中國金融控股集團(tuán)發(fā)展現(xiàn)狀與路徑研究

陸岷峰 葛和平

（南京財經(jīng)大學(xué)中國區(qū)域研究中心 江蘇南京 210005 南京信息工程大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 江蘇南京 210044）

從我國金融業(yè)的發(fā)展歷程以及國家的相關(guān)政策來看，我國的金融業(yè)發(fā)展大致經(jīng)歷了從混業(yè)經(jīng)營到嚴(yán)格規(guī)范分業(yè)經(jīng)營再到現(xiàn)在的寬松化混業(yè)經(jīng)營的歷程。在混業(yè)模式的發(fā)展過程中，金融控股集團(tuán)的發(fā)展是我國金融體制改革的重要成果，更是我國金融業(yè)發(fā)展模式的重大創(chuàng)新。然而，由于金融控股集團(tuán)在我國發(fā)展尚處在初級階段，理論與實(shí)踐基礎(chǔ)都比較薄弱，一時難以適應(yīng)中國金融發(fā)展的市場環(huán)境和制度環(huán)境，面臨著種種挑戰(zhàn)，不僅影響金融控股集團(tuán)自身的發(fā)展，也影響著國家整體金融的安全與穩(wěn)定發(fā)展。因此，加強(qiáng)對我國金融控股集團(tuán)發(fā)展現(xiàn)狀的分析，對于厘清金融控股集團(tuán)的發(fā)展脈絡(luò)，深刻把握我國金融控股集團(tuán)的發(fā)展特點(diǎn)與規(guī)律，促進(jìn)金融業(yè)的系統(tǒng)性改革，提高金融業(yè)的競爭力，均具有重要理論意義和實(shí)踐價值。

一、文獻(xiàn)概述

1999年2月，巴塞爾銀行監(jiān)管委員會、國際證監(jiān)會組織、國際保險監(jiān)管協(xié)會聯(lián)合發(fā)布《對金融控股公司的監(jiān)管原則》，對金融控股集團(tuán)的概念作出了清晰的界定：在同一控制權(quán)下，所屬的受監(jiān)管實(shí)體至少明顯地在從事兩種以上的銀行、證券和保險業(yè)務(wù)，同時每類業(yè)務(wù)的資本要求不同。金融控股集團(tuán)在我國的發(fā)展歷史雖然不長，但是離不開我國金融業(yè)經(jīng)營模式變遷的影響，而且在本土化的進(jìn)程中，不同控股集團(tuán)的發(fā)展也具有復(fù)雜性。

（一）金融業(yè)經(jīng)營模式對于金融控股集團(tuán)的影響研究

楊松、李繼云（2006）在對美、英、日等國家的金融混業(yè)經(jīng)營制度進(jìn)行分析時指出，金融控股模式的發(fā)展是在經(jīng)歷分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管及混業(yè)經(jīng)營的具體實(shí)踐之后做出的歷史性選擇?；趪医鹑诎踩€(wěn)定的原則，金融控股集團(tuán)的發(fā)展模式對于混業(yè)經(jīng)營的創(chuàng)新發(fā)展具有合理性與現(xiàn)實(shí)性。張志柏、田蓉（2001）認(rèn)為，縱觀我國金融業(yè)的發(fā)展格局，分業(yè)經(jīng)營的客觀現(xiàn)實(shí)與經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下混業(yè)經(jīng)營的巨大契機(jī)矛盾不斷激化，原有的金融體制性弊端加劇了金融控股這一發(fā)展體系的復(fù)雜性。楊素蘭（2001）基于成本收益的角度對分業(yè)與混業(yè)兩種經(jīng)營模式進(jìn)行比較，其觀點(diǎn)是金融控股集團(tuán)的發(fā)展模式可以充分發(fā)揮混業(yè)經(jīng)營對于金融業(yè)發(fā)展的正面效應(yīng)，其對金融業(yè)的整體發(fā)展具有很好的維穩(wěn)性。姚軍（2015）認(rèn)為金融控股集團(tuán)是一種關(guān)注度極高的優(yōu)越性選擇，要充分借鑒和融合我國長期分業(yè)經(jīng)營的實(shí)踐，這樣才能最大限度發(fā)揮其發(fā)展活力。

（二）我國金融控股集團(tuán)發(fā)展模式研究

葛兆強(qiáng)（2001）認(rèn)為，從我國的金融發(fā)展實(shí)踐來看，以商業(yè)銀行為主體進(jìn)行金融控股公司的構(gòu)建是我國金融控股公司發(fā)展的主要方向。張青枝、高候平（2003）基于我國金融業(yè)現(xiàn)有的監(jiān)管體制與法律框架分析，認(rèn)為純粹的金融控股公司憑借其股權(quán)控制的獨(dú)特性可以被作為我國金融控股公司發(fā)展的理想選擇。孫國茂（2003）通過比較國內(nèi)外金融控股公司，并對我國金融控股公司的發(fā)展模式進(jìn)行深入分析，指出我國應(yīng)構(gòu)建起以銀行業(yè)為主的金融業(yè)務(wù)架構(gòu)并大力發(fā)展純粹性金融控股公司。林建軍（2016）從相關(guān)規(guī)范立法經(jīng)驗(yàn)的基準(zhǔn)上分析了我國金融控股公司的發(fā)展模式應(yīng)按照優(yōu)先級的發(fā)展順序逐步推進(jìn)，發(fā)展以大型商業(yè)銀行為控股母公司的金融控股公司模式具有較強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。葉紅梅（2016）對我國金融控股公司的發(fā)展實(shí)踐進(jìn)行分析，并結(jié)合西方國家的金融控股公司的發(fā)展實(shí)踐，認(rèn)為純粹型金融控股公司在我國具有發(fā)展的合理性。

（三）我國金融控股集團(tuán)發(fā)展對策研究

耿楠（2010）基于后危機(jī)時代的大背景分析了我國金融控股集團(tuán)的發(fā)展現(xiàn)狀，從資本管理、風(fēng)險管理、贏利能力、國際競爭力等方面剖析了中國金融控股集團(tuán)面臨的發(fā)展瓶頸，認(rèn)為中國金融控股集團(tuán)的戰(zhàn)略性調(diào)整是要進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的產(chǎn)權(quán)改革。梁冬寒（2017）認(rèn)為，當(dāng)前的金融控股集團(tuán)的發(fā)展風(fēng)險主要體現(xiàn)為集中度風(fēng)險，即信用與市場風(fēng)險的集中，防范集中度風(fēng)險管控的根本措施是建立與金融控股集團(tuán)同等戰(zhàn)略高度的戰(zhàn)略管理體制機(jī)制。謝清河（2005）分析了我國金融控股公司在管理立法、風(fēng)險管控、資本實(shí)力、信息公開披露機(jī)制四個方面的缺陷，并認(rèn)為要重點(diǎn)完善金融控股集團(tuán)的內(nèi)部管理體制 。趙啟然、楊博瓊（2006）通過構(gòu)建“銀證合作”的控股集團(tuán)分析模型，表明建立“防火墻”機(jī)制對于改善金融控股集團(tuán)發(fā)展困境尤為重要。

二、金融控股集團(tuán)的基礎(chǔ)認(rèn)識

（一）金融控股集團(tuán)的內(nèi)涵及分類

金融控股集團(tuán)的創(chuàng)新發(fā)展與優(yōu)越性主要體現(xiàn)在股權(quán)控制與業(yè)務(wù)發(fā)展兩個方面：金融控股集團(tuán)強(qiáng)調(diào)的是在統(tǒng)一的控制權(quán)下進(jìn)行經(jīng)營管理；至少從事兩個包括銀行業(yè)、證券業(yè)、保險業(yè)等金融業(yè)務(wù)的服務(wù)。由于我國長期實(shí)行分業(yè)經(jīng)營的金融發(fā)展環(huán)境的限制，作為綜合化、系統(tǒng)化經(jīng)營的金融控股集團(tuán)在我國的歷史較短，但近年來發(fā)展勢頭迅猛。

從金融控股公司的發(fā)展種類來看，多數(shù)研究者從股權(quán)管理的角度將金融控股集團(tuán)劃分為純粹型金融控股集團(tuán)和經(jīng)營型金融控股集團(tuán)，這也是國內(nèi)外普遍認(rèn)可的分類。從我國金融控股集團(tuán)的發(fā)展實(shí)情來看主要從三個方面進(jìn)行區(qū)分。

1.股權(quán)和管理方面。從股權(quán)與管理方面進(jìn)行區(qū)分，可以分為經(jīng)營型控股集團(tuán)與非經(jīng)營型控股集團(tuán)。這與純粹性金融控股集團(tuán)與經(jīng)營型控股集團(tuán)分類最大的不同在于集團(tuán)公司本身是否經(jīng)營金融業(yè)務(wù)。如圖1、圖2所示，在經(jīng)營型控股集團(tuán)與非經(jīng)營型控股集團(tuán)的特點(diǎn)中都體現(xiàn)為“多個法人、多塊牌照、多種業(yè)務(wù)”，但是不同的是經(jīng)營型控股集團(tuán)中集團(tuán)公司同時經(jīng)營本身的銀行、證券等金融業(yè)務(wù)，下屬的成員公司也開展不同的金融業(yè)務(wù)。而非經(jīng)營型控股集團(tuán)當(dāng)中，集團(tuán)公司并不從事金融業(yè)務(wù)，只進(jìn)行單方面的股權(quán)經(jīng)營與管理，下屬的成員公司各自開展不同的金融業(yè)務(wù)。

圖1 非經(jīng)營型金融控股集團(tuán)模式

圖2 經(jīng)營型金融控股集團(tuán)模式

2.集團(tuán)的性質(zhì)方面。金融控股集團(tuán)主要可以分為由金融機(jī)構(gòu)為載體的金融控股集團(tuán)與以產(chǎn)業(yè)資本為載體的金融控股集團(tuán)。以金融機(jī)構(gòu)為載體的金融控股集團(tuán)主要指由原來從事某種金融服務(wù)的金融機(jī)構(gòu)投資改制形成的金融控股集團(tuán)。目前，在我國主要有國有商業(yè)銀行、信托投資公司與保險公司形成的金融控股集團(tuán)，如中國光大、中國平安、中信集團(tuán)等。以產(chǎn)業(yè)資本為載體的金融控股集團(tuán)主要指依靠產(chǎn)業(yè)資本的投資形成的金融控股集團(tuán)，按照產(chǎn)業(yè)資本的性質(zhì)進(jìn)一步劃分為國有企業(yè)集團(tuán)投資形成的金融控股集團(tuán)，如中航資本、中油資本等，以及由民營企業(yè)集團(tuán)投資形成的金融控股集團(tuán)，如海爾集團(tuán)等。

3.控制主體實(shí)力方面。金融控股集團(tuán)主要分為中央金控和地方金控。中央金控既包括由國有金融機(jī)構(gòu)投資形成的金融控股集團(tuán)，也包括以國有產(chǎn)業(yè)資本投資形成的金融控股集團(tuán)；地方金控主要指的是借助地方政府的力量來整合地方的金融資源，形成一定規(guī)模的金融資產(chǎn)，最終通過證券化形式實(shí)現(xiàn)上市成為金融控股集團(tuán)。

（二）金融控股集團(tuán)的多元化金融服務(wù)

金融控股集團(tuán)的發(fā)展歸根到底是金融的創(chuàng)新發(fā)展，最終目的是要解決企業(yè)的融資問題。金融控股集團(tuán)依靠多元化的金融服務(wù)形成一條較為完整的金融產(chǎn)業(yè)鏈，滿足企業(yè)日益多樣化的金融服務(wù)需求（見圖3），從而致力于客戶服務(wù)發(fā)展的深層次創(chuàng)新，形成“客戶——平臺——資產(chǎn)”的金融閉環(huán)生態(tài)。在此閉環(huán)生態(tài)下，將客戶與資產(chǎn)有效鏈接，進(jìn)而在一個帶有壟斷性的市場體系內(nèi)提供專業(yè)化的金融服務(wù)，有利于實(shí)現(xiàn)較高的客戶滿意度與忠誠度。

圖3 金融控股集團(tuán)的多元化金融服務(wù)

三、基于“矛盾分析法”的我國金融控股集團(tuán)發(fā)展現(xiàn)狀分析

隨著我國金融改革的不斷深入，金融管制趨于靈活，發(fā)展自主性不斷提高，以及金融業(yè)自身的創(chuàng)新活力不斷釋放，金融業(yè)態(tài)的不斷滲透與深度融合，越來越需要金融行業(yè)內(nèi)開拓一種適合或順應(yīng)整體發(fā)展環(huán)境的新的、有效的組織模式，這為金融控股集團(tuán)的大力發(fā)展提供了良好契機(jī)。從2014年開始，我國大陸金融市場上有10家上市公司規(guī)劃建設(shè)金融控股集團(tuán)；2015年，金融控股集團(tuán)規(guī)劃發(fā)展的企業(yè)數(shù)量達(dá)到20多家；2015年之后，我國出現(xiàn)了一大批省級地方金融控股集團(tuán)，整體發(fā)展勢頭較盛。以下將從管理體系、服務(wù)體系、風(fēng)險體系、監(jiān)管體系等方面對我國金融控股集團(tuán)的發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行剖析。

（一）管理體系

1.戰(zhàn)略一體化與層級冗雜的矛盾分析。金融控股集團(tuán)是金融市場與企業(yè)管理發(fā)展的結(jié)合物，其自身的發(fā)展具有金融與管理的本質(zhì)特征。金融控股集團(tuán)的管理組織體系是以公司股權(quán)為基礎(chǔ)，將各個公司以資產(chǎn)為主的生產(chǎn)管理因素統(tǒng)一起來，在集團(tuán)公司總部的統(tǒng)一控制與管理下進(jìn)行綜合性、集約性經(jīng)營。一方面，金融控股集團(tuán)在整個管理體系上是具有進(jìn)步性的，在基于混業(yè)經(jīng)營的綜合化原則下，控股集團(tuán)實(shí)行一體化管理，進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、目標(biāo)指導(dǎo)，最終達(dá)到的是整體最優(yōu)效應(yīng)。另一方面，一般的金控集團(tuán)至少持有兩個不同的牌照，甚至更多牌照，并根據(jù)不同的產(chǎn)業(yè)設(shè)立不同的下一層級公司，乃至子級公司內(nèi)不同層級的管理體系。因此，整個集團(tuán)雖然是在集團(tuán)公司總部的統(tǒng)一管理下，但是自上而下的公司管理體系長度過長，層級管理機(jī)構(gòu)、部門設(shè)置等呈現(xiàn)出冗雜的現(xiàn)象。冗雜的內(nèi)部管理體系也影響著各個管理機(jī)構(gòu)與部門間的利益，利益分歧直接影響著整個管理體系的管理成本，使得原有的金融控股集團(tuán)組織模式的管理效益減小。鑒于此，金融控股集團(tuán)在管理體系中要協(xié)調(diào)好集團(tuán)整體體系管理與各子公司管理之間的矛盾，協(xié)調(diào)好各子公司之間管理層級的矛盾。

2.“傘狀模式”與“具有中國特色的金融控股集團(tuán)模式”的矛盾分析。金融控股集團(tuán)的發(fā)展模式對于中國金融業(yè)來說是一個“舶來品”，金融控股集團(tuán)的發(fā)展模式在國外長期采用“傘狀模式”——即控股體系內(nèi)由集團(tuán)公司負(fù)責(zé)整體的規(guī)劃與資源的分配，以集團(tuán)為大中心，各成員公司只圍繞集團(tuán)公司的規(guī)劃進(jìn)行各自專屬負(fù)責(zé)的金融業(yè)務(wù)。但是，“傘狀模式”下的體系化管理效益并不明顯，特別是各成員公司只在規(guī)劃下進(jìn)行各自的金融業(yè)務(wù)，自我利益與集團(tuán)利益的沖突性容易凸顯，違背了金融控股集團(tuán)的綜合性原則與整體利益的最大化目標(biāo)。因此，要具體結(jié)合我國金融業(yè)的發(fā)展現(xiàn)實(shí)，堅持矛盾分析法，既要把握好全世界范圍內(nèi)金融控股集團(tuán)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，又要自我審視獨(dú)特的金融發(fā)展特征，不能機(jī)械地把“傘狀模式”運(yùn)用在中國金融企業(yè)當(dāng)中。中國金融業(yè)的發(fā)展進(jìn)入了改革深水區(qū)，特別是在供給側(cè)改革背景下，越來越注重整體效益的提升與動能轉(zhuǎn)換。因此，在具體運(yùn)用金融控股集團(tuán)的發(fā)展模式中，要審慎選擇，綜合考量“傘狀式”“內(nèi)嵌式”“垂直化”等多種模式的特點(diǎn)，再結(jié)合中國具體國情，積極探索具有中國特色的金融控股集團(tuán)的發(fā)展模式。

（二）服務(wù)體系

1.金融發(fā)展與產(chǎn)業(yè)服務(wù)的融合建設(shè)矛盾分析。在國家政策利好的情況下，不乏有一批趁機(jī)擴(kuò)張自我資本的集團(tuán)進(jìn)行改制，違反了金融發(fā)展的本質(zhì)要求。目前，金融控股集團(tuán)熱衷于各類金融牌照的申領(lǐng)，以擴(kuò)大集團(tuán)的管控服務(wù)范圍，但在真正對接企業(yè)產(chǎn)業(yè)服務(wù)需求時，卻無法全面有效地實(shí)現(xiàn)良好的服務(wù)。金融發(fā)展與產(chǎn)業(yè)服務(wù)并不矛盾，關(guān)鍵在于金融控股集團(tuán)要把握好經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下的共同價值取向，把握好金融發(fā)展服務(wù)于企業(yè)實(shí)際發(fā)展的本質(zhì)，科學(xué)合理地推動金融發(fā)展與產(chǎn)業(yè)發(fā)展的有機(jī)融合。金融控股集團(tuán)要審慎地進(jìn)行規(guī)劃，不應(yīng)盲目著力于擴(kuò)張經(jīng)營牌照，而應(yīng)將發(fā)展的著力點(diǎn)回歸到服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)中來，堅持“以金融帶動產(chǎn)業(yè)，以產(chǎn)業(yè)促進(jìn)金融”的發(fā)展理念，不斷調(diào)整發(fā)展結(jié)構(gòu)，促進(jìn)整體發(fā)展效能的提升。

2.“融智”與“融商”的矛盾分析。金融控股集團(tuán)就其發(fā)展的實(shí)質(zhì)來看是金融機(jī)構(gòu)或類金融機(jī)構(gòu)的一種資產(chǎn)運(yùn)作方式，其發(fā)展主力集中在融資服務(wù)方面，但在助力企業(yè)開拓生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈、提升企業(yè)總價值方面卻鮮有建樹。而海爾金融控股集團(tuán)的“產(chǎn)業(yè)投行”模式通過有機(jī)的鏈條將企業(yè)服務(wù)需求與市場主體對接，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與用戶之間的柔性融合。其綜合化服務(wù)不僅僅局限于資產(chǎn)的服務(wù)，而是通過將“產(chǎn)業(yè)投行”的模式深度融合，對接企業(yè)的經(jīng)營管理，以資本運(yùn)作為“抓手”，全面發(fā)掘企業(yè)的價值鏈活力，在資本大市場中實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值的增值。

（三）風(fēng)險體系

在整個金融控股集團(tuán)的體系內(nèi)，以集團(tuán)公司為統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)主線，各成員公司擁有自己的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，在日常的集團(tuán)業(yè)務(wù)處理中，存在著內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易，由此帶來的風(fēng)險不可小覷。由于在統(tǒng)一體系內(nèi)，內(nèi)部關(guān)聯(lián)的交易連接下潛在的交易風(fēng)險容易不斷積累，甚至發(fā)生傳導(dǎo)。金融控股集團(tuán)追求的是整體利益的最大化，那么各成員公司就不可避免的存在利益妥協(xié)甚至是利益沖突。究其深層次的原因來看，金融控股集團(tuán)在進(jìn)行各成員公司的資產(chǎn)等資源整合時，以集團(tuán)的統(tǒng)一規(guī)劃為中心，忽視了各個成員公司之間在原體系內(nèi)的利益主體地位，各個公司以及各個部門之間的結(jié)構(gòu)性差異、利益差異、功能性差異很難得到較好的解決和協(xié)調(diào)，進(jìn)一步引發(fā)系統(tǒng)內(nèi)部各層級的利益沖突風(fēng)險。

（四）監(jiān)管體系

1.金融服務(wù)牌照與跨部門交易監(jiān)管缺失的矛盾分析。金融牌照被視為評價金融控股集團(tuán)發(fā)展實(shí)力的重要指標(biāo)。而且隨著金融控股集團(tuán)的不斷發(fā)展，越來越多的控股集團(tuán)也熱衷于申請更多金融牌照，卻忽視了金融牌照之后真正的金融服務(wù)，出現(xiàn)了金融牌照收集的不理性現(xiàn)象，這既不利于金融控股集團(tuán)的實(shí)質(zhì)性發(fā)展，也不利于金融真正落實(shí)到服務(wù)企業(yè)的金融需求之中。

此外，從金融控股集團(tuán)的發(fā)展來看，金融控股集團(tuán)能夠在我國金融市場中得到迅猛的發(fā)展離不開金融牌照管制的寬松，這可以從我國資格最老的中信控股集團(tuán)等三家金融控股集團(tuán)的發(fā)展過程看出。在現(xiàn)今的金融控股集團(tuán)建設(shè)大潮中，越來越多的金融控股集團(tuán)為了金控布局，積極拓展多元化金融業(yè)務(wù)，這就涉及到銀行、支付、保險等不同業(yè)務(wù)部門的交易，這樣跨部門的交易也是金融控股集團(tuán)中最重要的業(yè)務(wù)運(yùn)作。在企業(yè)轉(zhuǎn)型金融控股集團(tuán)的過程中，金控體系中的業(yè)務(wù)摻雜著復(fù)雜的股權(quán)利益關(guān)系。同時，由于監(jiān)管的缺失，由此造成的經(jīng)營風(fēng)險也會進(jìn)一步加劇，其中就包括金融控股集團(tuán)體系內(nèi)的關(guān)聯(lián)交易與跨部門交易。

2.“一行三會”的分業(yè)監(jiān)管與金融混業(yè)趨勢凸顯的矛盾分析。我國金融業(yè)長期以來實(shí)行的是以“一行三會”為監(jiān)管主體的分業(yè)監(jiān)管體制，但當(dāng)前中國金融機(jī)構(gòu)混業(yè)經(jīng)營已成為一種趨勢，長期分業(yè)經(jīng)營下的分業(yè)監(jiān)管體制與不斷發(fā)展的混業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀的矛盾也不斷凸顯。因此，金融監(jiān)管需從分業(yè)監(jiān)管向綜合監(jiān)管轉(zhuǎn)變，否則監(jiān)管的有效性會大幅降低。

當(dāng)然，對于分業(yè)監(jiān)管體系也不能全盤否定，分業(yè)監(jiān)管是我國在金融與經(jīng)濟(jì)發(fā)展的特定時期進(jìn)行的必要選擇。隨著金融市場的不斷發(fā)展，新常態(tài)下的監(jiān)管體系重構(gòu)尤顯重要，對推動混業(yè)經(jīng)營的良性發(fā)展與中國金融控股集團(tuán)的健康發(fā)展均具有重要意義。

四、金融控股集團(tuán)的新發(fā)展——互聯(lián)網(wǎng)金控

（一）“互聯(lián)網(wǎng)+金控平臺”的新發(fā)展

如今，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的融合不斷加強(qiáng)，逐漸形成自我的產(chǎn)業(yè)鏈條與獨(dú)特的生態(tài)環(huán)境，越來越多的互聯(lián)網(wǎng)公司通過“互聯(lián)網(wǎng)+金控平臺”的手段建設(shè)金融控股集團(tuán)。相比較于傳統(tǒng)的金融業(yè)打造金融控股集團(tuán)的過程，互聯(lián)網(wǎng)金融公司在打造互聯(lián)網(wǎng)金融控股集團(tuán)中的優(yōu)勢顯而易見。首先，互聯(lián)網(wǎng)金融公司本身的經(jīng)營和投資有顯著的多元化特征；其次，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)提供的大數(shù)據(jù)分析、區(qū)塊鏈技術(shù)等，為綜合化、一體化建設(shè)提供了現(xiàn)代化信息技術(shù)資源，使得體系化建設(shè)的速度、水平、質(zhì)量等都有了很大的提升。以螞蟻金服為例，其發(fā)展是對互聯(lián)網(wǎng)思維與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的深度融合運(yùn)用，其打造了全面的金融服務(wù)，建設(shè)了完整便捷的產(chǎn)品服務(wù)鏈，建立了高效優(yōu)質(zhì)的一站式客戶服務(wù)體驗(yàn)，這也是傳統(tǒng)金融控股集團(tuán)需要改進(jìn)和完善的地方。

（二）互聯(lián)網(wǎng)金控的發(fā)展現(xiàn)狀

從發(fā)展基礎(chǔ)來看，互聯(lián)網(wǎng)金融控股集團(tuán)的建設(shè)在技術(shù)上有著嚴(yán)重的依賴性，只要在技術(shù)更新與維護(hù)上稍有滯后，就會形成巨大的技術(shù)漏洞，從而危及整個互聯(lián)網(wǎng)金融控股集團(tuán)的安全。互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展無法與既有的監(jiān)管體系實(shí)現(xiàn)全面的對接，在互聯(lián)網(wǎng)金融中存在著監(jiān)管空白，無論行業(yè)自身的市場發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)規(guī)則，還是相關(guān)的法律制度建設(shè)，都存在著一定的滯后性?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+金融”的建設(shè)還有一個明顯的特性，即普惠性，這也是金融業(yè)真正落實(shí)服務(wù)于中小微企業(yè)以及“三農(nóng)”的必經(jīng)之路。當(dāng)前，隨著一系列規(guī)范制度的出臺，以及互聯(lián)網(wǎng)專項(xiàng)整治工作的推進(jìn)，互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展進(jìn)入重要的調(diào)整期，通過一段時間的自我調(diào)整，將有利于互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)深刻反省自我發(fā)展的短板，促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)平臺與金控平臺的無縫對接。

五、我國金融控股集團(tuán)發(fā)展的若干建議

金融控股集團(tuán)的建設(shè)是一個綜合化的系統(tǒng)性工程。基于體系化、集成化的特點(diǎn)，我國金融控股集團(tuán)應(yīng)積極建立多層次、多體系的維護(hù)系統(tǒng)，從而克服我國金融控股集團(tuán)的發(fā)展難題，推動我國金融控股集團(tuán)的良性發(fā)展。

（一）建立多層次研判預(yù)見體系

1.強(qiáng)化金融發(fā)展的頂層設(shè)計，促進(jìn)制度基礎(chǔ)建設(shè)與理論創(chuàng)新。金融控股集團(tuán)對于我國金融業(yè)的發(fā)展來說是一次較為重要的創(chuàng)新。在我國當(dāng)前的金融市場建設(shè)中，金融控股集團(tuán)的建設(shè)尚處在初級階段，發(fā)展體制及相關(guān)制度理論還不完善。因此，要不斷強(qiáng)化金融發(fā)展的頂層設(shè)計，做好國家金融發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)要完善自我制度建設(shè)以及在行業(yè)內(nèi)協(xié)同開展金融控股集團(tuán)發(fā)展理論研究，不斷促進(jìn)金融控股集團(tuán)的制度基礎(chǔ)建設(shè)與發(fā)展理論創(chuàng)新。

2.加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)管理制度建設(shè)，豐富具體的建設(shè)內(nèi)涵。金融控股集團(tuán)的建設(shè)是現(xiàn)代金融組織模式創(chuàng)新，屬于現(xiàn)代企業(yè)管理的具體內(nèi)容。當(dāng)前混業(yè)經(jīng)營下我國金融控股集團(tuán)面臨的諸多發(fā)展問題在金融發(fā)展實(shí)踐中得不到有效的借鑒與參考，也體現(xiàn)出我國在現(xiàn)代化企業(yè)管理制度建設(shè)上的缺失。因此，要加強(qiáng)金融控股集團(tuán)的內(nèi)控機(jī)制建設(shè)，大力完善現(xiàn)代化金融企業(yè)管理制度，不斷豐富金融控股集團(tuán)在發(fā)展中的具體內(nèi)涵。

3.組建綜合性金控集團(tuán)研究智庫，推動本土化特色創(chuàng)新發(fā)展。我國金融混業(yè)經(jīng)營的迅猛趨勢和金融市場的不斷開放有著密切的關(guān)系，其在很大程度上受到世界混業(yè)經(jīng)營大潮的影響，但其發(fā)展終究需要與中國金融市場相適應(yīng)。同時，金融體系建設(shè)屬于一個專業(yè)性較強(qiáng)的行業(yè)，在行業(yè)服務(wù)多元化的影響下，金融控股集團(tuán)體系的建設(shè)更具有復(fù)雜性。在推進(jìn)具有中國特色的金融控股集團(tuán)建設(shè)中，有必要打造一個綜合性的金融控股集團(tuán)研究智庫，為中國金融控股集團(tuán)的建設(shè)提供高效、高質(zhì)信息以及理論基礎(chǔ)服務(wù)，提高中國金融控股集團(tuán)的發(fā)展質(zhì)量與水平。

（二）建立多層次創(chuàng)新增效體系

1.創(chuàng)新管理體系。金融控股集團(tuán)是一種基于金融混業(yè)經(jīng)營的創(chuàng)新管理模式，這里的創(chuàng)新管理體系是著眼于金融控股集團(tuán)體系內(nèi)部管理進(jìn)行的創(chuàng)新。

第一，在綜合性管理指導(dǎo)下，加強(qiáng)管理主動性。金融控股集團(tuán)的明顯優(yōu)勢在于其對產(chǎn)業(yè)資源的優(yōu)化整合，實(shí)現(xiàn)投資與資本利用的最優(yōu)化。在金融控股集團(tuán)內(nèi)，經(jīng)營著多元化的金融業(yè)務(wù)，在具體的管理體系中，集團(tuán)與各成員公司之間要不斷加強(qiáng)內(nèi)部管理與內(nèi)控機(jī)制建設(shè)，自上而下形成一個主動性管理的“活力”管理系統(tǒng)；要切實(shí)加強(qiáng)管理的反饋機(jī)制建設(shè)，實(shí)現(xiàn)管理的聯(lián)通聯(lián)活；在綜合性管理的指導(dǎo)下，加強(qiáng)層級管理系統(tǒng)的建設(shè)，從基礎(chǔ)管理系統(tǒng)上有效發(fā)力，從而維護(hù)好整體的系統(tǒng)管理。

第二，統(tǒng)籌集團(tuán)與層級管理，注重管理的協(xié)同性。金融控股集團(tuán)發(fā)展區(qū)別于傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)即協(xié)同性。金融控股集團(tuán)在多元化業(yè)務(wù)與綜合服務(wù)的雙重支持下，實(shí)現(xiàn)金融發(fā)展的協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)，不斷提升金融控股集團(tuán)的核心競爭力。對處在發(fā)展初期的金融控股集團(tuán)，要從管理的協(xié)同性入手，積極統(tǒng)籌好控股集團(tuán)與各層級管理之間的管理協(xié)同性，在管理資源上進(jìn)行有效整合，用切實(shí)高效的管理促進(jìn)資本、品牌等因素的協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮。

2.創(chuàng)新監(jiān)管體系。監(jiān)管體系的創(chuàng)新發(fā)展具有促進(jìn)管理體系改進(jìn)和提高風(fēng)險防范能力的雙重意義。對于監(jiān)管體系的創(chuàng)新，不僅要考慮好混業(yè)經(jīng)營的發(fā)展大勢，還要綜合考慮好中國在長期分業(yè)經(jīng)營體制下的分業(yè)監(jiān)管實(shí)情，要辯證地、具體地進(jìn)行中國金融控股集團(tuán)監(jiān)管體系的創(chuàng)新。

第一，辯證應(yīng)用分業(yè)監(jiān)管模式，推進(jìn)多方位監(jiān)管建設(shè)。在監(jiān)管體系建設(shè)上，要將長期的分業(yè)監(jiān)管體制與現(xiàn)實(shí)的混業(yè)經(jīng)營狀況加以綜合分析，做到合理性改造。分業(yè)監(jiān)管確實(shí)在金融控股集團(tuán)的交叉性業(yè)務(wù)的監(jiān)管方面存在一些“盲區(qū)”。此外，隨著互聯(lián)網(wǎng)金融平臺的大力建設(shè)，分業(yè)監(jiān)管的滯后性等弊端也不斷凸顯。無法忽視的是，在金融控股集團(tuán)實(shí)現(xiàn)綜合化、多元化金融業(yè)務(wù)的整合過程中，多元業(yè)務(wù)體系中的風(fēng)險傳遞對整個金融控股系統(tǒng)具有“鏈?zhǔn)椒磻?yīng)”的巨大破壞性。如果在層級體系內(nèi)加以層及系統(tǒng)分業(yè)監(jiān)管，設(shè)立層級防火墻，可以有效地實(shí)現(xiàn)對不同業(yè)務(wù)間的針對性監(jiān)控，從而提高整個金融控股系統(tǒng)的安全性。

第二，堅持循序漸進(jìn)的創(chuàng)新原則，穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)統(tǒng)籌性監(jiān)管。分業(yè)監(jiān)管的弊端主要體現(xiàn)在其無法有效地對金融控股集團(tuán)綜合性業(yè)務(wù)體系內(nèi)的交叉性、關(guān)聯(lián)性業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)管，由此導(dǎo)致監(jiān)管重疊和監(jiān)管缺失的問題不斷凸顯，這會大大降低監(jiān)管的有效性，不利于整個金融系統(tǒng)的風(fēng)險防控。前期的監(jiān)管要與金融控股集團(tuán)的推進(jìn)步伐保持一致，要堅持循序漸進(jìn)的原則，不要刻意追求混業(yè)經(jīng)營下純粹的混業(yè)模式監(jiān)管，要注意監(jiān)管的統(tǒng)籌性建設(shè)，將監(jiān)管落實(shí)到具體的發(fā)展環(huán)節(jié)。

第三，拓展監(jiān)管范圍，建設(shè)效益性監(jiān)管體系。監(jiān)管是基于企業(yè)的風(fēng)險，重點(diǎn)是加強(qiáng)對風(fēng)險因素的監(jiān)控與管理。在創(chuàng)新監(jiān)管體系的過程中，要立足于金融控股系統(tǒng)的整體性和全局性，統(tǒng)籌考慮控股集團(tuán)與成員公司之間的監(jiān)管效益。同時，從監(jiān)管的綜合效益出發(fā)，注重監(jiān)管的效益與水平。

（三）建立多層次整合協(xié)調(diào)體系

集成化、綜合化是金融控股集團(tuán)的顯著組織優(yōu)勢，在建立金融控股集團(tuán)的整合協(xié)調(diào)體系中，應(yīng)繼續(xù)發(fā)揮好金融控股集團(tuán)的這一優(yōu)勢。

1.建立高層協(xié)調(diào)管理體系，推動利益趨同建設(shè)。在我國金融控股集團(tuán)體系建設(shè)中，由于產(chǎn)權(quán)制度的模糊，法人治理結(jié)構(gòu)建設(shè)沒有實(shí)現(xiàn)同步的跟進(jìn)，存在著控股集團(tuán)股權(quán)過于集中的現(xiàn)象。股權(quán)的集中容易導(dǎo)致利益的沖突，進(jìn)一步影響整個金融控股集團(tuán)的內(nèi)部管理體制建設(shè)。因此，要積極協(xié)調(diào)好集團(tuán)公司與成員公司之間的利益關(guān)系，嘗試建設(shè)包括集團(tuán)公司在內(nèi)的高層綜合管理體系，在規(guī)劃集團(tuán)的發(fā)展總體規(guī)劃時，考量各層級利益，使得集團(tuán)的規(guī)劃或者決策體現(xiàn)的是各層級的意志，既有利于決策的實(shí)施，也有利于內(nèi)部的管理與控制。

2.建立“金融超市”的服務(wù)協(xié)調(diào)體系，不斷強(qiáng)化顧客服務(wù)。當(dāng)前，金融市場的發(fā)展朝著一個“脫虛向?qū)崱钡幕痉较?，政府越來越?qiáng)調(diào)金融的發(fā)展要回歸到服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的本源上來。金融發(fā)展的最終目的是為企業(yè)提供全面優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)，切實(shí)解決企業(yè)的各項(xiàng)金融需求。同時，隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型升級，企業(yè)的金融需求也越來越呈現(xiàn)出多樣化、個性化的特征。基于此，金融控股集團(tuán)要大力發(fā)揮整合金融服務(wù)、提供多元化業(yè)務(wù)的優(yōu)勢，不斷強(qiáng)化顧客服務(wù)，大力拓展服務(wù)渠道，為客戶提供多元化的、高質(zhì)高效的金融產(chǎn)品與服務(wù)。

3.建立信息協(xié)調(diào)體系，降低整體管理成本。在現(xiàn)代化市場體系中，客戶群信息資源是一個企業(yè)的重要資產(chǎn)，對于金融控股集團(tuán)這樣體系化較強(qiáng)的企業(yè)來說，信息資源是其重要的戰(zhàn)略性資源。所以，金融控股集團(tuán)首先要建立起一個綜合性信息數(shù)據(jù)庫，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司與各成員公司之間信息數(shù)據(jù)的共享融合。此外，各層級的成員公司也要在金控集團(tuán)的統(tǒng)一規(guī)劃下建立有效溝通的共享數(shù)據(jù)庫，自上而下形成一個“倒T”型的信息共享平臺，有利于節(jié)省各層級的信息開發(fā)與管理成本，更有利于金控集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

4.設(shè)立不同層級的“防火墻”，建立信息公開披露制度。風(fēng)險防控是金融控股集團(tuán)業(yè)務(wù)開展中最為重要的環(huán)節(jié)。由于業(yè)務(wù)等協(xié)同使得風(fēng)險也存在一個“反面協(xié)同”，為避免風(fēng)險的“反面協(xié)同”，比較可行的方式就是建立層級“防火墻”，推進(jìn)內(nèi)部控制機(jī)制建設(shè)。首先，要在各層級的成員公司建立業(yè)務(wù)防火墻，這里的業(yè)務(wù)防火墻是為了避免關(guān)聯(lián)交易的灰色存在，從而避免引發(fā)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性風(fēng)險；其次，要建立信息防火墻，信息防火墻的建設(shè)并不影響協(xié)調(diào)信息體系的建設(shè)，信息防火墻的建設(shè)旨在整個金融控股集團(tuán)體系內(nèi)建立起保護(hù)客戶信息與隱私的機(jī)制，避免信息泄露風(fēng)險；最后，要建立起一個體系化的信息公開披露制度，防范內(nèi)部管理交易風(fēng)險，做到公開化、透明化，推動系統(tǒng)性的內(nèi)部控制體制機(jī)制建設(shè)。

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