集團公司資金集中管理機制構(gòu)建探討

楊同勝

[摘要]隨著業(yè)務(wù)模式的不斷創(chuàng)新發(fā)展，集團公司越來越多地實行資金集中管理來提高資金的使用效率，增強集團公司對資金的整體控制能力。目前資金集中管理模式分類較多，特別是財務(wù)公司的成立對集團公司實行資金集中管理發(fā)揮了重要作用。在闡述資金集中管理模式基礎(chǔ)上，結(jié)合某集團公司實際經(jīng)營情況，以某集團財務(wù)公司為例闡述其創(chuàng)新性資金集中管理機制，分析其優(yōu)勢和劣勢，并提出改進建議。

[關(guān)鍵詞]資金集中管理；財務(wù)公司；資金集中管理機制

[中圖分類號]F275 [文獻標(biāo)識碼]A

集團公司資金集中管理指通過集中、統(tǒng)一機制，對權(quán)屬企業(yè)的資金實施集中管控，最大限度地實現(xiàn)集團公司整體資金運作效益。

1 資金集中管理模式介紹

1.1 統(tǒng)收統(tǒng)支模式

統(tǒng)收統(tǒng)支模式是指資金由集團公司總部負(fù)責(zé)、統(tǒng)一集中的一種方式。權(quán)屬企業(yè)都不能單獨設(shè)立收支賬戶。

統(tǒng)收統(tǒng)支模式的優(yōu)點是集團公司的總部財務(wù)可以隨時掌握集團公司的資金運作情況、有效管理集團公司的整體資金風(fēng)險。這種模式的缺點是資金在使用過程中無法便捷地應(yīng)對資金缺口。

1.2 撥付備用金模式

撥付備用金模式是指集團公司總部不是完全的統(tǒng)收統(tǒng)支，而是給予權(quán)屬企業(yè)一定的資金使用額度，在使用額度內(nèi)，由其自由支配，超出使用額度部分，須經(jīng)集團總部財務(wù)審批。

撥付備用金模式資金的使用受到一定限制。

1.3 結(jié)算中心模式

結(jié)算中心模式是設(shè)立一個獨立的資金管理部門——結(jié)算中心。權(quán)屬企業(yè)與外部發(fā)生業(yè)務(wù)時，需向總部結(jié)算中心申請，由結(jié)算中心通過權(quán)屬企業(yè)在結(jié)算中心的賬戶向外部支出資金。

結(jié)算中心模式的優(yōu)點在于權(quán)屬企業(yè)均有獨立賬戶，有利于監(jiān)督權(quán)屬企業(yè)資金使用效率和激發(fā)權(quán)屬企業(yè)積極性，集團公司可以根據(jù)實際情況平衡各個賬戶之間的資金余額，缺點在于權(quán)屬企業(yè)的資金使用權(quán)受限。

1.4 內(nèi)部銀行模式

內(nèi)部銀行模式是集團公司總部的一個獨立部門成為內(nèi)部銀行，各權(quán)屬企業(yè)在內(nèi)部銀行設(shè)立獨立賬戶，權(quán)屬企業(yè)通過內(nèi)部銀行實現(xiàn)結(jié)算業(yè)務(wù)。

內(nèi)部銀行模式比前述三種模式更加先進。但風(fēng)險防范比較薄弱。

1.5 財務(wù)公司模式

財務(wù)公司是集團公司中的獨立法人機構(gòu)，其設(shè)立的目的就是為了給集團公司提供金融服務(wù)。

財務(wù)公司模式優(yōu)點是權(quán)屬企業(yè)具有較高的資金使用決策權(quán)，提高了集團公司、各權(quán)屬企業(yè)資金使用效率大大提升；其缺點對技術(shù)的要求比較高。

2 某集團公司資金集中管理機制構(gòu)建

2.1 資金集中管理機制建立的背景

某集團公司擁有全資、控股及合營二級企業(yè)20余家，管理投資領(lǐng)域涉及信息技術(shù)、銀行、擔(dān)保、保險、資產(chǎn)管理、金融控股、文化產(chǎn)業(yè)、遠(yuǎn)洋漁業(yè)、水利施工、貿(mào)易流通、醫(yī)藥等多個行業(yè)。

某集團財務(wù)公司成立以來，不斷提升金融服務(wù)水平，始終將資金集中管理工作放在首位。根據(jù)集團內(nèi)各權(quán)屬企業(yè)的資金存放和使用情況推出了以資金留存上限管理為特征的資金歸集機制，旨在不影響權(quán)屬企業(yè)正常資金結(jié)算的情況下將資金全部歸集，加強資源配置，提高集團資金管理集約化水平和權(quán)屬企業(yè)的資金使用效率。

2.2 以資金留存上限管理為特征的資金歸集機制的內(nèi)容

以資金留存上限管理為特征的資金歸集機制是以資金管理信息系統(tǒng)和銀行網(wǎng)銀功能為依托，以賬戶管理和授權(quán)為基礎(chǔ)，以資金留存上限管理為特征，以存款和結(jié)算服務(wù)為載體，建立的資金歸集機制。主要包括以下七個方面：

2.2.1 賬戶授權(quán)。權(quán)屬企業(yè)將在工行、農(nóng)行、中行、建行、交行等22家合作銀行開立的賬戶報財務(wù)公司，并按照各家合作銀行的授權(quán)要求全部授權(quán)給財務(wù)公司。

2.2.2 核定資金留存上限。與權(quán)屬企業(yè)協(xié)商溝通對在指定銀行開立的賬戶存款全部實行資金留存上限管理。

2.2.3 資金上收下?lián)堋Ｄ臣瘓F財務(wù)公司每日營業(yè)終了前，對權(quán)屬企業(yè)各銀行賬戶按照核定的資金留存上限進行余額清理。

權(quán)屬企業(yè)對于確需由當(dāng)?shù)劂y行賬戶支付的款項，權(quán)屬企業(yè)可自行在公司資金管理系統(tǒng)中錄入資金上存和用款指令，亦可由公司應(yīng)權(quán)屬企業(yè)要求為其上收下?lián)苜~戶資金。

2.2.4 收款。某集團財務(wù)公司以合作銀行為依托，將在合作銀行開立的賬戶設(shè)為一級總賬戶，根據(jù)銀行賬戶開戶規(guī)則，統(tǒng)一為某集團公司權(quán)屬企業(yè)開立分賬戶。

賬戶體系建立后，通過銀企直聯(lián)和集團權(quán)屬企業(yè)分賬戶，實現(xiàn)權(quán)屬企業(yè)收款，并實時將資金歸集到其在財務(wù)公司的內(nèi)部結(jié)算賬戶中。

2.2.5 代理對外付款。某集團財務(wù)公司與工行、建行、農(nóng)行、中行四家主要合作銀行通過銀企直連的形式實現(xiàn)了代理對外付款，權(quán)屬企業(yè)登陸財務(wù)公司結(jié)算平臺提交付款指令，通過財務(wù)公司在銀行開立的頭寸賬戶，將資金付款至收款單位。

2.2.6 內(nèi)部轉(zhuǎn)賬。權(quán)屬企業(yè)之間進行資金結(jié)算時，通過某集團財務(wù)公司的內(nèi)部結(jié)算賬戶進行。

2.2.7 存款。某集團財務(wù)公司按照中國人民銀行有關(guān)存款的規(guī)定為權(quán)屬企業(yè)提供活期、協(xié)定、通知、定期等各項存款服務(wù)，并按規(guī)定利率計付利息。權(quán)屬企業(yè)在財務(wù)公司的存款形式由其自主選擇。

2.3 以資金留存上限管理為特征的資金歸集機制的優(yōu)勢

集團公司通過財務(wù)公司來進行資金集中管理相對于傳統(tǒng)資金集中管理模式，有利于實現(xiàn)集團、權(quán)屬企業(yè)、財務(wù)公司利益最大化。

以資金留存上限管理為特征的資金歸集機制在集團資金周轉(zhuǎn)速度、資金配置、資金管理等方面發(fā)揮了一定的優(yōu)勢。

以資金留存上限管理為特征的資金歸集機制一定程度上降低了權(quán)屬企業(yè)的財務(wù)費用，同時增加了權(quán)屬企業(yè)的資金收益。

以資金留存上限管理為特征的資金歸集機制的運行保證了財務(wù)公司資金歸集機制能夠長久的為集團及權(quán)屬企業(yè)服務(wù)。

以資金留存上限管理為特征的資金歸集機制實施以來，資金歸集率有了很大提高，部分權(quán)屬企業(yè)的管理機制體制目前正在改革過程中，還沒有實現(xiàn)全集團范圍內(nèi)的資金歸集。

2.4 建議

一是結(jié)合目前正在推進的國有企業(yè)改革，適時推進集團公司范圍內(nèi)的資金歸集全覆蓋；二是做好宣傳，引導(dǎo)權(quán)屬企業(yè)積極加入資金歸集；三是借助現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)，構(gòu)建更加優(yōu)化的以資金留存上限管理為特征的資金集中管理機制；四是加快集團公司的資金周轉(zhuǎn)，節(jié)約資金成本，優(yōu)化資源配置。

[參考文獻]

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