淺談工業(yè)工程法在企業(yè)當(dāng)中的應(yīng)用

潘澤寧 畢浩汶 張偉東

【摘 要】隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和人民健康意識(shí)的不斷提高，我國(guó)醫(yī)療器市場(chǎng)需求增長(zhǎng)迅猛。面對(duì)良好的發(fā)展時(shí)機(jī)，國(guó)內(nèi)中小型醫(yī)療器械企業(yè)卻突顯出競(jìng)爭(zhēng)力不足的現(xiàn)象。對(duì)此，中小型醫(yī)療器械企業(yè)急需通過科學(xué)管理來提高效率、增加產(chǎn)能，以在短期內(nèi)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。這與工業(yè)工程的思想方法不謀而合，因此在中小型醫(yī)療器械企業(yè)中進(jìn)行工業(yè)工程分析改善尤為重要。本研究以中小型醫(yī)療器械企業(yè)為研究對(duì)象，通過運(yùn)用工業(yè)工程的分析方法探究導(dǎo)致企業(yè)效率低下的重：要原因，再針對(duì)該原因運(yùn)用現(xiàn)場(chǎng)管理、方法研究和生產(chǎn)線平衡研究來進(jìn)行全面地分析與改善，并借助Witness仿真技術(shù)提出增加產(chǎn)量的具體方法。

【關(guān)鍵詞】工業(yè)工程法；現(xiàn)場(chǎng)管理；流程改善；生產(chǎn)線平衡

2000年以來，發(fā)展中國(guó)家整體的年均經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率為4.8%，遠(yuǎn)超發(fā)達(dá)國(guó)家2.0%的年均增長(zhǎng)率。新興大市場(chǎng)（墨西哥、巴西、阿根廷、印度、印尼、南非、韓國(guó)、波蘭和土耳其）已成為新興經(jīng)濟(jì)體中增長(zhǎng)最快、最具活力的群體，必將對(duì)中國(guó)企業(yè)發(fā)展造成一定的影響。企業(yè)面臨的外部困境及其發(fā)展特征形成了制約中國(guó)企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大阻力。為了推動(dòng)中國(guó)企業(yè)又好又快發(fā)展，李伯虎等分別從集成制造、并行工程、虛擬制造、敏捷制造、網(wǎng)絡(luò)化制造及云制造等先進(jìn)種植技術(shù)進(jìn)行了深入研究并取得了豐碩的成果，尤其云制造的研究處于世界領(lǐng)先水平。上述研究主要是針對(duì)現(xiàn)代制造模式的理論與應(yīng)用研究，然而這些先進(jìn)制造理念或技術(shù)能否產(chǎn)生更大效益的前提是企業(yè)具有良好的生產(chǎn)基礎(chǔ)能力。

一、工業(yè)工程定義

美國(guó)工業(yè)工程師學(xué)會(huì)給工業(yè)工程 （ Industrial Engi-neering，簡(jiǎn)稱 IE） 做出的定義是：“工業(yè)工程是對(duì)人員、物料、設(shè)備、能源和信息所構(gòu)成的集成系統(tǒng)，進(jìn)行設(shè)計(jì)、改善和設(shè)置的一門學(xué)科。它綜合運(yùn)用數(shù)學(xué)、物理學(xué)和社會(huì)科學(xué)方面的專門知識(shí)和技術(shù)，以及工程分析和設(shè)計(jì)的原理與方法，對(duì)該系統(tǒng)所取得的成果進(jìn)行確定、預(yù)測(cè)和評(píng)價(jià)。”也就是說，工業(yè)工程是一門“直接以系統(tǒng)效率和效益為目標(biāo)”的工程技術(shù)，面向各種產(chǎn)業(yè)組織系統(tǒng)的運(yùn)作過程，包括工業(yè)、農(nóng)業(yè)、服務(wù)業(yè)等，為追求組織效率、質(zhì)量、成本進(jìn)行的系統(tǒng)分析、設(shè)計(jì)與優(yōu)化控制。IE于20世紀(jì)初產(chǎn)生于美國(guó)，主要用于研究提高工廠效率、質(zhì)量和降低成本，稱之為經(jīng)典IE。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，IE兼收并蓄運(yùn)籌學(xué)、系統(tǒng)科學(xué)、信息科學(xué)等的理論與技術(shù)，形成了解決制造企業(yè)整體效益的完整工程技術(shù)體系，甚至廣泛應(yīng)用于建筑業(yè)、醫(yī)院、政府、民航、飯店等多種產(chǎn)業(yè)的效率、質(zhì)量和成本改善與競(jìng)爭(zhēng)力提高，被稱為現(xiàn)代工業(yè)工程。

二、企業(yè)進(jìn)行IE改善的方法

（一）企業(yè)組織構(gòu)架改善

1、企業(yè)組織架構(gòu)現(xiàn)存問題

企業(yè)經(jīng)過多年發(fā)展，其基本的組織架構(gòu)類型是職能型。該種組織架構(gòu)按照不同職能類型來劃分不同的部門，各級(jí)部門工作人員實(shí)行專業(yè)化分工，可維持部門獨(dú)立高效的運(yùn)作。員工在部門中從事自己的本職工作，專業(yè)技能得到逐步提升，對(duì)提升企業(yè)效率也有一定幫助。由于各部門工作職能分工明確，這種組織架構(gòu)具有較高的穩(wěn)定性。盡管如此，企業(yè)的組織架構(gòu)依然存在一些問題，現(xiàn)歸結(jié)如下：

第一，企業(yè)未設(shè)立IE改善部門，生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的現(xiàn)場(chǎng)管理問題及生產(chǎn)浪費(fèi)問題未能得到及時(shí)解決，導(dǎo)致生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)混亂，生產(chǎn)流程不合理，嚴(yán)重影響生產(chǎn)效率。由于沒有專門部門及人員推行改善，現(xiàn)場(chǎng)問題改善進(jìn)度緩慢。

第二，各部門間橫向聯(lián)系薄弱，協(xié)調(diào)難度較大，遇到職責(zé)不明確的任務(wù)時(shí)，容易出現(xiàn)推卸責(zé)任的現(xiàn)象。該現(xiàn)象的出現(xiàn)導(dǎo)致辦事效率低下，損害了企業(yè)的整體利益，也不利于企業(yè)文化的構(gòu)建。

第三，企業(yè)缺少獨(dú)立的研發(fā)部門?，F(xiàn)階段企業(yè)主要生產(chǎn)制作技術(shù)含量低的醫(yī)療器械產(chǎn)品，因而沒有設(shè)立獨(dú)立的研發(fā)部門，研發(fā)工作由生產(chǎn)部下屬技術(shù)科負(fù)責(zé)。為響應(yīng)國(guó)家政策，抓住市場(chǎng)機(jī)遇，企業(yè)在鞏固發(fā)展中低端市場(chǎng)的同時(shí)，應(yīng)為進(jìn)軍中高端市場(chǎng)創(chuàng)造條件。這就要求企業(yè)加大研發(fā)力度，為將來制造中高端醫(yī)療器械設(shè)備做好準(zhǔn)備。

第四，生產(chǎn)部架構(gòu)復(fù)雜，生產(chǎn)科與質(zhì)檢科隸屬同一部門不益于產(chǎn)品品質(zhì)把控。質(zhì)檢科的工作職責(zé)是制定產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)規(guī)范，對(duì)生產(chǎn)材料、生產(chǎn)過程、生產(chǎn)產(chǎn)品進(jìn)行品質(zhì)把控。質(zhì)檢科與生產(chǎn)科同屬一個(gè)部門，可能會(huì)在監(jiān)管的過程中放松監(jiān)管力度，導(dǎo)致產(chǎn)品品質(zhì)下降。若出現(xiàn)重大產(chǎn)品質(zhì)量問題，會(huì)對(duì)客戶及公司的利益造成巨大損害。

2、企業(yè)組織架構(gòu)的改善

為了解決上述組織架構(gòu)存在的問題，同時(shí)為企業(yè)生產(chǎn)方法進(jìn)行IE改善做好組織準(zhǔn)備，現(xiàn)對(duì)企業(yè)組織架構(gòu)提出以下改善方案：

第一，在企業(yè)中設(shè)立獨(dú)立的IE改善部門。IE部門的職責(zé)不僅只有標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)測(cè)定、改善生產(chǎn)流程等傳統(tǒng)意義上的職責(zé)，同時(shí)擔(dān)有將IE消除浪費(fèi)的核心思想與企業(yè)管理相結(jié)合的任務(wù)。只有將IE的思想方法與企業(yè)具體的生產(chǎn)實(shí)際情況聯(lián)系起來，才能使改善的效果到最佳。改善部與其他部門同級(jí)，可作為企業(yè)中各部門間的紐帶，加強(qiáng)部門間的聯(lián)系，確保企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)順利進(jìn)行。同時(shí)，IE改善部的成立，為企業(yè)進(jìn)行具體的生產(chǎn)改善提供人員和技術(shù)支持，致力于對(duì)現(xiàn)場(chǎng)混亂、生產(chǎn)流程不合理等問題及時(shí)提出改善方案，徹底解決企業(yè)改善進(jìn)度緩慢的問題。

第二，設(shè)置獨(dú)立的研發(fā)部門，加大技術(shù)研發(fā)力度。面對(duì)醫(yī)療器械市場(chǎng)需求規(guī)模的不斷

增長(zhǎng)，企業(yè)應(yīng)考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，通過產(chǎn)品技術(shù)升級(jí)來提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，為企業(yè)進(jìn)入中高端產(chǎn)品市場(chǎng)奠定基礎(chǔ)。因此，加大技術(shù)研發(fā)力度對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展意義重大。

第三，將生產(chǎn)部中質(zhì)檢科獨(dú)立成部，并成立供應(yīng)鏈部。質(zhì)檢科獨(dú)立成部以后，與生產(chǎn)部處于同級(jí)位置，有效防止因同處同一部門造成降低質(zhì)檢要求，出現(xiàn)問題相互包庇的現(xiàn)象，從而提高了生產(chǎn)要求標(biāo)準(zhǔn)，保證了產(chǎn)品質(zhì)量。獨(dú)立的質(zhì)檢部會(huì)對(duì)各部門是否按流程標(biāo)準(zhǔn)辦事進(jìn)行監(jiān)督，提高企業(yè)管理效率。供應(yīng)鏈部可以把采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等整個(gè)過程有機(jī)結(jié)合，形成一個(gè)整體，縮短交貨周期，提高企業(yè)效率。

（二）現(xiàn)場(chǎng)管理改善

現(xiàn)場(chǎng)是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的場(chǎng)所，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的管理水平也直接影響著企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的績(jī)效，因此良好的現(xiàn)場(chǎng)管理對(duì)企業(yè)顯得尤為重要[[38]。經(jīng)過觀察分析，T企業(yè)存在現(xiàn)場(chǎng)混亂的現(xiàn)象，這是造成生產(chǎn)方法不合理、效率低下的一個(gè)重要原因。因此，函需運(yùn)用IE方法對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理進(jìn)行改善，以消除現(xiàn)場(chǎng)混亂的現(xiàn)象。

1、企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)存在的問題

通過對(duì)T企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行觀察調(diào)研，發(fā)現(xiàn)其現(xiàn)場(chǎng)存在諸多不合理及浪費(fèi)現(xiàn)象，這與現(xiàn)場(chǎng)管理追求的目標(biāo)相背離?，F(xiàn)將問題列舉如下：

第一，工作人員未按要求穿著工服及保護(hù)用具。工作人員穿戴不整齊，給人以懶散的感覺，對(duì)工作士氣有一定影響。

第二，器械設(shè)備缺乏定期維護(hù)。有些設(shè)備缺乏有效的保養(yǎng)和維護(hù)，設(shè)備表面存有油污和灰塵，這樣會(huì)增大設(shè)備故障率，增加維修成本，從而降低了生產(chǎn)效率。此外，對(duì)設(shè)備未進(jìn)行及時(shí)維護(hù)會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量下降，損害企業(yè)及客戶的利益。

第三，生產(chǎn)資料擺放混亂。一些工位未設(shè)置半成品存放筐，導(dǎo)致半成品擺放混亂，容易與原料等混淆。未按規(guī)定數(shù)量領(lǐng)取原料，原料未分類，缺少分類標(biāo)識(shí)。以上現(xiàn)象會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)人員需要花費(fèi)額外時(shí)間尋找所需材料，降低效率。管理人員也不易統(tǒng)計(jì)材料與半成品的數(shù)量，造成管理的混亂和無序。

第四，對(duì)員工標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)不足。在生產(chǎn)過程，員工未能按照標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)指導(dǎo)進(jìn)行生產(chǎn)操作因此會(huì)產(chǎn)生生產(chǎn)線個(gè)別工位超時(shí)現(xiàn)象，導(dǎo)致效率低下。同時(shí)，不規(guī)范的操作動(dòng)作，容易讓員工產(chǎn)生疲勞，損害員工自身健康。

第五，生產(chǎn)過程中的廢料及雜物沒有及時(shí)處理。眾多雜物存在于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，導(dǎo)致現(xiàn)場(chǎng)混亂，浪費(fèi)生產(chǎn)空間。如生產(chǎn)通道被占用，會(huì)增加安全隱患。

2、現(xiàn)場(chǎng)管理改善步驟

首先，應(yīng)在IE改善部設(shè)立現(xiàn)場(chǎng)管理檢查小組，檢查小組應(yīng)定期與不定期的深入生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行巡檢，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)中存在的問題，并在《生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理工作檢查記錄表》中做好詳細(xì)記錄。其次，小組成員及當(dāng)事人進(jìn)行問題總結(jié)，歸總本次檢查中存在的問題，結(jié)合工業(yè)工程中“SW1H”提問法、"ECRS”分析法、合理建議法或頭腦風(fēng)暴法等，尋求對(duì)問題的解決方法。最后，小組成員及當(dāng)事人對(duì)問題進(jìn)行PDCA（計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、糾正）循環(huán)管理檢驗(yàn)，并把有關(guān)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)納入相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)和制度，防止再次出現(xiàn)同樣問題。

3、現(xiàn)場(chǎng)5S管理改善

現(xiàn)場(chǎng)5S管理起源于日本，目的在于對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的人員、機(jī)器、材料、方法等生產(chǎn)要素進(jìn)行有效的管理。雖然5S管理的內(nèi)容比較簡(jiǎn)單，但其對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理具有重要意義。

企業(yè)推行現(xiàn)場(chǎng)5S管理己有一段時(shí)間，雖然取得一定的效果，但生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)還是會(huì)出現(xiàn)一些問題，如生產(chǎn)工具未能保持干凈整潔；原材料未能擺放在規(guī)定位置；現(xiàn)場(chǎng)問題整改不及時(shí)等。究其原因，在于企業(yè)對(duì)于5S制度制定的不夠細(xì)致完善，制度未能結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況進(jìn)行量化。另一個(gè)重要的原因是領(lǐng)導(dǎo)層面的忽視，未能做到定時(shí)巡查，將問題公示與整改，并進(jìn)行獎(jiǎng)懲。因此，企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)5S管理需進(jìn)行以下改善。

第一，成立5S推行組織

在企業(yè)完善提高現(xiàn)場(chǎng)5S管理的初期，需要一定的監(jiān)督管理，以幫助整個(gè)企業(yè)所有的員工培養(yǎng)現(xiàn)場(chǎng)5S管理的習(xí)慣與意識(shí)。IE改善部的現(xiàn)場(chǎng)管理小組可擔(dān)任起在企業(yè)內(nèi)推行5S管理的任務(wù)。5S推行組織的職責(zé)任務(wù)有：制定針對(duì)具體生產(chǎn)區(qū)域的制度與管理目標(biāo)；定期與不定期的對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行巡視，查找現(xiàn)場(chǎng)5S管理所存在的問題；對(duì)未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)場(chǎng)及人員進(jìn)行公示，并督促其改善；制定獎(jiǎng)勵(lì)處罰制度，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的人員與失職的人員進(jìn)行獎(jiǎng)懲；組織員工進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)5S管理知識(shí)培訓(xùn)，培養(yǎng)員工的習(xí)慣與素養(yǎng)。

第二，制定5S管理推行目標(biāo)

企業(yè)在制定現(xiàn)場(chǎng)5S管理制度與目標(biāo)時(shí)，要結(jié)合企業(yè)自身生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)情況，制定適合本企業(yè)的制度與目標(biāo)?，F(xiàn)場(chǎng)5S管理的目標(biāo)是實(shí)施5S改善應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，是檢驗(yàn)5S管理實(shí)施結(jié)果根本依據(jù)。合理準(zhǔn)確的目標(biāo)可以明確現(xiàn)場(chǎng)5S管理的最終任務(wù)。

第三，現(xiàn)場(chǎng)5S營(yíng)理評(píng)比與總結(jié)

通過5S推行小組定期與不定期的巡視檢查，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)情況進(jìn)行打分記錄，可以持續(xù)跟進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)5S管理的實(shí)施改善情況。推行小組每周對(duì)本周現(xiàn)場(chǎng)5S管理實(shí)施結(jié)果進(jìn)行匯總，并將現(xiàn)場(chǎng)照片及改善結(jié)果公示在現(xiàn)場(chǎng)5S管理展板上，以讓全體員工參觀學(xué)習(xí)。

（三）生產(chǎn)流程改善

從以上生產(chǎn)線的問題匯總可以得出，生產(chǎn)線的工藝流程、流程程序、布局都不同程度的存在不合理現(xiàn)象。對(duì)于以上問題，下面將運(yùn)用“SW1H，ECRS"技術(shù)方法進(jìn)行提問和分析，以尋求解決問題的具體方法。

問：工序5與工序14、工序6與工序15、工序7與工序16、工序8與工序17，檢查1與檢查3、工序9與工序18、工序10與工序19這些操作相似的工位為什么要獨(dú)立分開？

答：因?yàn)殚_外被、剪芯線、焊接過程會(huì)對(duì)導(dǎo)線長(zhǎng)度造成誤差，需在P1端組裝完成后測(cè)量裁剪剩余導(dǎo)線來保證要求尺寸，因此需將P1，P2兩端的加工分開進(jìn)行。

問：能否通過技術(shù)改善，來保證P1，P2端的焊接誤差，達(dá)到相似工位合并的目的？

答：開外被、剪芯線主要在剝扭機(jī)上進(jìn)行操作，經(jīng)校核后裁剪的誤差范圍可保證在lmm之內(nèi)，P1，P2端裁剪總誤差范圍在2mm內(nèi)。而操作工經(jīng)過技能培訓(xùn)后，焊接誤差可以保證在3mm以內(nèi)。加工總誤差可控制在8mm內(nèi)，誤差范圍在《5057生產(chǎn)線加工作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)》規(guī)定的誤差范圍內(nèi)，對(duì)產(chǎn)品良品率幾乎沒有影響，因此可以將相似操作的兩個(gè)工序合并。

問：檢查1與檢查3中有通過觀察來檢查焊點(diǎn)的操作，其檢查內(nèi)容簡(jiǎn)單，操作用時(shí)短，能否取消？

答：檢查焊點(diǎn)主要任務(wù)是檢查焊點(diǎn)是否全部有錫覆蓋，有無假焊。前一道工序的操作工進(jìn)行焊接操作時(shí)，能夠自行發(fā)現(xiàn)焊點(diǎn)是否全部有錫覆蓋，有無假焊。而后一道操作為焊接測(cè)試，能明確檢測(cè)到焊接是否合格，故檢查焊點(diǎn)操作可以取消[1-2]。

問：從生產(chǎn)線布局及物流路線簡(jiǎn)圖可以看出，在制品流動(dòng)過程復(fù)雜，尤其在8，9，10搬運(yùn)過程中產(chǎn)生了逆向流動(dòng)，如何改善以減少流動(dòng)距離？

答：首先，造成在制品流動(dòng)過程復(fù)雜的原因是生產(chǎn)工藝的繁復(fù)。我們將包含相似操作的工位進(jìn)行合并以后，減少了7個(gè)工位數(shù)量，從而減少了搬運(yùn)距離。其次，原始生產(chǎn)線的布局存在一定問題，Offline設(shè)定的位置及工位的位置使得流動(dòng)過程6，7及流動(dòng)過程8，9，10出現(xiàn)了逆向流動(dòng)，造成極大的搬運(yùn)浪費(fèi)。具體改善方法是將Offline置于生產(chǎn)線的開始端，工位位置按照改善后的工藝流程設(shè)置，形成一個(gè)流的流動(dòng)狀況。工藝流程為先進(jìn)行Puck成型，再進(jìn)行Football成型，因此需交換兩個(gè)機(jī)器的位置消除逆向流動(dòng)[3-4]。

問：從表4.5中改善前的流程程序中可以看出，步驟19和步驟49為等待，等待時(shí)間為8s和Ss。等待時(shí)間能否取消？如何取消？

答：等待過程出現(xiàn)在內(nèi)模成型和Puck成型前，內(nèi)模成型和Puck成型需要在成型機(jī)達(dá)到規(guī)定溫度后才能進(jìn)行，因此等待時(shí)間為成型機(jī)的預(yù)熱時(shí)間。對(duì)此，可以通過提前預(yù)熱的方式消除等待。解決方法為將預(yù)熱按鈕置于上一道工位[5-6]。上一工位操作將要結(jié)束時(shí)按下預(yù)熱按鈕，搬運(yùn)在制品到成型機(jī)的過程同時(shí)完成預(yù)熱，直接開始成型加工。

三、結(jié)論

對(duì)于國(guó)內(nèi)中小型醫(yī)療器械企業(yè)，增大研發(fā)投入與技術(shù)革新是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程，而通過對(duì)企業(yè)進(jìn)行自上而下的IE改善可以幫助企業(yè)短期內(nèi)提升生產(chǎn)效率，增加產(chǎn)能，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，為企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展打好基礎(chǔ)。本研究以國(guó)內(nèi)中小型醫(yī)療器械企業(yè)為具體研究對(duì)象運(yùn)用IE分析方法得出導(dǎo)致企業(yè)效率低下的主要原因，并通過IE改善方法對(duì)不合理因素進(jìn)行改善，最終達(dá)到了提高效率，增加產(chǎn)能的目的。

為探究企業(yè)在生產(chǎn)過程中導(dǎo)致效率低下現(xiàn)象的原因，本研究運(yùn)用魚刺圖分析法從人、機(jī)、料、法、環(huán)五個(gè)方面對(duì)問題展開分析，羅列出導(dǎo)致問題出現(xiàn)的深層次原因。在此基礎(chǔ)上結(jié)合層次分析法，得出各原因因素對(duì)問題現(xiàn)象的權(quán)重。由分析結(jié)果可得，生產(chǎn)方法是導(dǎo)致企業(yè)效率低下的主要因素，其權(quán)重達(dá)到0.51。而改善緩慢、現(xiàn)場(chǎng)混亂、流程不合理是生產(chǎn)方法中的三個(gè)主要問題。

對(duì)于生產(chǎn)方法中的三個(gè)主要問題，本研究主要從企業(yè)組織架構(gòu)、現(xiàn)場(chǎng)管理、生產(chǎn)流程這三個(gè)方面進(jìn)行改善。在對(duì)組織架構(gòu)的改善中，最主要的是設(shè)立IE改善部。該部門的設(shè)立是企業(yè)全面推行IE改善的基礎(chǔ)，同時(shí)從根本上解決了企業(yè)改善緩慢的問題。在對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理的改善中，主要通過目視管理和現(xiàn)場(chǎng)SS管理的方法手段進(jìn)行改善，實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)場(chǎng)操作規(guī)程、生產(chǎn)問題、改善方法直觀可見，為正常的生產(chǎn)活動(dòng)提供了良好的生產(chǎn)環(huán)境，徹底消除現(xiàn)場(chǎng)混亂的現(xiàn)象。在對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行優(yōu)化時(shí)，本研究以5057生產(chǎn)線為研究對(duì)象，運(yùn)用方法研究發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)流程中的浪費(fèi)及不合理，并結(jié)合“SW1H，ECRS”技術(shù)方法對(duì)生產(chǎn)線的工藝程序、流程程序及生產(chǎn)線布局進(jìn)行一系列的改善，簡(jiǎn)化了工藝流程，合并了相似操作工位，減少了在制品搬運(yùn)距離，縮短了產(chǎn)品制造周期。最后計(jì)算改善前后的生產(chǎn)線平衡率，得出線平衡率由62.4%提升至81.6%，說明經(jīng)過改善，生產(chǎn)線的效率得到了提升。

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