B2C模式下企業(yè)與消費者協(xié)同演化和動態(tài)能力分析

李嵐 黃文輝

內(nèi)容摘要：隨著電子商務(wù)的飛速發(fā)展，電商B2C模式發(fā)展迅速，在B2C模式下電商生態(tài)系統(tǒng)中，B2C電商企業(yè)和消費者作為其中重要角色，其良好的協(xié)同發(fā)展和互動有助于整個生態(tài)系統(tǒng)的健康、穩(wěn)定運行。因此，本文對B2C模式下企業(yè)和消費者的協(xié)同演化和動態(tài)能力建設(shè)進(jìn)行了研究。本文首先分別闡述協(xié)同演化和動態(tài)能力的概念，然后分析在B2C電商模式下，京東與消費者協(xié)同演化動態(tài)能力建設(shè)發(fā)展的各個階段，繼而提出企業(yè)與消費者協(xié)同演化動態(tài)能力建設(shè)的概念模型和相關(guān)措施。

關(guān)鍵詞：B2C電商 企業(yè) 消費者 協(xié)同演化 動態(tài)能力

理論分析

（一）協(xié)同演化

協(xié)同演化（Co-evolution）屬于自然界中一種比較普遍的現(xiàn)象，在不斷發(fā)展演化的過程中逐漸變成了學(xué)術(shù)界熱門的課題。1964年，生物學(xué)家Ehrlich和Raven在《蝴蝶與植物：關(guān)于協(xié)同演化的研究》一文正式提出“協(xié)同演化”的概念，認(rèn)為物種是在相互影響及協(xié)同演化的過程中不斷發(fā)展起來的。學(xué)術(shù)界針對協(xié)同演化的課題展開大量的研究。之后，不少西方學(xué)者開始將協(xié)同演化理論應(yīng)用到諸如生產(chǎn)與消費的協(xié)同演化等的社會經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域研究中，如Harrington和Chang（2005）探討企業(yè)與消費者的協(xié)同演化關(guān)系。Miles（2005）等關(guān)注企業(yè)與企業(yè)外部角色，提出企業(yè)要抓住機(jī)遇，整合各方資源來彌補(bǔ)自身地不足。因此本文對協(xié)同演化概念的理解參考了Miles的研究結(jié)果，將協(xié)同演化定義為企業(yè)通過共享資源和機(jī)會，實現(xiàn)與外部角色之間的協(xié)同創(chuàng)新。

（二）動態(tài)能力

二十世紀(jì)九十年代，市場環(huán)境的不斷變化使動態(tài)能力理論產(chǎn)生和發(fā)展起來。1994年，R.DAveni在《超越競爭》中第一次系統(tǒng)性介紹了動態(tài)能力理論。動態(tài)能力指的是企業(yè)快速應(yīng)對市場變化，有效利用企業(yè)的內(nèi)部資源來在市場競爭中獲取占據(jù)主動的彈性化能力；指企業(yè)整合、創(chuàng)建、重構(gòu)企業(yè)內(nèi)外資源從而在變化多端的外部環(huán)境中持續(xù)尋找以及使用機(jī)會的能力，也屬于企業(yè)充分調(diào)動資源來提升核心競爭力。Barreto（2010）將動態(tài)能力定義建立在以往研究基礎(chǔ)之上，認(rèn)為它包含三方面內(nèi)容，一是企業(yè)識別機(jī)會與威脅并正確應(yīng)對的能力；二是企業(yè)能做出正確市場決策的能力；三是改變自身基礎(chǔ)資源的能力。

綜上，本文認(rèn)為研究企業(yè)與消費者協(xié)同演化動態(tài)能力，本質(zhì)上是研究企業(yè)為實現(xiàn)與消費者同步而所需具備的能力。在當(dāng)前以消費者為主導(dǎo)的市場環(huán)境下，企業(yè)需不斷通過共享資源，更新自身動態(tài)能力，才能更加有效地實現(xiàn)協(xié)同創(chuàng)新。

B2C電商模式下企業(yè)與消費者協(xié)同演化動態(tài)能力分析—以京東為例

京東商城是是我國綜合網(wǎng)絡(luò)零售商，作為我國電子商務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者之一，其發(fā)展演化歷程具有代表性，商城采用的自營+第三方的聯(lián)合經(jīng)營模式對研究B2C電商企業(yè)與消費者協(xié)同演化動態(tài)能力分析有重要的意義。

（一）起步階段（2004年至2009年）

機(jī)會識別。2003年，京東集團(tuán)首席執(zhí)行官劉強(qiáng)東線下連鎖店關(guān)閉12家，同年淘寶網(wǎng)成立，劉強(qiáng)東在此時看到電子商務(wù)的前景，2004年，京東商城前身—京東多媒體網(wǎng)正式開通。作為電商B2C領(lǐng)域的后起之秀，京東多媒體網(wǎng)沒選擇與淘寶一樣的路徑，而是對市場進(jìn)行了重新規(guī)劃，從阿里未能設(shè)計的領(lǐng)域—3C品類入手，避免與巨頭交鋒。之后京東在3C品類領(lǐng)域的發(fā)展證實了京東正確選擇了發(fā)展目標(biāo)，2008年京東商城擴(kuò)張大家電產(chǎn)品線，完成了3C產(chǎn)品的全線搭建。

整合資源，建立物流體系。2003-2007年之間，京東商城采用電商領(lǐng)域常見的第三方快遞的物流模式，然而這一模式存在服務(wù)水平不高，用戶滿意率低的情況。為此在2007年獲得了A輪融資后，京東商城開始整合北京、上海、廣州三地資源，自建物流配送體系?；谠擉w系，京東后續(xù)又推出了“211限時達(dá)”配送服務(wù)，大大提升了制定覆蓋區(qū)域的配送效率，進(jìn)一步縮短了京東商城與傳統(tǒng)賣場之間的距離。可見整合資源建立物流體系不僅提升了京東商城的服務(wù)水平，同時還有效地控制了物流成本，為京東商城今后的發(fā)展提供了保障。

創(chuàng)新支付方式。在電子商務(wù)快速發(fā)展過程中，網(wǎng)絡(luò)購物帶來的信任問題成為了阻礙電子商務(wù)發(fā)展的重要因素。京東商城經(jīng)營的3C品類更需要獲得消費者的信任，為避免非面對面交易模式帶來的不便，京東商城將傳統(tǒng)賣場的當(dāng)面驗貨付款的交易模式復(fù)制到電商領(lǐng)域。2007年，京東商城在北上廣三地啟用上門刷卡服務(wù)，這一服務(wù)讓京東在電商領(lǐng)域有了差異化的競爭資本，為后續(xù)京東不斷優(yōu)化付款模式奠定了基礎(chǔ)（見表1）。

（二）擴(kuò)張階段（2010年至2012年）

機(jī)會識別。首先，京東適時地開放了平臺。在第一階段京東發(fā)展的過程中一直采用自營的模式，保障了京東品牌的質(zhì)量。根據(jù)艾瑞咨詢發(fā)布的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2010年C2C占電商銷售領(lǐng)域87.3%的份額，而B2C僅占6%，可見B2C領(lǐng)域依然有著極大地發(fā)展空間。隨后京東商城宣告正式運營開放平臺，允許第三方入駐商城。隨后商城以精準(zhǔn)的眼光不斷拓展服務(wù)領(lǐng)域。一是通過收購、擴(kuò)大品類的方式不斷地完善產(chǎn)品線。在2010年11月實現(xiàn)了從3C網(wǎng)絡(luò)零售商向綜合型網(wǎng)絡(luò)零售商轉(zhuǎn)型，開啟新篇章。二是2012年10月和11月，商城分別進(jìn)入西方電商市場以及供應(yīng)鏈金融領(lǐng)域，此舉不僅顯示出京東商城在發(fā)展過程中機(jī)會識別的能力，更顯示出京東商城在轉(zhuǎn)型升級上的決心。

資源整合。在這一階段，京東利用開放平臺充分調(diào)動和整合了社會資源到以京東為核心的電子商務(wù)生態(tài)圈中，豐富并拓展了產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，為京東商城的資源效率提升做出了極大地貢獻(xiàn)。

創(chuàng)新能力。在擴(kuò)張階段，京東商城的訂單處理量不斷攀升，從2005年的日訂單量500單至2012年日訂單處理量超過30萬單，同時京東推出的“211”限時達(dá)服務(wù)也要求對后臺系統(tǒng)進(jìn)行改造以優(yōu)化訂單配送。而2011年和2012年京東更是在品類擴(kuò)張的同時向當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、蘇寧等競爭對手發(fā)起價格戰(zhàn)，激增的訂單量讓京東原本的后臺系統(tǒng)接近崩潰。因此京東商城不斷創(chuàng)新，打破技術(shù)壁壘，將后臺系統(tǒng)進(jìn)行技術(shù)改造，爭取為消費者提供更優(yōu)質(zhì)的下單體驗與收獲體驗（見表2）。

（三）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段（2013年至今）

機(jī)會識別。從2013年至今京東的發(fā)展中可看出，京東走的是O2O發(fā)展-農(nóng)村電商發(fā)展-跨境電商發(fā)展-生鮮電商發(fā)展-線上線下融合發(fā)展的路徑，這一路徑不僅是京東對市場發(fā)展趨勢的快速反應(yīng)，更是京東對自身未來發(fā)展的一種嘗試，利用良好的市場機(jī)遇實現(xiàn)與消費者需求對接。

資源整合。這一階段京東從三個方面來實現(xiàn)資源整合：第一，業(yè)務(wù)資源整合。2014年，京東與騰訊達(dá)成戰(zhàn)略性合作，收購騰訊部分電商業(yè)務(wù)和資產(chǎn)，為現(xiàn)有的電商業(yè)務(wù)擴(kuò)大提供了保障。為了進(jìn)一步發(fā)展O2O業(yè)務(wù)，2015年設(shè)立了O2O業(yè)務(wù)獨立全資子公司。2016年重組京東金融，調(diào)整京東業(yè)務(wù)領(lǐng)域資源。第二，內(nèi)部構(gòu)架整合。2014年京東對內(nèi)部構(gòu)架的調(diào)整，重新分配內(nèi)部資源。根據(jù)未來發(fā)展戰(zhàn)略于2015年成立生鮮事業(yè)部和新通路事業(yè)部。為進(jìn)一步優(yōu)化自建物流，更是在2017年成立物流子集團(tuán)，打造更富有競爭力的自建物流系統(tǒng)。第三，新零售模式資源整合。新零售是零售業(yè)發(fā)展的新方向，京東為更好地實現(xiàn)零售模式轉(zhuǎn)型，于2016年與沃爾瑪合作打造全球領(lǐng)先的融合線上線下的零售商業(yè)模式。

創(chuàng)新發(fā)展。京東為了提升自身的競爭優(yōu)勢，獲得長足發(fā)展，在各領(lǐng)域開始進(jìn)行創(chuàng)新。在服務(wù)領(lǐng)域，京東2013年推出的“夜間配”、“極速達(dá)”等配送服務(wù)以及自提柜業(yè)務(wù)刷新了電商領(lǐng)域物流服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)；在自營品類家電中給出遠(yuǎn)超國家三包法的退換貨承諾，進(jìn)一步提升對消費者的權(quán)益保障力度。2014年京東在技術(shù)領(lǐng)域開通微信“購物”一級入口，加強(qiáng)電子商務(wù)與社交的關(guān)聯(lián)，為消費者提供了更便利的購物渠道。同時推出“智能云”平臺，為消費者提供更優(yōu)質(zhì)的智能硬件交互體驗，為合作伙伴提供全方位的大數(shù)據(jù)支持（見表3）。

B2C電商模式下企業(yè)協(xié)同演化動態(tài)能力建設(shè)探析

通過以上對京東商城的案例分析不難發(fā)現(xiàn)，在實現(xiàn)與消費者協(xié)同創(chuàng)新過程中，企業(yè)必須要從機(jī)會識別、資源整合、創(chuàng)新發(fā)展三個方面去構(gòu)建動態(tài)能力。

（一）利用自身的優(yōu)勢與市場機(jī)遇實現(xiàn)協(xié)同演化

京東在三個發(fā)展階段過程中，都通過動態(tài)的機(jī)會識別能力不斷調(diào)整發(fā)展策略，充分利用市場機(jī)遇來實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。因此未來B2C電商模式下，企業(yè)必須要從以下方面入手來構(gòu)建動態(tài)能力：

首先是善于發(fā)現(xiàn)消費者隱藏需求，通過消費者隱藏需求的挖掘來發(fā)現(xiàn)市場機(jī)遇。其次是要對市場發(fā)展變化趨勢做出及時的反饋，例如在城市的電商市場幾近飽和的情況下，京東開始渠道下沉，將農(nóng)村市場作為發(fā)展目標(biāo)。最后是要充分利用自身優(yōu)勢來實現(xiàn)協(xié)同演化，例如生鮮品類的B2C垂直電商可以利用生鮮供應(yīng)鏈的優(yōu)勢來發(fā)展相關(guān)領(lǐng)域，以滿足當(dāng)前消費者對于消費多元化的需求。

（二）充分整合資源實現(xiàn)資源優(yōu)化配置

隨著電商市場的不斷發(fā)展以及消費者需求的提升，B2C電商領(lǐng)域面臨著更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，通過上文的案例發(fā)現(xiàn)，京東通過不同階段的資源整合極大地提升了服務(wù)水平與管理水平，奠定了京東在B2C電商領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊位置。正是由于京東敢于正視自身發(fā)展存在的不足，才造就了京東資源整合動態(tài)能力的提升。因此未來B2C電商在實現(xiàn)與消費者協(xié)同演化過程中需要加強(qiáng)資源優(yōu)化配置動態(tài)能力的建設(shè)，而該能力的建設(shè)不僅僅要求企業(yè)從內(nèi)部發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，更要求企業(yè)積極地搜尋外部資源，通過收購、合并、戰(zhàn)略合作等方式來實現(xiàn)資源的共享。

（三）提升學(xué)習(xí)能力并積極實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展

在B2C電商模式下，企業(yè)與消費者協(xié)同演化動態(tài)能力的構(gòu)建首先是源于外部市場環(huán)境改變?nèi)珉娮由虅?wù)起步發(fā)展，促使消費者開始學(xué)習(xí)，形成信息搜尋能力，產(chǎn)生網(wǎng)購行為，從而促使電商企業(yè)也進(jìn)行組織學(xué)習(xí)，及時捕捉到消費者變化，為消費者提供更多的B2C電商信息；這樣也促使了消費者的信息搜尋能力增強(qiáng)，網(wǎng)購經(jīng)驗更豐富，因而對電商企業(yè)提出更高要求，從而使企業(yè)不斷進(jìn)行學(xué)習(xí)，以提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量形成適應(yīng)消費者變化的能力，為消費者提供更豐富的信息和更優(yōu)化的體驗，這樣就又促進(jìn)了消費者的學(xué)習(xí)，對諸多的電子商務(wù)信息進(jìn)行整合、分享和比較，對B2C電商企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)提出進(jìn)一步要求，從而使企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型，構(gòu)建差異化產(chǎn)品和品牌，形成引導(dǎo)消費者變化的能力。

結(jié)論

綜上所述，對電商企業(yè)而言，不僅需要快速適應(yīng)市場的變化，還需要在與消費者的協(xié)同演化中，利用IT的廣泛應(yīng)用和信息獲取的便利性，不斷進(jìn)行組織學(xué)習(xí)，并不斷提升自身來獲取適應(yīng)和引導(dǎo)消費者變化的能力，高效整合各項資源，不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、變革組織結(jié)構(gòu)和知識創(chuàng)新，主動規(guī)劃產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計，主動引導(dǎo)消費者變化，才能在激烈變化的市場競爭中占據(jù)一席之地。

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