向智慧零售躍遷

零售是人類社會(huì)最古老的商業(yè)形態(tài)，伴隨人類文明而產(chǎn)生。從最早的挑擔(dān)貨郎走村串戶販賣商品，到形成固定的前店后廠模式，分散的小型零售商崛起。工業(yè)革命之后，零售完成百貨革命、店鋪迅速大型化，緊接著又出現(xiàn)連鎖即總部加分店的模式，超級(jí)市場(chǎng)和購(gòu)物中心相繼崛起。這些傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)信奉搶占優(yōu)勢(shì)區(qū)位、快速開(kāi)店擴(kuò)張的經(jīng)營(yíng)原則，創(chuàng)造了每年門店數(shù)翻倍的黃金十年。

進(jìn)入21世紀(jì)后，傳統(tǒng)零售業(yè)遭遇了前所未有的經(jīng)營(yíng)困境，全行業(yè)商品零售額增速連年下滑、關(guān)店潮頻現(xiàn)。電子商務(wù)的興起，人力、租金等經(jīng)營(yíng)成本的攀升等因素一定程度上沖擊了傳統(tǒng)零售業(yè)，但更本質(zhì)的原因在于傳統(tǒng)零售企業(yè)一直以來(lái)增長(zhǎng)模式粗放、無(wú)法匹配新的消費(fèi)需求。

例如在產(chǎn)品研發(fā)階段，品牌商往往以人口結(jié)構(gòu)或收入水平等簡(jiǎn)單劃分消費(fèi)客群，但這已不能對(duì)消費(fèi)者需求和行為給出細(xì)致入微的洞見(jiàn)，研發(fā)的新品缺乏差異化和針對(duì)性；在生產(chǎn)和分銷端，傳統(tǒng)零售企業(yè)往往缺乏對(duì)市場(chǎng)真實(shí)需求的掌握，保持著“只要能夠生產(chǎn)出來(lái)，就能賣出去”的盲目樂(lè)觀心態(tài)，導(dǎo)致庫(kù)存積壓、經(jīng)營(yíng)壓力劇增。

當(dāng)下，中國(guó)零售市場(chǎng)出現(xiàn)四大關(guān)鍵趨勢(shì)，分別是：消費(fèi)者從“人以群分”到“千人千面”；數(shù)字科技貫穿消費(fèi)全旅程；線上線下界限模糊、加速融合；數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng)升級(jí)。而傳統(tǒng)零售企業(yè)必須敢于打破過(guò)往的固化思維、調(diào)整經(jīng)營(yíng)模式，才能突破困境、獲得增長(zhǎng)，再度贏得消費(fèi)者的青睞。

智慧零售

智慧零售的核心是以消費(fèi)者為中心的零售活動(dòng)的生態(tài)化，與零售相關(guān)的生產(chǎn)設(shè)計(jì)、物流倉(cāng)儲(chǔ)、集中采購(gòu)、場(chǎng)景售賣、服務(wù)活動(dòng)、經(jīng)營(yíng)管理、資金流轉(zhuǎn)等所有環(huán)節(jié)都逐漸融入數(shù)據(jù)化和智能化的平臺(tái)，最終達(dá)到零售商效益優(yōu)化，消費(fèi)者體驗(yàn)優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)萬(wàn)物互聯(lián)智能決策的自主商業(yè)。

中國(guó)的零售行業(yè)正處于關(guān)鍵轉(zhuǎn)型期。線下零售面臨前所未有的沖擊，線上流量紅利也逐漸見(jiàn)頂，線上巨頭積極入場(chǎng)，線下龍頭企業(yè)也紛紛轉(zhuǎn)型，零售行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入自我改造和快速更迭的快車道。

正如數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代不斷涌現(xiàn)的新經(jīng)濟(jì)業(yè)態(tài)，智慧零售的“革命性”不僅體現(xiàn)在數(shù)字化和新技術(shù)的應(yīng)用，還對(duì)技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式變革提出了要求，體現(xiàn)在業(yè)態(tài)演變、數(shù)據(jù)運(yùn)用、場(chǎng)景重塑、營(yíng)銷鏈路、供應(yīng)鏈融合等多個(gè)方面。

可以說(shuō)，整個(gè)行業(yè)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都在發(fā)生著深刻的變化，而這些變化積聚起來(lái)，就構(gòu)成了 “智慧零售”的完整圖景。零售業(yè)的變革會(huì)給中國(guó)的消費(fèi)產(chǎn)業(yè)帶來(lái)巨大的機(jī)會(huì)，無(wú)論是零售商還是品牌商都會(huì)在這一歷史性機(jī)遇中找到自己的位置，尋找破解這個(gè)巨變時(shí)代的商業(yè)密碼。

要達(dá)到自主商業(yè)需要經(jīng)歷幾個(gè)階段，根據(jù)科技手段不斷增強(qiáng)，數(shù)據(jù)來(lái)源不斷拓寬，經(jīng)營(yíng)者的人力投入逐漸減少，可分為雛形期、成長(zhǎng)期和成熟期三個(gè)階段。

整合應(yīng)用

在智慧零售的成長(zhǎng)期，零售商不再單純追求利潤(rùn)和銷售的增長(zhǎng)，而是將重點(diǎn)轉(zhuǎn)為以消費(fèi)者為中心，圍繞消費(fèi)者核心訴求進(jìn)行智慧化升級(jí)改良：從消費(fèi)者獲取到滿足消費(fèi)者需求，提升消費(fèi)者體驗(yàn)；再到升級(jí)消費(fèi)者管理，增加消費(fèi)者黏性及忠誠(chéng)度等方面，均做了不同的嘗試。與此同時(shí)，品牌商專注于沿價(jià)值鏈進(jìn)行端到端的智慧化轉(zhuǎn)型：從研發(fā)、生產(chǎn)及供應(yīng)，再到渠道、營(yíng)銷和終端的管理，實(shí)現(xiàn)了整體價(jià)值的提升。

案例1 山姆會(huì)員店

山姆會(huì)員商店在全球擁有超過(guò)800家門店，由于市場(chǎng)進(jìn)入時(shí)間較短且主要定位于中產(chǎn)階級(jí)客戶，其在中國(guó)的門店數(shù)量目前有19家，預(yù)計(jì)在2020年前門店總數(shù)增加至40家，山姆深圳福田店更是連續(xù)10年穩(wěn)坐沃爾瑪全球年銷售額的第一把交椅。

山姆會(huì)員商店的核心價(jià)值主張?jiān)谟跁?huì)員的服務(wù)與經(jīng)營(yíng)。倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員制就意味著其不會(huì)做過(guò)多華而不實(shí)的“門面”投資，但必須確保會(huì)員擁有非常高品質(zhì)的會(huì)員體驗(yàn)。對(duì)于山姆的會(huì)員來(lái)說(shuō)，商品的品質(zhì)、差異化、食品安全是他們選擇山姆會(huì)員店的主要?jiǎng)右颉?/p>

隨著線上零售商的快速滲透，傳統(tǒng)線下零售企業(yè)面臨著新的競(jìng)爭(zhēng)壓力。為應(yīng)對(duì)線上沖擊，山姆會(huì)員商店從經(jīng)營(yíng)理念到運(yùn)營(yíng)方式自上而下地推行“全渠道零售戰(zhàn)略”。近年來(lái)隨著電商的發(fā)展，山姆依托自身的電商平臺(tái)以及合作伙伴的線上渠道拓展了會(huì)員群體，提升會(huì)員黏性，增加復(fù)購(gòu)率，在線上線下融合的零售市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)下實(shí)現(xiàn)良好的增長(zhǎng)。

（1）拓展客群

面對(duì)電商迅速發(fā)展的挑戰(zhàn)，山姆會(huì)員店除了建設(shè)自有電商平臺(tái)以外，2016年起與京東平臺(tái)合作，進(jìn)一步拓展線上業(yè)務(wù)，借助京東供應(yīng)鏈和物流的優(yōu)勢(shì)，將服務(wù)延伸到還沒(méi)有山姆實(shí)體店的地區(qū)。通過(guò)1年多的電商發(fā)展，山姆會(huì)員店已經(jīng)獲取了大量的新會(huì)員。以2017年雙十一為例，山姆和京東聯(lián)合推廣山姆和京東Plus雙會(huì)籍，該期間線上招募的新會(huì)員中約20%來(lái)自于非山姆門店的城市。

在消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)上，山姆重視培養(yǎng)每一位員工（尤其是一線員工）的“全渠道零售”意識(shí)，例如設(shè)立各門店間的微信注冊(cè)新會(huì)員及微信捆綁會(huì)籍的競(jìng)賽，現(xiàn)在大部分新會(huì)員都是通過(guò)電子渠道加入山姆會(huì)籍；山姆還將線上的銷售成績(jī)納入線下門店的銷售業(yè)績(jī)中，極大地鼓勵(lì)了線下門店支持電商業(yè)務(wù)；公司也更加看重“活躍會(huì)員”這一指標(biāo)，而非僅看“會(huì)員數(shù)量”，這些舉措都是為了讓電商業(yè)務(wù)能夠更加持久、健康地發(fā)展。

（2）提升黏性

針對(duì)門店覆蓋地區(qū)，山姆會(huì)員店在其自有線上平臺(tái)試驗(yàn)了“一小時(shí)極速達(dá)”的電商業(yè)務(wù)。山姆會(huì)員店利用“急需求”生鮮品類作為引流突破點(diǎn)，通過(guò)前置倉(cāng)模式，實(shí)現(xiàn)1小時(shí)配送到家，創(chuàng)造了良好的用戶體驗(yàn)。

山姆不允許以犧牲質(zhì)量為代價(jià)來(lái)實(shí)現(xiàn)配送的效率。為了讓會(huì)員可以享受電商帶來(lái)的便捷性的同時(shí)也能依舊享受山姆一直推崇的品質(zhì)，山姆投入大量精力和資源以確保品質(zhì)控制、包裝、配送質(zhì)量的諸多細(xì)節(jié)。

生鮮品類作為高頻品類，通過(guò)高頻消費(fèi)培養(yǎng)用戶消費(fèi)習(xí)慣；同時(shí)，山姆會(huì)員店的生鮮產(chǎn)品依托其供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)及精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)，樹(shù)立了高標(biāo)準(zhǔn)、高規(guī)范的品質(zhì)形象。兩相結(jié)合，幫助山姆培養(yǎng)消費(fèi)習(xí)慣及用戶基礎(chǔ)、建立更好的消費(fèi)黏性。在“極速達(dá)”服務(wù)試點(diǎn)的深圳，自從服務(wù)推出以來(lái)，月復(fù)購(gòu)率超過(guò)50%。

科技主導(dǎo)

前沿科技的應(yīng)用為智慧零售開(kāi)啟了服務(wù)模式升級(jí)的空間。大批新技術(shù)進(jìn)入應(yīng)用爆發(fā)期，零售產(chǎn)業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)與科技不斷進(jìn)行融合與應(yīng)用，加速零售在采購(gòu)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、銷售、服務(wù)等方面改善運(yùn)營(yíng)效率及用戶體驗(yàn)。

2017年，各大科技巨頭相繼展開(kāi)了對(duì)線下商業(yè)業(yè)態(tài)的布局。亞馬遜發(fā)布無(wú)人零售概念店Amazon Go。無(wú)人店、無(wú)人倉(cāng)等新科技紛紛亮相。零售行業(yè)迎來(lái)新的挑戰(zhàn)者，以大數(shù)據(jù)和人工智能來(lái)驅(qū)動(dòng)行業(yè)變革，走向智慧零售的成熟期。

在此階段，技術(shù)從三方面賦能零售行業(yè)。

第一， 計(jì)算機(jī)視覺(jué)與各種傳感器的廣泛應(yīng)用提供了更多維度的數(shù)據(jù)采集手段，使數(shù)據(jù)來(lái)源擴(kuò)充到直接相關(guān)與非直接相關(guān)的多維數(shù)據(jù)，對(duì)客戶進(jìn)行識(shí)別和消費(fèi)行為的捕捉，實(shí)現(xiàn)更精準(zhǔn)的消費(fèi)者洞察。

第二，零售企業(yè)運(yùn)用大數(shù)據(jù)和先進(jìn)算法強(qiáng)化企業(yè)數(shù)據(jù)運(yùn)用能力。

在零售數(shù)據(jù)化的基礎(chǔ)上，進(jìn)行用戶畫(huà)像的數(shù)據(jù)挖掘，通過(guò)算法幫助企業(yè)在選址、定價(jià)、庫(kù)存等方面實(shí)現(xiàn)優(yōu)化及提升。

第三，無(wú)人客服、增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)、語(yǔ)音識(shí)別、RFID、電子價(jià)簽、人臉識(shí)別互動(dòng)等零售科技登場(chǎng)，大批新技術(shù)進(jìn)入應(yīng)用爆發(fā)期，零售產(chǎn)業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)與科技不斷進(jìn)行融合與應(yīng)用，提升零售銷售、服務(wù)等方面的運(yùn)營(yíng)效率及用戶體驗(yàn)。最終實(shí)現(xiàn)智能化的零售分享，數(shù)字化的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)以及全渠道的體驗(yàn)提升。

案例2 海瀾之家

在服裝領(lǐng)域，隨著生產(chǎn)效率提高、客戶需求廣度與深度的提升，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)復(fù)雜性增加且競(jìng)爭(zhēng)加劇，整體行業(yè)面臨產(chǎn)品生命周期縮短、企業(yè)利潤(rùn)被蠶食的挑戰(zhàn)。海瀾之家基于自身全程控貨的運(yùn)營(yíng)模式優(yōu)勢(shì)，近年來(lái)通過(guò)一系列手段提高供應(yīng)鏈體系效率與敏捷度，為智慧零售時(shí)代轉(zhuǎn)型升級(jí)打下了牢固的基礎(chǔ)。

首先，海瀾之家打造了一套適用于智慧零售時(shí)代的基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)框架。在前端（門店），采取所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離模式、直接掌控門店運(yùn)營(yíng)，可有效獲取一手線下銷售與會(huì)員信息；后端為供應(yīng)商提供宏觀產(chǎn)品設(shè)計(jì)與指導(dǎo)，由供應(yīng)商完成細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)與生產(chǎn)；中間環(huán)節(jié)，采取集中物流管理，統(tǒng)一進(jìn)行供應(yīng)商貨品接收與存儲(chǔ)、門店貨品分揀與配送。海瀾之家搭建起了產(chǎn)供銷協(xié)同體系，實(shí)現(xiàn)了門店-總部-生產(chǎn)商的信息流、資金流、物流、工作流一體化。

其次，從具體應(yīng)用方面來(lái)看，海瀾之家2014年開(kāi)始投入RFID技術(shù)（無(wú)線射頻識(shí)別）代替?zhèn)鹘y(tǒng)條形碼，解決了傳統(tǒng)條形碼本身識(shí)別穿透力差、不可批量讀取、存儲(chǔ)信息過(guò)于單一無(wú)法對(duì)服飾進(jìn)行更多描述的問(wèn)題。

為每件衣服佩戴上RFID 標(biāo)簽后，在中間物流環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)了服裝商品信息的批量掃描、實(shí)時(shí)上傳、比對(duì)與分類處置，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)快速的分揀裝箱等工作，人工成本降低2/3，發(fā)貨效率提高5倍以上；在門店，可通過(guò)在試衣間與進(jìn)出口配置RFID掃描裝備，在不久的將來(lái)實(shí)現(xiàn)智能試衣間、無(wú)人收銀等功能，大幅度提高客戶線下購(gòu)物體驗(yàn)與效率；在后端，通過(guò)云計(jì)算大數(shù)據(jù)技術(shù)，建立了供應(yīng)鏈的實(shí)施進(jìn)度跟蹤系統(tǒng)，可及時(shí)掌控核心工廠進(jìn)度與品質(zhì)、供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)狀況等，便于迅速?zèng)Q策與反應(yīng)。

最后，海瀾之家基于掌控門店運(yùn)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)，在終端渠道也在進(jìn)行一系列智慧化升級(jí)與探索：如基于一二線城市及購(gòu)物中心的運(yùn)營(yíng)大數(shù)據(jù)，不斷進(jìn)行整體布局的優(yōu)化調(diào)整。在門店運(yùn)營(yíng)方面采取智慧化的數(shù)據(jù)管理，可實(shí)時(shí)通過(guò)全國(guó)門店客流所反饋的大數(shù)據(jù)監(jiān)控市場(chǎng)情況，并為后期產(chǎn)品采購(gòu)、區(qū)域門店差異化銷售提供數(shù)據(jù)支撐。

本文節(jié)選自科爾尼管理咨詢公司（A.T. Kearney）和騰訊研究院聯(lián)合發(fā)布的報(bào)告《構(gòu)建智慧零售完整圖景——2018年智慧零售白皮書(shū)》，略有編輯和刪減，標(biāo)題為編者所加，經(jīng)授權(quán)發(fā)表。