證券公司基于流程的全成本管理可行性

一、全成本管理的概念

全成本管理是以組織的整體資源、整個(gè)過程、系統(tǒng)績效為基礎(chǔ)來研究成本的投入和回報(bào)的量化關(guān)系，通過資源的投入產(chǎn)出量化體系來解決現(xiàn)代企業(yè)中的成本運(yùn)營控制問題。全成本管理是相對(duì)于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)成本而提出的，它在管理上擴(kuò)充和延伸了傳統(tǒng)成本管理對(duì)象的范圍，在系統(tǒng)的層面提出了現(xiàn)代企業(yè)或經(jīng)濟(jì)組織有關(guān)整體運(yùn)營的成本問題。

因此，全成本管理應(yīng)更加關(guān)注流程的成本分布，而非簡單的產(chǎn)品成本；管理業(yè)務(wù)（活動(dòng)）流程的成本，遠(yuǎn)比管理產(chǎn)品的成本更重要。傳統(tǒng)成本思維的研究視角大多都集中在最終產(chǎn)品上，都是以產(chǎn)品為對(duì)象建立管理成本的資料，鎖定在產(chǎn)品的層面上展開核算分析、計(jì)劃分解、成本控制等。這些在產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)時(shí)期是無可厚非的，然而在現(xiàn)階段，緊緊依靠這些資料信息進(jìn)行成本管理是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，特別是，由于產(chǎn)品對(duì)象核算中所依賴的許多確定的假設(shè)因素現(xiàn)在變得不確定了，往往使得以產(chǎn)品為對(duì)象的成本分析變得沒有意義，或者根本就是扭曲了的成本信息，它對(duì)于管理決策而言，因缺乏相關(guān)性而失去信息的價(jià)值。

如果著眼于整體流程來研究成本投入和產(chǎn)品產(chǎn)出的關(guān)系，那么一個(gè)組織的流程決定了它的成本分布，同時(shí)，也基本決定了在這樣的流程中生產(chǎn)的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)，改善這個(gè)流程，就能使整體的成本得到改變，自然將改變產(chǎn)品的成本。由于成本分布展現(xiàn)的是全流程價(jià)值鏈的成本狀況，能夠使管理者通過全過程的成本投入來相應(yīng)的建立它與其業(yè)績的對(duì)照關(guān)系，從而在宏觀的基礎(chǔ)上研究微觀環(huán)節(jié)的改善問題，這也是全成本管理的系統(tǒng)觀理念。

二、證券公司全成本管理的現(xiàn)行模式

目前證券公司的成本核算仍基于傳統(tǒng)的成本管理理念，按照部門、人員等基礎(chǔ)信息進(jìn)行歸集與分?jǐn)?。大部分證券公司提出的全成本管理基本上是往核算分?jǐn)偵细尤?、?xì)化的方向推進(jìn)，采用的仍然是傳統(tǒng)財(cái)務(wù)成本核算的管理模式，并未建立按流程核算的規(guī)范體系，如基于流程業(yè)務(wù)的預(yù)算、基于流程的控制和核算等，也沒有形成按流程管理的基本意識(shí)和管理習(xí)慣。

證券公司的成本主要包括人力資源成本、信息化建設(shè)投入、職場使用費(fèi)用、業(yè)務(wù)運(yùn)營費(fèi)用及資金使用成本等內(nèi)容，其中業(yè)務(wù)運(yùn)營費(fèi)用屬于直接成本，可直接歸集至業(yè)務(wù)部門中；人力資源成本、信息化建設(shè)投入、職場使用成本、資金使用成本可分為直接成本與間接成本，間接成本不能歸集至業(yè)務(wù)部門中，需要通過一定的分?jǐn)傄?guī)則進(jìn)行成本劃分與歸集。據(jù)筆者的調(diào)研結(jié)果，國內(nèi)券商的全成本管理模式基本上是按間接成本分?jǐn)偟娜嫘约熬?xì)化程度來區(qū)分的，基本上可以概括為以下三種模式。

（一）間接成本全部分?jǐn)?/p>

所有間接成本，包括業(yè)務(wù)部門直接受益但未直接歸屬至業(yè)務(wù)部門的成本，以及業(yè)務(wù)部門未直接受益的職能部門成本均分?jǐn)傊粮鳂I(yè)務(wù)部門，分?jǐn)偙壤⒁?guī)則由歸口管理部門及各職能部門制定，如由信息技術(shù)部門擬定信息技術(shù)設(shè)備相關(guān)的折舊、攤銷、維護(hù)費(fèi)用分?jǐn)偨痤~、比例，由辦公室擬定公司房屋折舊、租賃等費(fèi)用分?jǐn)偨痤~、比例、由各職能部門自行擬定部門人工成本分?jǐn)偙壤取?/p>

（二）間接成本部分分?jǐn)?/p>

僅對(duì)部分業(yè)務(wù)部門直接受益的間接成本進(jìn)行二次分?jǐn)偱c歸集。業(yè)務(wù)部門直接受益的費(fèi)用主要包括由業(yè)務(wù)部門共同使用的信息系統(tǒng)投入及運(yùn)維成本、辦公室租賃及水電使用等職場成本、支付給相關(guān)部門的席位運(yùn)行及投?；鸬葮I(yè)務(wù)費(fèi)用 、資金使用部門使用的資金成本等，對(duì)以上成本均按“誰受益、誰承擔(dān)”原則進(jìn)行攤銷。

（三）間接成本不作分?jǐn)偰Ｊ?/p>

不能直接歸屬于業(yè)務(wù)部門的成本均不作分?jǐn)?，僅對(duì)業(yè)務(wù)部門直接使用并歸集的本部門人力費(fèi)用以及招待費(fèi)、差旅費(fèi)、宣傳費(fèi)等可控費(fèi)用歸屬單一且明確的成本進(jìn)行部門歸集。

以上三種模式的區(qū)別在于分?jǐn)偟木?xì)化程度，核心仍是按照一定的分?jǐn)傄?guī)則在部門間而非業(yè)務(wù)活動(dòng)間進(jìn)行劃分，可稱之為費(fèi)用管理精細(xì)化，并非前述全成本流程管理。

三、證券公司基于流程的全成本管理可行性探索

證券公司按其經(jīng)營范圍及產(chǎn)品特性歸屬于金融服務(wù)業(yè)，其產(chǎn)品主要為提供金融產(chǎn)品及服務(wù)，包括針對(duì)客戶進(jìn)行的特定產(chǎn)品設(shè)計(jì)、金融咨詢、中介服務(wù)等。業(yè)務(wù)流程與傳統(tǒng)的制造業(yè)不同，其產(chǎn)品的生產(chǎn)流程實(shí)際上是服務(wù)的提供過程，因此，基于流程的全成本管理，也就是以服務(wù)的提供過程來建立成本核算及管理體系，將每一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)按其產(chǎn)生流程進(jìn)行分類確認(rèn)，并梳理分析每一項(xiàng)流程所付出的成本與其產(chǎn)出的對(duì)應(yīng)關(guān)系。具體到證券公司的投行、資管、經(jīng)紀(jì)等各項(xiàng)業(yè)務(wù)上，即將每一項(xiàng)業(yè)務(wù)分拆到具體增值環(huán)節(jié)，進(jìn)行相應(yīng)的成本核算與管理。

結(jié)合證券公司金融服務(wù)業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)，我們探索在證券公司進(jìn)行基于流程的全成本管理的可行性，大致應(yīng)分為以下三步進(jìn)行。

（一）探索樹立基于流程的全成本管理思路

證券公司可探索基于流程的全成本管理思路。在全流程成本管理下，證券公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)將被梳理成一條完整的價(jià)值鏈，并根據(jù)每一個(gè)增值環(huán)節(jié)來進(jìn)行相應(yīng)的成本核算管理，以此分析哪一個(gè)環(huán)節(jié)的投入產(chǎn)出有待提高，公司的競爭優(yōu)勢(shì)在哪一環(huán)節(jié)。例如，證券公司的資管業(yè)務(wù)可分為產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品銷售、投資管理等環(huán)節(jié)，按照全流程成本管理的概念，即可將成本對(duì)應(yīng)核算至各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，所有成本包括證券公司最主要成本的人力成本、業(yè)務(wù)運(yùn)營成本、職場使用成本等均可以按照環(huán)節(jié)進(jìn)行歸集分?jǐn)?。根?jù)資管業(yè)務(wù)每個(gè)環(huán)節(jié)在行業(yè)中所處的競爭優(yōu)劣勢(shì)分析以及公司需提升的核心競爭力方向，梳理分析公司投入在資管業(yè)務(wù)的資源配置效率，是否需要通過流程改善、成本投入環(huán)節(jié)調(diào)整來進(jìn)行改善提高。

綜上，全成本管理落腳點(diǎn)在成本管理，但出發(fā)點(diǎn)及實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)應(yīng)該建立在公司樹立基于流程的管理思路與理念上。

（二）明確基于流程的全成本管理模式

證券公司有了基于流程的全成本管理理念與思路后，需進(jìn)一步確立全成本管理的具體模式，包括明確業(yè)務(wù)流程如何劃分、公司最具核心競爭力的增值環(huán)節(jié)包括哪些、對(duì)應(yīng)的成本按何種方式及規(guī)則歸集至每一個(gè)環(huán)節(jié)、公司相應(yīng)的管理架構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)如何配備等問題。證券公司結(jié)合自身的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)模、各業(yè)務(wù)特點(diǎn)及現(xiàn)行的管理體系與基礎(chǔ)，可制定不同的流程劃分標(biāo)準(zhǔn)，相應(yīng)地將確立不同的流程管理模式。

無論何種流程管理模式，這種模式均應(yīng)該是圍繞著業(yè)務(wù)流程以及各增值環(huán)節(jié)進(jìn)行更有效的資源配置，以面向適應(yīng)未來發(fā)展需求。

（三）建立基于流程的全成本管理體系

明確了流程管理模式后，證券公司需要構(gòu)建對(duì)應(yīng)的全成本管理體系。

首先，需架設(shè)或調(diào)整相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)與管理體系。如資管業(yè)務(wù)之前按產(chǎn)品品種建立二級(jí)部門的組織架構(gòu)或管理體系，那么，之后應(yīng)進(jìn)行按流程劃分的二級(jí)部門組織架構(gòu)調(diào)整，或者管理體系上的調(diào)整，包括單獨(dú)針對(duì)各個(gè)流程進(jìn)行管理包括人員的管理、服務(wù)流程的管理、產(chǎn)出績效的管理等。

其次，建立配套的管理制度，包括績效考核制度、成本管理制度等?？冃Э己酥贫葢?yīng)體現(xiàn)出公司對(duì)增值環(huán)節(jié)的投入產(chǎn)出結(jié)果的資源引導(dǎo)，成本管理制度包括成本核算制度、預(yù)算管控制度等，應(yīng)與全流程的管理模式相匹配。

最后，在運(yùn)營層面需建立一個(gè)支持全成本管理的信息系統(tǒng)。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)成本系統(tǒng)最大的問題是不能支持成本運(yùn)營，缺少?zèng)Q策支持信息。全成本管理系統(tǒng)應(yīng)建立在流程管理的基礎(chǔ)上，以更靈活、更智能的方式最大程度的提供各流程的成本信息，以實(shí)現(xiàn)資源供給與業(yè)務(wù)需求的配比。

作者簡介：劉云（1979-），女，漢族，籍貫：湖南省，會(huì)計(jì)學(xué)碩士研究生，單位為長城證券股份公司。