般的維修工沒有拉開檔次，維修人員學技術鉆研業(yè)務的熱情不高，維修費用居高不下，員工參與改善、主動改善的意識尚不強。

設備維修力量薄弱，面臨新老交替，無“機電一體化”復合型維修人員，設備維修積極性不高，致使沒時間、沒能力對設備進行系統(tǒng)的維修，只能做到“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，設備維修總是處于“救火”狀態(tài)。不能從根本上對故障原因進行分析與總結，導致同一故障反復發(fā)生，既增加了維修工作量，又打亂了正常的生產(chǎn)節(jié)奏。

（4）全員參與意識薄弱

分公司在設備的使用與維修方面一直存在著職責分明、分工明確、互不干涉的局面，員工普遍存在“操作工只管操作，維修工只管維修”的習慣思維。由于對設備技術狀況最了解的操作人員不重視保養(yǎng)與檢修設備，造成設備的故障率較高，不僅浪費大量資金，而且頻繁的設備故障對生產(chǎn)造成了很大影響。

（5）設備維修體制存在缺陷

鋼結構分公司在設備維修體制方面有著明顯不足，具體表現(xiàn)在三方面：1、維修不足。有些設備由于各種原因在檢修期未到時產(chǎn)生局部故障，但受到檢修計劃制約，不得不帶病運行；有時又因故障的繼續(xù)惡化，必須進行頻繁搶修，造成維修代價和維修費用增大，甚至帶來不必要的事故損失。2、維修過剩。對于狀態(tài)較好的設備，進行不必要的維修，因此造成設備有效利用時間的損失和人力、物力、財力的浪費，甚至引發(fā)維修故障。3、盲目維修。根據(jù)經(jīng)驗和計劃進行的維修，不一定能對癥下藥，從而出現(xiàn)該修的未修，不該修的盲目修的情況時有發(fā)生。

3改善措施

要改善分公司的設備管理，必須有針對性地采取一些切實可行的措施。我認為，至少應該做好以下方面：

3.1結合公司現(xiàn)狀，按步驟用好精益工具——TPM

TPM推進需要有一定的步驟，按初期清掃，發(fā)生源、點檢困難部位對策，編寫設備操作、保養(yǎng)、點檢作業(yè)指導書等7個步驟進行才能有效，而初期清掃就是5S，通過清掃設備，徹底清除附著在設備上的污染點，對故障和微小缺陷進行處理解決，在這個基礎上才能繼續(xù)進行后續(xù)的作業(yè)文件的編制執(zhí)行，單點教育，故障處理，數(shù)據(jù)分析以及改善，否則 TPM的推進毫無意義。另外，設備故障的統(tǒng)計太繁雜，故障的報修、維修、記錄都是通過人工層層申報，逐一記錄，既浪費時間又耗費工時，準確度也大打折扣。TPM其中的一項要求是建立全信息化系統(tǒng)的管理平臺，就是通過使用設備管理軟件，對設備的故障、檔案等進行在線統(tǒng)計、分析、留檔，是一種快速有效的設備管理方法，特別適合于分公司。

3.2實行屬地化管理，加強設備潤滑管理

應實行設備屬地化管理，將設備管理的責任下放到各工段、班組，并對各班組的設備狀態(tài)、故障等進行評比打分，進行相應的獎罰，這樣設備狀態(tài)的好壞直接和各班組的績效掛鉤，就能促使操作者愛護設備，避免設備進一步的劣化。另外，設備的老化和劣化很大程度上是潤滑不好造成的，為此，應該對各臺設備的潤滑點、潤滑油的規(guī)格，油量等進行重新統(tǒng)計，編制設備潤滑作業(yè)指導書，指導職工進行設備潤滑作業(yè)，并做好相應的監(jiān)督檢查。

對于拼設備情況，應從公司生產(chǎn)部門抓起，年初做好計劃，根據(jù)設備能力進行生產(chǎn)計劃的編制，避免設備的超負荷運轉。另外，應將老舊設備故障維修成本、故障停機等核算成本，再與新購設備進行對比，衡量適當?shù)幕I撥經(jīng)費，配備先進的設備，逐步淘汰老化、落后、故障率高的設備，推廣應用設備信息化管理系統(tǒng)，定期對設備進行強制保養(yǎng)，加強考核，避免以換代修、重用輕管的現(xiàn)象發(fā)生。

3.3細化維修工人薪酬結構 ，調(diào)動維修工積極性

維修工雖然屬于二線，卻是公司正常運轉中不可或缺的一部分。維修工的能力和工作熱情嚴重影響公司設備的狀態(tài)，而設備的好壞又直接和生產(chǎn)和產(chǎn)品掛鉤，如何改善維修工的薪酬結構，提高維修工的積極性就變的尤為重要。維修工目前的工作除了正常的設備故障維修，還有設備的計劃維修（定保、小修），日常巡檢，工藝工裝的維修及各類基礎設施的修復和改善。首先要將這些工作進行量化，如設備故障維修，需要根據(jù)設備的機械和電氣復雜系數(shù)，以及維修工修復設備需要的時間等算出工時；計劃維修部分，需要設備管理人員監(jiān)督管理，對維修工的計劃維修時間，復雜程度，完成情況等進行評定，根據(jù)定保、小修的具體要求算出工時；日常巡檢，要按照巡檢的次數(shù)以及巡檢出來問題多少，以及解決問題的情況，按每個問題給予相應的工時；其它項目的計算也一樣。最后根據(jù)維修工的工時給予相應的工資，其中，能力強的維修工，維修的數(shù)量多、質(zhì)量好，工資必然高，積極性也會變高，能力弱的員工學習熱情也會被調(diào)動起來。促使維修工樹立合理使用設備，加強維護的思想，把設備的被動維修變成主動維修。

3.4加強培訓學習，實現(xiàn)維修人員“機電一體化”

在現(xiàn)今設備機電一體化的大環(huán)境下，維修人員也應該實現(xiàn)機電一體化，最主要的是要將電工和鉗工合并，互相交叉，互相學習，拋棄以前電工只修電氣故障，鉗工只修機械故障的舊觀念。應抓好人員培訓，采取多種形式對各級設備管理、使用、維修人員進行多方面的培訓。分公司可以從實際出發(fā)，采取靈活多樣的方法，有針對性的對設備管理、生產(chǎn)操作和設備維修人員進行多方面的培訓，如：到國內(nèi)先進的企業(yè)實地學習新裝備、新技術的應用和管理經(jīng)驗，并有針對性的吸收和采納。有計劃地編寫培訓教材，定期對班組長以上的管理人員進行設備管理知識培訓。對全體崗位操作者進行現(xiàn)場操作技能的培訓等。

3.5優(yōu)化設備維修體質(zhì)，降低設備壽命周期費用。

分公司設備管理的維修體質(zhì)管理是結合計劃預防修理和全員生產(chǎn)維修制的一種以計劃為主的綜合管理體制。計劃維修體制屬于靜態(tài)管理，編制計劃的周期是按原鐵道部管理規(guī)定中設備檢修周期結構表規(guī)定的時間來確定的，但在實際的現(xiàn)場工作中，要對檢修周期實行動態(tài)掌握，因為設備的使用時間大多是估算出來的，不是十分準確，計劃使用的時間與實際使用的時間有一定的差距，這就要靠設備管理人員在工作中靈活掌握，合理安排修理日期，避免不必要的過剩修理造成的浪費，因此修理周期不好判斷，完全采用計劃修理是不合理的。應該根據(jù)設備的實際狀態(tài)安排自理，狀態(tài)的判斷來源于操作者所提供的信息，維修工巡回檢查設備的狀態(tài)。

隨著企業(yè)改革和發(fā)展的深入，對設備管理工作做出了更高的要求，迫切需要設備管理、操作、維修人員更新觀念，結合自身實際情況和特點，進一步創(chuàng)新管理方法和管理手段，提高設備效率，延長設備使用壽命，使之更好的為生產(chǎn)服務。

參考文獻：

[1][日]JIPM-S編、劉波 譯.TPM推進法.北京：東方出版社，2013

[2]李長宏.工廠設備精細化管理手冊. 北京：人民郵電出版社，2014