從小到大靠老板 從大到強(qiáng)靠團(tuán)隊(duì)

朱東梅

2000年進(jìn)入小家電行業(yè)的上海晟茂電器有限公司（以下簡(jiǎn)稱晟茂公司），最初合作過多個(gè)廣東小家電品牌，并經(jīng)歷了上海零售業(yè)從傳統(tǒng)批發(fā)到連鎖終端轉(zhuǎn)型的過程。2006年底，與上海家樂福關(guān)系密切的上海晟茂公司借助蘇泊爾電器開辟上海零售市場(chǎng)的機(jī)遇開始了雙方的合作。經(jīng)過十多年的努力，晟茂公司的銷售規(guī)模也從最初的一千萬(wàn)元到現(xiàn)在的近十億元。

線下終端必須強(qiáng)化導(dǎo)購(gòu)力量

任何一個(gè)通路，代理商想短時(shí)間內(nèi)做出成績(jī)都是很難的，而要靠長(zhǎng)期的維護(hù)，才能形成優(yōu)質(zhì)資源的聚集地。品牌、客情、產(chǎn)品、導(dǎo)購(gòu)、資金都是要經(jīng)過沉淀的。上海晟茂公司負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)的線下蘇泊爾上海地區(qū)家樂福、樂購(gòu)、大潤(rùn)發(fā)和歐尚四大超市系統(tǒng)的80多家賣場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)工作。大潤(rùn)發(fā)接手的時(shí)間只有兩三年，家樂福、樂購(gòu)和歐尚三個(gè)系統(tǒng)中，蘇泊爾的市占率已經(jīng)連續(xù)五年以上超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

晟茂公司總經(jīng)理項(xiàng)堅(jiān)軍說，超市這個(gè)系統(tǒng)，想舒舒服服地做也可以，但“嗷嗷叫”地做才有業(yè)績(jī)。在超市里，除了產(chǎn)品要強(qiáng)，終端導(dǎo)購(gòu)員的管理是最關(guān)鍵的。很多老板認(rèn)為管理導(dǎo)購(gòu)員是業(yè)務(wù)人員的事情，平時(shí)除了商務(wù)上的合作需要去賣場(chǎng)開會(huì)，很少去賣場(chǎng)的專柜去巡視。項(xiàng)總說，他經(jīng)常自己去賣場(chǎng)觀察，看到好的導(dǎo)購(gòu)員就想辦法高薪挖過來(lái)。所以，晟茂公司的終端導(dǎo)購(gòu)員都是百里挑一的，工資待遇也是同品類中最高的，銷售提成比例比競(jìng)品高出50%。給了高待遇，晟茂公司還有嚴(yán)格細(xì)致的管理。通過幾年的積累，晟茂公司聚集了一批優(yōu)秀的導(dǎo)購(gòu)員。好的導(dǎo)購(gòu)員+好的品牌+好的產(chǎn)品，晟茂公司在賣場(chǎng)的業(yè)績(jī)自然也是最高的。長(zhǎng)此以往，晟茂公司在幾個(gè)主要超市形成了從采購(gòu)到終端的良好口碑和銷售基礎(chǔ)。項(xiàng)總認(rèn)為，老板一定要明白一點(diǎn)，銷售的業(yè)績(jī)是一線團(tuán)隊(duì)一臺(tái)一臺(tái)地賣出來(lái)的，公司有了利潤(rùn)，一定給他們多一些，才能留得住人。因此，晟茂公司一線業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)很多都是有經(jīng)驗(yàn)的老員工在忙碌。

2017年電商對(duì)線下零售展開了大力度的收購(gòu)。一旦線下賣場(chǎng)與線上的物流倉(cāng)儲(chǔ)配送平臺(tái)結(jié)合之后，效率會(huì)大大提高。消費(fèi)者到超市里買了一臺(tái)電飯煲，又買了一箱飲料，付款之后，開車的可以自己提貨回家，沒有車的話這些東西就很沉重。消費(fèi)者可以預(yù)留送貨地址，商品從超市的大倉(cāng)直接配送到分揀中心再讓快遞送到消費(fèi)者家中。這對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說是非常大的便利。而且從技術(shù)層面上看，被電商平臺(tái)整合的供應(yīng)鏈，流程簡(jiǎn)化是可行的。代理商在線下渠道的職能也會(huì)簡(jiǎn)化從以前的資金、倉(cāng)儲(chǔ)物流配送、運(yùn)營(yíng)和售后四大職能變?yōu)槭Ｏ碌昝婢S護(hù)和售后兩個(gè)職能，代理商生意的職能消失了，轉(zhuǎn)變成為第三方服務(wù)機(jī)構(gòu)。服務(wù)也將變得更加專業(yè)，提供的價(jià)值更高。不是只簡(jiǎn)單地提供一個(gè)導(dǎo)購(gòu)員，做個(gè)培訓(xùn)那么簡(jiǎn)單。而是在品牌市場(chǎng)部的領(lǐng)導(dǎo)下，全面策劃系統(tǒng)的推廣活動(dòng)方案，執(zhí)行等等。

新零售的趨勢(shì)不可逆轉(zhuǎn)

十多年前，從百貨公司批發(fā)到進(jìn)入小家電的代理，上海晟茂公司經(jīng)歷了上海連鎖超市從無(wú)到有，從盛極一時(shí)到被線上整合的全部過程。令項(xiàng)總感慨的是，公司做了10年的線下系統(tǒng)規(guī)模已經(jīng)很難再有新的突破。當(dāng)然這是市場(chǎng)的大勢(shì)所趨。去年，以大潤(rùn)發(fā)為代表的線下渠道被線上收購(gòu)之后，已經(jīng)開始出現(xiàn)從理念到做法的一系列變革。對(duì)此，經(jīng)銷商們似乎都在觀望，但也深知，天貓對(duì)于大潤(rùn)發(fā)的整合是線下線上融合的真正開始。盡管多年前家電賣場(chǎng)就提出過線上線下融合的理念，但是并不成功。這是因?yàn)槠淅砟詈头绞蕉即嬖趩栴}，信息和物流的技術(shù)能力也不支持?，F(xiàn)在線上線下渠道的融合是在移動(dòng)互聯(lián)和物流倉(cāng)儲(chǔ)全面的智能化管理背景下進(jìn)行的。背景不同，最終的效果也是完全不同的。

以倉(cāng)儲(chǔ)物流配送為例，這個(gè)職能一直是代理商非常重要的職能。以前產(chǎn)品出了廠家的倉(cāng)庫(kù)之后，運(yùn)到哪里，儲(chǔ)存在哪里，后期的出貨量和出貨節(jié)奏等，廠家都是無(wú)法監(jiān)控。所以就要把倉(cāng)儲(chǔ)物流配送委托給各地的代理商來(lái)管。例如，家樂福一直在要求供應(yīng)商的貨物進(jìn)入家福樂的倉(cāng)庫(kù)，供應(yīng)商一直都是抵觸的。但是供應(yīng)商卻愿意將商品送入到菜鳥倉(cāng)。主要是因?yàn)殡娚唐脚_(tái)與線下賣場(chǎng)的倉(cāng)儲(chǔ)物流配送效率完全不在一個(gè)水平上，是全程可控的。正是因?yàn)殡娚唐脚_(tái)從倉(cāng)儲(chǔ)到物流再到配送管理水平高，可以實(shí)現(xiàn)無(wú)縫銜接，一旦結(jié)合了線下賣場(chǎng)的業(yè)務(wù)，會(huì)極大地提高線下的效率，既方便了線下購(gòu)物，甚至還會(huì)取消很多的中間環(huán)節(jié)。對(duì)于線上的運(yùn)營(yíng)商來(lái)說，產(chǎn)品從工廠直接出貨配送到電商的大倉(cāng)，再根據(jù)賣場(chǎng)的訂單需求分別配送，無(wú)需再讓商品先進(jìn)入運(yùn)營(yíng)商的倉(cāng)庫(kù)中轉(zhuǎn)。這個(gè)環(huán)節(jié)省去了之后，運(yùn)營(yíng)商倉(cāng)儲(chǔ)物流配送的職能也消失了。這時(shí)候，運(yùn)營(yíng)商在供應(yīng)鏈中的職能只剩下資金平臺(tái)這一個(gè)作用了。在理想的狀態(tài)下，線下的供應(yīng)鏈就直接縮短為工廠-倉(cāng)儲(chǔ)物流-資金平臺(tái) -電商平臺(tái)全面打通之后，形成了一個(gè)四角循環(huán)的架構(gòu)，穩(wěn)定而快速的運(yùn)轉(zhuǎn)。各個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)足夠強(qiáng)大，過程全監(jiān)控，安全性也非常高。同時(shí)，產(chǎn)品從廠家到消費(fèi)者付款整個(gè)周期只有二十多天的時(shí)間，一年的資金可以周轉(zhuǎn)15圈左右，整個(gè)渠道的效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于線下的效率。從這個(gè)供應(yīng)鏈的組織看，代理商資金平臺(tái)的職能有可能被取代。

2016年開始，很多品牌開始陸續(xù)收回了天貓旗艦店的運(yùn)營(yíng)權(quán)。去年，美的集團(tuán)還全面接管了天貓平臺(tái)所有原來(lái)由代運(yùn)營(yíng)商管理的品牌店鋪。雖然初期運(yùn)營(yíng)的精細(xì)化不夠，業(yè)績(jī)沒有原來(lái)的高，但這一舉措對(duì)于運(yùn)營(yíng)商公司和其他品牌的電商部門來(lái)說仍舊是震撼性的。品牌商將天貓平臺(tái)的店鋪?zhàn)隽巳P統(tǒng)籌之后，將全面實(shí)現(xiàn)就近發(fā)貨，節(jié)省了資源，提高了效率。例如，現(xiàn)在一個(gè)東北的消費(fèi)者從某天貓店鋪買了一個(gè)電飯煲，這個(gè)店鋪只在上海有倉(cāng)庫(kù)，那么電飯煲就要從上海運(yùn)到東北。店鋪付出的物流費(fèi)很高，時(shí)間也長(zhǎng)。如果所有的店鋪都在品牌的統(tǒng)籌管理下，所有東北的訂單不管在哪個(gè)店鋪買的，都可以實(shí)現(xiàn)在東北倉(cāng)庫(kù)就近發(fā)貨。

高效供應(yīng)鏈在天貓平臺(tái)實(shí)現(xiàn)起來(lái)難度不大，在自營(yíng)為主的京東平臺(tái)施行起來(lái)就更不是難事。所以，很多人認(rèn)為，代理商在多少年內(nèi)是不會(huì)消失的，看來(lái)這個(gè)判斷是有點(diǎn)樂觀了，至少在終端型城市，代理商消失的步伐正在加快。無(wú)論是廠家還是代理商，都應(yīng)該能夠根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展的現(xiàn)狀預(yù)計(jì)到幾年之后的未來(lái)。

與線下代理商的重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)相比，線上的代理商大多是輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。很多人認(rèn)為，電商時(shí)代，就不用管線下渠道也是不客觀的。2016年，曾發(fā)生了某品牌全面退出某超市系統(tǒng)的案例。然而，一年過去了，這個(gè)品牌又花了大的投入再次進(jìn)入該渠道。這說明，線下還是有價(jià)值的，只是需要重新定位。

項(xiàng)總說，線下成長(zhǎng)起來(lái)的人才能力比較全面，而線上的人很多只能局限于某一塊業(yè)務(wù)。因此，晟茂公司兩個(gè)線上項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人都是從線下部門轉(zhuǎn)過去的。因?yàn)橐郧熬€下商務(wù)方面的業(yè)務(wù)非常熟悉，通過學(xué)習(xí)掌握一些線上的工具，很快就能管理線上項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)。

提升管理才能成為合格的服務(wù)商

后臺(tái)管理和前臺(tái)銷售很多時(shí)候是一個(gè)矛盾統(tǒng)一體。前臺(tái)銷售感覺自己在努力向前沖，不愿意被后天管理束縛。晟茂公司2018年重點(diǎn)調(diào)整升級(jí)的就是后臺(tái)系統(tǒng)，包括商務(wù)、售后、財(cái)務(wù)和物流等環(huán)節(jié)。

先看商務(wù)，一個(gè)代理商的商務(wù)部門就像是一輛汽車的動(dòng)力系統(tǒng)。晟茂公司有4個(gè)電商店鋪，加上線下渠道，如果前端運(yùn)營(yíng)與后臺(tái)的商務(wù)配合出現(xiàn)瑕疵的話，前端促銷活動(dòng)做的轟轟烈烈，投入了很多資源才打開的流量端口，會(huì)因?yàn)樯虅?wù)管理不到位出現(xiàn)斷貨，那這個(gè)端口的投入就浪費(fèi)了。因?yàn)閺S商之間的庫(kù)存數(shù)據(jù)都是動(dòng)態(tài)的，必須要把每個(gè)產(chǎn)品的促銷計(jì)劃做的完善及時(shí)。一個(gè)爆款單品正常情況下每天的銷售量是多少，做活動(dòng)的時(shí)候一天的銷售量是多少，第一次訂單可以維持多少天的銷售，要通過工廠的庫(kù)存量來(lái)確定自己可以追加多少訂單，未來(lái)還可以銷售幾天。這一系列數(shù)據(jù)中有一個(gè)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，就會(huì)給運(yùn)營(yíng)造成很大的損失。

2018年初，蘇泊爾公司提出了電商要能夠根據(jù)分析線上的數(shù)據(jù)，具備反向定制產(chǎn)品的能力。為此，晟茂公司成立了一個(gè)由4個(gè)人組成的專門做信息收集的市場(chǎng)小組，負(fù)責(zé)收集分析線上爆款的產(chǎn)品特性，做出產(chǎn)品的趨勢(shì)性判斷，實(shí)現(xiàn)反向定制商品。這個(gè)部門會(huì)針對(duì)競(jìng)品店鋪的產(chǎn)品，價(jià)格，功能等做出詳細(xì)的分析，做出自己的產(chǎn)品策略。然后再走訪制造基地考察產(chǎn)品的成本，最終定制足夠數(shù)量的商品，在線上平臺(tái)銷售。

再看售后服務(wù)部門。因?yàn)橛辛司€上業(yè)務(wù)，小家電代理商的售后服務(wù)不但數(shù)量變得更大，服務(wù)類型也更加復(fù)雜。以京東為例，因?yàn)橛?80天無(wú)理由退貨，京東的退貨率在9%左右，遠(yuǎn)高于線下渠道的退貨水平。很多的退貨都不是產(chǎn)品質(zhì)量的問題，而是不喜歡等簡(jiǎn)單理由。晟茂公司目前的售后倉(cāng)庫(kù)面積達(dá)千余平方米。所以，晟茂公司售后部門十六七個(gè)人每天不停地處理著售后產(chǎn)品。線上商品的售后流程是先有人負(fù)責(zé)接受退貨，然后將這些退貨商品的明細(xì)錄入管理系統(tǒng)，同時(shí)退貨的數(shù)據(jù)與商務(wù)和財(cái)務(wù)兩個(gè)系統(tǒng)做對(duì)接。系統(tǒng)按照退貨記錄要在第一時(shí)間給線上退貨的消費(fèi)者退款。

錄入系統(tǒng)之后的產(chǎn)品，要做出檢驗(yàn)和分類。A類機(jī)指的是幾乎沒有質(zhì)量問題、可以通過簡(jiǎn)單處理就實(shí)現(xiàn)二次銷售的產(chǎn)品。例如包裝壞了。A類機(jī)就通過打折的方式到線下銷售。B類機(jī)可以一部分維修，一部分報(bào)廢。為了保證線上銷售產(chǎn)品的品質(zhì)，每個(gè)季度，晟茂公司的售后部門都要在品牌方財(cái)務(wù)部門的監(jiān)督下報(bào)廢一批退回的殘損機(jī)。線上產(chǎn)品銷售的一個(gè)特點(diǎn)是產(chǎn)品型號(hào)較少，售后大多集中在幾個(gè)爆款上，銷售時(shí)段也非常集中。因此，售后工作也基本上跟這個(gè)類似。

線下渠道的售后比例遠(yuǎn)低于線上的售后比例，但是線下銷售的產(chǎn)品售后問題則集中在維修和配件等技術(shù)性工作。因?yàn)榫€下消費(fèi)者送的售后產(chǎn)品大多是使用的過程中出現(xiàn)了問題不能使用的，需要做專業(yè)的配件更換等維修工作。因此，線下售后處理基本屬于技術(shù)性維修的工作。但是，線下售后也有一個(gè)問題比較棘手，那就是線下送修的產(chǎn)品不但品種多，而且上市很長(zhǎng)，短的三四個(gè)月，長(zhǎng)的可能已經(jīng)幾年了。但現(xiàn)在產(chǎn)品的更新迭代很快，半年后這個(gè)型號(hào)說不定就已經(jīng)退出市場(chǎng)，配件供應(yīng)也會(huì)出問題。這樣維修率就受到影響。

線下還要一個(gè)工作就是樣機(jī)的處理。每個(gè)終端幾十個(gè)甚至上百個(gè)單品，八九十個(gè)賣場(chǎng)，每年更換幾次樣機(jī)，這不但投入大，后期處理也損失很大。例如，有的產(chǎn)品外觀完全沒有了新機(jī)的光澤，但是使用上沒有任何問題，只能內(nèi)部處理。

因?yàn)槭酆蠓?wù)量在持續(xù)增加，晟茂公司還在增加售后倉(cāng)庫(kù)的籌建。對(duì)于代理商來(lái)說，服務(wù)供應(yīng)鏈上下游的合作伙伴才是未來(lái)。尤其是商品的售后服務(wù)，因?yàn)閿?shù)量大，地域又比較分散，品牌肯定要借助第三方的服務(wù)。因此，代理商要從現(xiàn)在開始就著重打造自己的服務(wù)能力。例如，增加對(duì)于專業(yè)維修技術(shù)人員的培訓(xùn)，改善維修倉(cāng)的管理水平，提升對(duì)于零配件管理的能力等等。

同時(shí)，為了減少對(duì)于環(huán)境的污染，無(wú)論是電商平臺(tái)，還是消費(fèi)者都有責(zé)任降低無(wú)理由退換貨的比例，降低商品在物流過程中的損失。本身線上銷售的產(chǎn)品在包裝上就比線下的產(chǎn)品多了一層包裝，產(chǎn)品在運(yùn)送給消費(fèi)者的過程中，最外層的包裝箱肯定就損壞了。如果出現(xiàn)逆物流，產(chǎn)品里面的包裝箱也大多無(wú)法重復(fù)使用。有的消費(fèi)者在開箱之后，或多或少地還會(huì)遺失一兩個(gè)配件。最后，一個(gè)價(jià)格原本500元的商品，因?yàn)榉琴|(zhì)量原因，最終可能只能賣百元左右，甚至直接廢棄。電商平臺(tái)要提高消費(fèi)者的滿意度，但是也有責(zé)任和義務(wù)讓消費(fèi)者知道整個(gè)購(gòu)物和退貨過程中給社會(huì)造成的資源浪費(fèi)，盡量減少非品質(zhì)原因的退貨率。

機(jī)制決定未來(lái)

人才培養(yǎng)一直是阻礙代理商公司發(fā)展的因素之一。很多代理商的老板都是從老商業(yè)環(huán)境下走過來(lái)的，一方面自己的公司達(dá)到一定的規(guī)模之后，需要更加專業(yè)的管理人員來(lái)管理公司；另一方面又苦于公司吸引不到高端的人才。這既與代理商的規(guī)模和市場(chǎng)地位有關(guān)，也與一些代理商的內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)過于保守有關(guān)。一個(gè)公司無(wú)論大小，只有建立了良好的內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制，才能吸引人才為公司發(fā)展做貢獻(xiàn)。

晟茂公司的核心管理團(tuán)隊(duì)既有公司多年培養(yǎng)并做出過突出貢獻(xiàn)的優(yōu)秀人才，也有外部聘請(qǐng)的專業(yè)人員。例如，有兩名高管來(lái)自五百?gòu)?qiáng)企業(yè)的中高級(jí)管理人員，一個(gè)主管前臺(tái)運(yùn)營(yíng)，一個(gè)主管后臺(tái)管理。項(xiàng)總說，在大企業(yè)工作過的高管，有豐富的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，唯一欠缺的可能就是在小企業(yè)做事的心態(tài)。一旦這個(gè)心態(tài)扭轉(zhuǎn)過來(lái)了，與團(tuán)隊(duì)做好充分的磨合，確實(shí)能給企業(yè)的管理水平提高起到了非常大的作用。而能夠挖到這樣的人才，除了機(jī)遇以及多年來(lái)合作打下的信任基礎(chǔ)，更關(guān)鍵的是能夠給對(duì)方提供一個(gè)好的平臺(tái)。人才水平提高了，公司的形象也響應(yīng)會(huì)提升。2017年，法國(guó)SEB的高管來(lái)上海市場(chǎng)考察，晟茂公司沒有聘請(qǐng)翻譯，而是讓一位副總?cè)膛阃g講解，提升了整個(gè)公司的形象。

當(dāng)然，代理商自己內(nèi)部的人才培養(yǎng)也非常重要。代理商的運(yùn)營(yíng)看似并不復(fù)雜，但是不同層次的人才在同一個(gè)崗位效果是不同的。以前代理商請(qǐng)不起大學(xué)生，或者說認(rèn)為自己的公司小，不敢請(qǐng)大學(xué)生。項(xiàng)總介紹，晟茂公司現(xiàn)在都是用高薪從大學(xué)校招管培生來(lái)培養(yǎng)人才。例如，公司想培養(yǎng)一個(gè)能夠獨(dú)擋一面的客服經(jīng)理，必須是大學(xué)以上的學(xué)歷，并且進(jìn)入公司后要先從基礎(chǔ)的客服崗位做起，再到運(yùn)營(yíng)部門去學(xué)習(xí)鍛煉，最終看到底誰(shuí)能夠勝任客服經(jīng)理這個(gè)職位。同樣招聘一個(gè)店長(zhǎng)，一個(gè)是職高畢業(yè)有經(jīng)驗(yàn)，要求的薪水是5000元。另一個(gè)是大學(xué)畢業(yè)生，薪水是7000元，晟茂公司寧可多出薪水也要用學(xué)歷高的。事實(shí)證明，因?yàn)閷W(xué)歷的基礎(chǔ)高，考慮問題會(huì)比較全面，視野就比較開闊，這些大學(xué)生提出的想法和建議也很有新意，做同樣的事情后期的效果是不一樣的。

2017年雙十一當(dāng)晚，包括總裁在內(nèi)的蘇泊爾股份公司的多位高層是在晟茂公司的會(huì)議室與晟茂的團(tuán)隊(duì)一起度過的。大家一起盯著大屏幕，看著銷售額不斷地變化帶來(lái)的驚喜讓幾位領(lǐng)導(dǎo)舍不得離開。晟茂公司的團(tuán)隊(duì)從領(lǐng)導(dǎo)們的肯定中，也體會(huì)到了團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的價(jià)值。

從2017年底開始，項(xiàng)總和他的團(tuán)隊(duì)就一直忙于公司內(nèi)部的考核和激勵(lì)政策的調(diào)整工作。前幾年，上海晟茂公司借助幾大電商平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了發(fā)展的快速，年銷售規(guī)模已經(jīng)突破10億元，一些內(nèi)部管理方面的工作就顯得粗放了一些。規(guī)模增長(zhǎng)了之后，沒有強(qiáng)大的后臺(tái)系統(tǒng)，增長(zhǎng)是不會(huì)持續(xù)的。項(xiàng)總認(rèn)為，公司已經(jīng)到了必須調(diào)整的階段，否則不利于下一步的發(fā)展。

晟茂公司的線下團(tuán)隊(duì)和線上團(tuán)隊(duì)的人數(shù)幾乎相當(dāng)，但是線上因?yàn)樾矢?，因此，產(chǎn)值就大。這需要公司在機(jī)制方面做均衡，設(shè)置不同的目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，力爭(zhēng)線上線下的團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)發(fā)展。

上海晟茂公司調(diào)整的大方向是上海晟茂公司作為管理平臺(tái)負(fù)責(zé)分公司的商務(wù)、財(cái)務(wù)、售后、物流等后臺(tái)支持，前臺(tái)運(yùn)營(yíng)的四個(gè)項(xiàng)目均以公司制管理，實(shí)行股份制，財(cái)務(wù)上獨(dú)立核算。

說到公司的后臺(tái)調(diào)整，項(xiàng)總說，這個(gè)工作雖然是代理商自己的事情，但也是廠商合作的一部分。有的品牌只是對(duì)代理商發(fā)號(hào)指令，至于代理商有哪些不足，如何提升，似乎與品牌無(wú)關(guān)。而晟茂公司與蘇泊爾合作的這十多年來(lái)，在關(guān)鍵的時(shí)刻都能夠獲得廠家的幫助。這幾年，晟茂公司的規(guī)模發(fā)展很快，蘇泊爾也發(fā)現(xiàn)了他們內(nèi)部管理上存在的瑕疵，通過與項(xiàng)總溝通提出關(guān)于內(nèi)部整體提升的事情，并給出了合理的建議。在蘇泊爾看來(lái)，廠商是一體的，任何一方有問題，都會(huì)造成市場(chǎng)的雙輸。如何把合作變成雙贏，那就是廠商協(xié)同發(fā)展。雖然品牌不會(huì)強(qiáng)迫你必須整改，但是調(diào)整一定是有利于后期合作的。項(xiàng)總說，蘇泊爾提出的建議，他們都會(huì)非常重視，并與幾位高層領(lǐng)導(dǎo)溝通了自己調(diào)整的初步方案。

項(xiàng)總把晟茂公司目前所取得的成績(jī)總結(jié)為蘇泊爾領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)和幫助；其次是團(tuán)隊(duì)的齊心協(xié)力，還有就是自己的勤奮。作為公司的老板，他帶著大家完成了公司從小到大的積累，未來(lái)公司從大做到強(qiáng)就要靠團(tuán)隊(duì)了。

雖然供應(yīng)鏈被整合之后，代理商需要做的和能做的事情少了，但是互聯(lián)網(wǎng)還是有很多事情可以做的。因此，上海晟茂公司去年還成立了杭州辦事處，負(fù)責(zé)新項(xiàng)目的拓展及與天貓平臺(tái)的溝通協(xié)調(diào)工作。

項(xiàng)總認(rèn)為，現(xiàn)在代理商就是要做好自己的事，更要綢繆未來(lái)。代理商在市場(chǎng)中參與度會(huì)逐漸降低，那么代理商要尋找新的商機(jī)。