試論助推國有商業(yè)集團提質(zhì)增效的措施

井光利

內(nèi)容摘要：助推國有商業(yè)集團提質(zhì)增效是保障國有資本保值增值和增強競爭力的重要環(huán)節(jié)。面對錯綜復(fù)雜的矛盾和問題，國有商業(yè)企業(yè)要主動適應(yīng)新常態(tài)，多措并舉確保提質(zhì)增效工作取得實效。

關(guān)鍵詞：國有商業(yè)集團 提質(zhì)增效 措施

造成國有商業(yè)集團低效的主要問題

管理制度不夠健全完善。當(dāng)前，國有商業(yè)企業(yè)管理制度建設(shè)仍有缺陷。制度規(guī)范沒有覆蓋企業(yè)的所有部門及環(huán)節(jié)、沒有明確企業(yè)各級管理部門和人員各自的職能責(zé)任、沒有滲透到各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域和各個操作環(huán)節(jié)等問題普遍存在，工作流程也不同程度存在不夠嚴密科學(xué)有效，制度建設(shè)不能及時隨經(jīng)營變化健全完善，這樣必然造成成本資源的浪費。預(yù)算編制和執(zhí)行情況嚴肅性不夠，存在隨意性。管理層對制度重要性認識不足，大部分精力用于研究鞏固開發(fā)客戶。

管理層級多，投資分散。部分大型國有商業(yè)集團股權(quán)關(guān)系、隸屬關(guān)系錯綜復(fù)雜，擁有多級法人，導(dǎo)致管理鏈條過長，反射弧長，不利于監(jiān)管。有的企業(yè)參股企業(yè)眾多，無法參與其重大事項決策，資本紐帶作用薄弱。并且內(nèi)部管理冗員過多，經(jīng)營決策效率低。

主業(yè)不突出，創(chuàng)效能力相對較低。多元化發(fā)展策略導(dǎo)致投資分散、投資行業(yè)多，造成企業(yè)規(guī)模擴大但主業(yè)減弱、副業(yè)繁雜的局面，加大了企業(yè)財務(wù)壓力，創(chuàng)效能力降低。內(nèi)部企業(yè)之間資源整合不充分、聚焦主業(yè)發(fā)展方面仍舊不夠突出，同類業(yè)務(wù)相互競爭，降低了市場競爭力和創(chuàng)效能力。

創(chuàng)新能力不足，轉(zhuǎn)型升級慢。創(chuàng)新投入不足，創(chuàng)新動力不夠，缺乏激勵保障機制，在核心技術(shù)領(lǐng)域?qū)ν庖蕾囆暂^高，信息化水平不高。國有體制機制制約了企業(yè)經(jīng)營模式和盈利模式的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型發(fā)展。

風(fēng)險防控意識不強。企業(yè)管理人員管理水平參差不齊，認識企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險不到位，甚至為了突出業(yè)績，做大規(guī)模，使經(jīng)營風(fēng)險進一步加大；融資規(guī)模擴大、資產(chǎn)負債率增高，不斷利用銀行融資來彌補企業(yè)主業(yè)虧損，增大企業(yè)償債壓力，忽略企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。在項目和業(yè)務(wù)投資上，不充分論證就輕易涉足非主業(yè)投資，造成企業(yè)投資損失。二級企業(yè)在金融機構(gòu)開立多頭賬戶，日常資金存儲集中度不高，既加大成本又增加企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。

國有商業(yè)集團企業(yè)提質(zhì)增效的措施

完善制度體系。國有商業(yè)集團必須重視制度建設(shè)，不斷健全、完善公司管理制度和優(yōu)化工作流程。各項管理制度要及時做到根據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)營的變化和管理工作的需要不斷修改完善和補充，為企業(yè)發(fā)展起到保障作用。

創(chuàng)新精益管理，嚴格成本管控。一是加強集約化管控，嚴控管理成本。在財務(wù)方面，由集團直接向二級企業(yè)委派總會計師，實行垂直管理，定期輪崗，直接對集團負責(zé)?？倳嫀焻⑴c受派企業(yè)重要經(jīng)營項目的論證，按月分析經(jīng)營運行質(zhì)量，對財務(wù)核算的全面性、真實性、合法性負責(zé)。充分利用信息化技術(shù)手段，從集團整體層面強化集約性管控，深化集團財務(wù)、業(yè)務(wù)、資產(chǎn)、人力等職能部門ERP系統(tǒng)使用效能，并持續(xù)優(yōu)化項目全過程效能分析、大數(shù)據(jù)對標分析決策支撐等新功能，逐步開發(fā)重點任務(wù)推動、合同規(guī)范管理、流程聯(lián)動審批等現(xiàn)代移動辦公系統(tǒng)。統(tǒng)一執(zhí)行標準，優(yōu)化流程銜接，壓縮管理成本，提升工作效率。二是建立全面預(yù)算體系，把控費用開支。以整體發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，以效益優(yōu)先為原則，建立“事前算贏”的全面預(yù)算管理體系，加強預(yù)算的指導(dǎo)性、約束力和執(zhí)行力，預(yù)算指標始終貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面。細化目標成本預(yù)算編制，壓降運行費用。嚴格費用支出預(yù)算管理，以硬約束形成預(yù)算編制、執(zhí)行、分析反饋和考核監(jiān)督的成本預(yù)算管理體系，對重點開支項目單獨下達預(yù)算指標，并獨立監(jiān)督考核。三是優(yōu)化采購管理，加大清應(yīng)收去庫存力度。嚴格控制“兩金”占用規(guī)模。其一，根據(jù)市場銷售情況分析制定科學(xué)的庫存限額管理制度，分析確定商品采購數(shù)量和采購周期的合理水平，銷售品類重點向毛利率較高且動銷快的商品傾斜；其二，加快問題商品庫存處置工作，減輕倉庫占用；其三，加強清應(yīng)收力度，對已經(jīng)產(chǎn)生資金風(fēng)險的對外借款積極采取應(yīng)對措施，通過追加擔(dān)保、提起訴訟等方式確保及早收回資金，同時制定嚴格的欠款催收計劃，定責(zé)催收，嚴控應(yīng)收資金的壞賬風(fēng)險。四是加強資金集中管控，節(jié)約內(nèi)外融資成本。建立資金結(jié)算中心，實施集團總部、直屬企業(yè)兩級結(jié)算中心管理，實行資金全額歸集，計劃管理，“收支兩條線”，實現(xiàn)資金管控全覆蓋；加快資金內(nèi)部融通，完善資金歸集平臺、資金結(jié)算平臺、資金監(jiān)控平臺和資金運營平臺功能，提高資金運行效率，降低資金運行成本，提升資金管理水平和創(chuàng)效水平。另一方面，進一步加強與銀行“總對總”的戰(zhàn)略合作，創(chuàng)新金融業(yè)務(wù)。拓展多元融資渠道，優(yōu)化對外融資結(jié)構(gòu)，推進融資由高息轉(zhuǎn)為低息，由短期轉(zhuǎn)為長期，開拓永續(xù)債、私募債、企業(yè)債等直接融資渠道，有效提高直接融資比例。

推進混改，壓縮管理層級。一是出清出讓一批空殼低效企業(yè)。全面梳理賬面資產(chǎn)，盤清家底，平穩(wěn)有序推進出清出讓工作，妥善安置職工，通過改制、破產(chǎn)、注銷等一系列措施盤活資產(chǎn)、增強低效企業(yè)清理退出力度，降低非效率投資。二是混改一批潛力企業(yè)。推進二、三級企業(yè)市場化混改，通過重組整合縮減下屬企業(yè)戶數(shù)，形成結(jié)構(gòu)布局優(yōu)化、優(yōu)勢資源集約、新興業(yè)態(tài)豐富、發(fā)展活力十足的主業(yè)集群。轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制，放大國有資本功能，加大招商引資力度，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善法人治理結(jié)構(gòu)，增強企業(yè)活力和競爭力。三是上市一批優(yōu)勢企業(yè)。圍繞“上市籌備”和“規(guī)范先行”兩條主線，充分利用多層級資本市場，加快推進優(yōu)勢企業(yè)上市融資。積極推動企業(yè)股份制改造及新三板、中小板掛牌交易，完成歷史沿革梳理、治理結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)財務(wù)等方面的規(guī)范籌備工作。

加強市場開拓，突出主業(yè)發(fā)展。一是做大品牌。企業(yè)品牌與形象溢價對盈利能力具有重要影響，強化品牌意識、質(zhì)量意識及社會責(zé)任意識，制定品牌發(fā)展戰(zhàn)略，加大優(yōu)質(zhì)名品名牌引進力度，提升現(xiàn)有品牌合作層級，集中資源拓展優(yōu)勢品類，形成新的收入增長點，清理清退市場份額小、前景萎縮的品牌。二是做足渠道。學(xué)習(xí)先進營銷策略，適應(yīng)消費者購物需要，在深耕大型賣場、中間商等傳統(tǒng)渠道的基礎(chǔ)上，優(yōu)化拓展直供客戶及總包工程渠道，利用電商手段向社區(qū)下沉覆蓋，打通社區(qū)服務(wù)終端。打造全渠道綜合業(yè)務(wù)平臺，及時更新優(yōu)化平臺功能，細化搭建企業(yè)線上子平臺，擴大線上銷售規(guī)模。三是加強合作。以存量引增量，發(fā)揮銷售渠道、專業(yè)資質(zhì)等資源優(yōu)勢，推進與行業(yè)名企合資合作，引進先進管理技術(shù)和市場資源，著力培育發(fā)展新引擎。圍繞經(jīng)營目標，加大市場開拓力度，深化戰(zhàn)略平臺和品牌戰(zhàn)略合作，新增合作項目。充分利用各種機會“走出去”，尋找新的戰(zhàn)略合作伙伴，進一步擴大市場占有率，創(chuàng)效增收，增強活力和競爭力，激發(fā)內(nèi)在活力和發(fā)展動力。

堅持創(chuàng)新驅(qū)動，深入開展“雙創(chuàng)”。一是圍繞提升價值鏈，推進商業(yè)模式創(chuàng)新。研究分析市場需求新變化、新特點，積極發(fā)展與所在市國有資本與非國有資本平臺的有效對接，加速推進與知名企業(yè)、功能區(qū)、社會機構(gòu)等方面的戰(zhàn)略合作，在新品牌經(jīng)營、新區(qū)域覆蓋、新業(yè)態(tài)拓展、產(chǎn)業(yè)鏈延展等方面，推進模式創(chuàng)新和多元融合。同時借助“互聯(lián)網(wǎng)+”、大數(shù)據(jù)等現(xiàn)代化科技手段，探索新興商業(yè)模式。二是圍繞管控資金鏈，推進財務(wù)管理創(chuàng)新。立足經(jīng)營實際，夯實財務(wù)預(yù)決算管理，建立事前謀劃、事中檢測、事后控制閉環(huán)管理體系。進一步提升推行資金集中管控、加快信息化建設(shè)等管理成效，發(fā)揮財務(wù)管理職能，提升整體管控能力，提升財務(wù)管理效率和水平。三是加快推進雙創(chuàng)平臺建設(shè)。將現(xiàn)有低效設(shè)施進一步整合，多角度全方位打造眾創(chuàng)空間，提升現(xiàn)有科技園區(qū)功能，加大科技企業(yè)引入，豐富平臺功能。支持企業(yè)職工攜技術(shù)、成果、創(chuàng)意，領(lǐng)辦創(chuàng)辦“小創(chuàng)公司”。探索制定創(chuàng)新激勵機制，充分調(diào)動經(jīng)營管理人員、業(yè)務(wù)骨干以及企業(yè)職工的積極性，進一步激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新活力。

強化風(fēng)險防控，穩(wěn)定經(jīng)營基礎(chǔ)。一是聚焦債務(wù)風(fēng)險。其一，嚴控資產(chǎn)負債率。重點監(jiān)控超過控制線、償債能力低、現(xiàn)金流緊張的企業(yè)。其二，優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)。在分析存量負債結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，合理確定長、中、短期負債比例，提高資產(chǎn)運行效率和價值回報。其三，完善債務(wù)風(fēng)險預(yù)警體系。建立債務(wù)信息管理系統(tǒng)，實現(xiàn)對債務(wù)信息的全面掌握和動態(tài)管理，按照“安全、提示、預(yù)警”三個等級，跟蹤監(jiān)測和研究分析重點企業(yè)、重點業(yè)務(wù)、重點時段債務(wù)運行情況。二是聚焦監(jiān)管風(fēng)險。創(chuàng)建巡查機制監(jiān)管方式，樹立“大監(jiān)審”概念，將“夯實管理基礎(chǔ)、規(guī)范經(jīng)營行為、控制經(jīng)營風(fēng)險、促進國有資產(chǎn)保值增值”理念全覆蓋、全過程地滲透至企業(yè)運營管理的各項業(yè)務(wù)過程和各個操作環(huán)節(jié)，形成集團內(nèi)部巡查與審計工作的有效聯(lián)動，促進集團管控質(zhì)量和監(jiān)管效能的不斷提升。三是聚焦法務(wù)風(fēng)險。規(guī)范混合所有制公司法人治理結(jié)構(gòu)，聘用熟知企業(yè)經(jīng)營的外部專家，加強對企業(yè)內(nèi)部人員培訓(xùn)，進一步提升科學(xué)決策、防控風(fēng)險的能力，加強對經(jīng)濟合同法律風(fēng)險的把控。建立案例庫，交流案件經(jīng)驗，從而有效避免同類型糾紛再次發(fā)生。對于規(guī)章制度、經(jīng)濟合同、重要決策等出具法律意見書，同時加強對法律審核意見采納以及執(zhí)行情況的跟蹤反饋。四是聚焦投資風(fēng)險。其一，嚴格投資管理，規(guī)范投資決策程序，加強投資后評價管理，通過信息化手段全程跟蹤投資項目，有效防范投資風(fēng)險，嚴控超越財務(wù)承受能力的舉債投資。其二，集中優(yōu)質(zhì)資源發(fā)展核心業(yè)務(wù)。突出項目效益價值導(dǎo)向，大力拓展符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的新興產(chǎn)業(yè)項目，借助項目合作帶動資本混合。其三，加強對參股企業(yè)管理，關(guān)注投資回報，處置低效投資。其四，通過收購兼并方式，引入行業(yè)資源和人才團隊，快速對接領(lǐng)先技術(shù)和核心要素，實現(xiàn)高起步發(fā)展。