強(qiáng)矩陣型項目組織結(jié)構(gòu)企業(yè)人力資源管理初探

周元元

[摘 要]通過對強(qiáng)矩陣型項目組織結(jié)構(gòu)階段項目人力資源管理方法的分析與研究，將培訓(xùn)和授權(quán)激勵作為切入點，對廣汽本田的整車研發(fā)項目進(jìn)行總結(jié)和分析，總結(jié)出與強(qiáng)矩陣型項目組織結(jié)構(gòu)適用的人力資源管理方法。

[關(guān)鍵詞]強(qiáng)矩陣；授權(quán)激勵；人力資源管理

[中圖分類號]F273.2 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A

1 平衡型矩陣向強(qiáng)矩陣型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變

根據(jù)戴明循環(huán)PDCA管理的思想，從平衡矩陣型組織結(jié)構(gòu)的以上問題出發(fā)，為了加強(qiáng)對新車型項目的管理，總結(jié)之前的經(jīng)驗后，廣汽本田在2008年時對公司大型項目的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了大的調(diào)整。調(diào)整的主要方向有兩方面：一方面，按領(lǐng)域強(qiáng)化新車型導(dǎo)入管理，給每個新車型項目設(shè)立獨立的EP-PL（Production生產(chǎn)領(lǐng)域）、EQ-PL（Quality品質(zhì)領(lǐng)域），作為專家指導(dǎo)，負(fù)責(zé)新車型項目生產(chǎn)和品質(zhì)領(lǐng)域的所有事項，分擔(dān)直接責(zé)任人的職權(quán)，直接責(zé)任人由部長、本部長兼任（E-LPL）。另一方面，強(qiáng)化各科室新車型項目的管理，設(shè)立各科室的新車型項目PL，協(xié)助科長對新車型項目進(jìn)行科內(nèi)協(xié)調(diào)管理，包括進(jìn)度、質(zhì)量、費用等各個方面，各科項目PL同時向科長和各領(lǐng)域的項目管理專家報告。EP-PL、EQ-PL需要用到科室資源時，也會直接向各科項目PL提出要求。

強(qiáng)矩陣型項目組織結(jié)構(gòu)比起平衡矩陣型來更多傾向項目型組織結(jié)構(gòu)，擁有全職的項目經(jīng)理和全職的項目行政人員。對項目經(jīng)理的授權(quán)也更加充分，對項目工作來說，項目經(jīng)理有比職能經(jīng)理更大的話語權(quán)。項目管理專家中心的作用則是在直線的職能機(jī)構(gòu)之外，在更高的層面上給予項目支持，它不影響直線經(jīng)理（科長）的權(quán)力，而是在相應(yīng)的專業(yè)領(lǐng)域給項目提供指導(dǎo)。

通過這樣的調(diào)整，新車型項目的事務(wù)責(zé)任人明確，授權(quán)更加清晰，從而大大減輕了直接責(zé)任人的（原來的是部長，現(xiàn)在是E-LPL）的項目工作壓力，當(dāng)項目推進(jìn)的進(jìn)度或質(zhì)量出現(xiàn)問題時，各科的項目PL也可以得到很好的支持。同時，各科室項目PL有權(quán)在一定范圍內(nèi)調(diào)用科內(nèi)資源對應(yīng)項目需求，不用事事請示科長，也能夠提高項目推進(jìn)的效率。

2 強(qiáng)型矩陣實施過程中存在的問題

新的項目組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)化了新車型項目團(tuán)隊的職權(quán)，達(dá)到了提高整個新車型項目運轉(zhuǎn)效率的目的，但同時也帶來了新的問題點。

2.1 多頭領(lǐng)導(dǎo)問題

首先就是項目領(lǐng)導(dǎo)多了，有時會出現(xiàn)“一個問題多個指示”或者是沒有人作最終判斷的情況。主要是組織結(jié)構(gòu)變更后的一段時間里，職能部門的領(lǐng)導(dǎo)和項目專家未能就項目職責(zé)形成一致。項目專家即EQ/EP-PL是輔助項目直接責(zé)任人E-LPL的，職級只比E-LPL項目直接責(zé)任人低半級，是副部長的級別，比職能部門的科長還高半級，但EQ/EP-PL又沒有管理職權(quán)，只負(fù)責(zé)限于項目范圍內(nèi)的事項管理。組織結(jié)構(gòu)變更初期，對于EQ/EP-PL的決策，有時職能部門的科長、車型PL們并不怎么買賬，涉及部門利益沖突時更是如此，導(dǎo)致決策緩慢，經(jīng)常要反復(fù)溝通才能達(dá)成一致。

2.2 激勵機(jī)制

其次是增加了項目層級之后，項目成員績效考核的方式并沒有作任何改變，還是項目激勵問題，項目專家中心的設(shè)立，給各級項目PL提供了管理職位晉升之外的一條專業(yè)技能發(fā)展通道，更多的機(jī)會使得新車型項目PL積極性提高了，但項目團(tuán)隊成員并沒有得到特別的激勵，考核方面，包括項目PL的考核仍然是由職能部門的科長負(fù)責(zé)，項目團(tuán)隊沒有話語權(quán)，項目激勵問題沒有解決。而且隨著項目工作量的增加，項目進(jìn)度要求的緊迫，各科項目擔(dān)當(dāng)?shù)姆e極性越來越成為項目推進(jìn)過程中的大問題。

3 強(qiáng)矩陣型組織結(jié)構(gòu)下的人力資源管理

強(qiáng)矩陣型組織結(jié)構(gòu)下，項目經(jīng)理的作用被進(jìn)一步強(qiáng)化，項目的費用預(yù)算由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項目經(jīng)理可用資源增多，并且配有專職的項目行政人員。這樣的組織結(jié)構(gòu)下，項目人力資源管理又有新的變化。

在強(qiáng)矩陣組織結(jié)構(gòu)下，職能科室的項目PL和項目管理專家中心的加入起到了很大的作用，項目的報告線路也發(fā)生了變化，對項目PL的激勵要由EQ-PL、EP-PL來做，對項目團(tuán)隊成員的激勵則要由各科項目PL來完成。新的項目組織結(jié)構(gòu)下，新車型項目的人員、設(shè)備、費用的預(yù)算都由項目PL負(fù)責(zé)，項目PL可用資源比之前大大增多。而且項目PL設(shè)立本身也給各職能科室的項目團(tuán)隊成員提供了另外一條職位晉升的通道。這樣的組織結(jié)構(gòu)下，項目PL能夠使用的激勵方式可選的更多，除了通?？捎玫哪繕?biāo)激勵、培訓(xùn)、信息激勵等方式來進(jìn)行項目團(tuán)隊的激勵外，更多元化的激勵比如團(tuán)隊拓展旅游、即時現(xiàn)金獎勵等方式也都可以使用了。

3.1 培訓(xùn)

培訓(xùn)機(jī)會是廣本新車型項目組最吸引人的資源之一，這個最吸引人的資源之前一直是由職能科室的領(lǐng)導(dǎo)來掌握、分配的。在項目組織結(jié)構(gòu)變革到強(qiáng)矩陣型之后，這些培訓(xùn)學(xué)習(xí)的資源才真正掌握到項目團(tuán)隊手上，各科室逐漸由新車型PL來安排新車型相關(guān)的培訓(xùn)資源，包括國內(nèi)出差學(xué)習(xí)還有國外母公司的研修。項目PL在費用預(yù)算時就會考慮在項目推進(jìn)過程中，安排出差交流、學(xué)習(xí)，去國內(nèi)外的相關(guān)廠家了解其它工廠的做法，或者在新車型導(dǎo)入前期去日本、美國本田工廠了解新車型的特性以及車型導(dǎo)入推進(jìn)過程中的問題點和處理方法。項目PL可根據(jù)項目團(tuán)隊成員的工作表現(xiàn)，安排項目團(tuán)隊成員去參加這種國內(nèi)外的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，對團(tuán)隊士氣和工作改善很有幫助，能夠起到很好的激勵作用。

3.2 授權(quán)激勵

在新的強(qiáng)矩陣型組織結(jié)構(gòu)下，項目授權(quán)主要有兩個層次的做法。一個層次是項目直接責(zé)任人E-LPL（通常是部長擔(dān)任）向項目管理專家EP-PL、EQ-PL授權(quán)，由項目管理專家作為項目直接責(zé)任人的助理，分擔(dān)各自專業(yè)領(lǐng)域的權(quán)責(zé)，一般事務(wù)可由項目管理專家來作出判斷。對于項目推進(jìn)過程的進(jìn)度、質(zhì)量方面的問題，E-LPL授權(quán)給EP-PL、EQ-PL來負(fù)責(zé)，對應(yīng)所授予的職權(quán)，項目管理專家的職位也高出職能科室的科長，是副部長級別的。

另一個層次是職能科室內(nèi)科長向新車型項目PL授權(quán)，項目PL分擔(dān)了原來職能科室科長對項目承擔(dān)的直接責(zé)任，在職位上也體現(xiàn)出來，新車型項目PL的職位比基層管理系長還高一級，對新車型項目PL來說，這樣就做到了職位和職權(quán)的統(tǒng)一，這對項目PL本身就是一個很好的激勵。

在強(qiáng)矩陣型這樣的組織結(jié)構(gòu)下，授權(quán)活動在新車型項目成立之初就進(jìn)行分配，作為項目人力資源計劃中的一部分內(nèi)容進(jìn)行評審。同時在項目進(jìn)展過程中，職權(quán)授予者即新車型E-LPL、科長們也會參加項目關(guān)鍵事件評審，對項目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控，從而起到對被授權(quán)者工作職權(quán)行使效果的一個檢驗，從而保障項目順利進(jìn)行，避免出現(xiàn)大的偏差。

新車型項目通過這樣兩個層面的授權(quán)，極大調(diào)動了項目管理專家和項目PL這兩個層次的管理人員的積極性，使他們能夠激勵很好的發(fā)揮自己的主觀能動性去把承擔(dān)職責(zé)的工作做好，從而尋求職業(yè)發(fā)展的更進(jìn)一步。通過這樣的授權(quán)能夠真正地把項目日常管理者的利益同項目的效益結(jié)合起來，起到很好的激勵作用。

除此以外，項目團(tuán)隊成員同樣也能夠通過適當(dāng)?shù)氖跈?quán)來進(jìn)行激勵，比如項目中一些跨部門、科室的課題可以由項目PL間討論授權(quán)給項目團(tuán)隊中合適的人來負(fù)責(zé)推進(jìn)，一方面也能鍛煉項目團(tuán)隊成員，提高他們的工作能力，另一方面也可以減輕新車型項目PL的工作壓力。

3.3 項目課題貢獻(xiàn)獎

項目課題貢獻(xiàn)獎，就是根據(jù)對每月項目的工作內(nèi)容進(jìn)行總結(jié)，評選出每月項目推進(jìn)過程中的重大事項、疑難課題、工作亮點等對項目做出貢獻(xiàn)的課題組，對承擔(dān)其主要工作的骨干進(jìn)行即時的現(xiàn)金獎勵的一種激勵方式。這種激勵方式并不是在組織結(jié)構(gòu)變更為強(qiáng)矩陣型時就馬上出現(xiàn)的，它開始實施的時間更晚，從2009年才開始，剛開始是針對質(zhì)量領(lǐng)域的項目獎勵，后來擴(kuò)展到整個新車型項目團(tuán)隊。

項目工作的特點就是工作量不是持續(xù)平穩(wěn)的，項目進(jìn)行到一定階段時，某些環(huán)節(jié)人力資源需求就特別大，人員也特別的緊張、忙碌，經(jīng)常需要這些項目人員做出很多額外的努力才能保證項目按計劃推進(jìn)。這一點在項目的質(zhì)量工作領(lǐng)域更為突出，在新產(chǎn)品試制階段，因各種原因而導(dǎo)致的品質(zhì)不良層出不窮，解決一個問題還經(jīng)常要涉及多部門品質(zhì)管理人員的協(xié)調(diào)和合作，有些不良產(chǎn)生的原因復(fù)雜，協(xié)調(diào)起來非常困難。這些時候項目質(zhì)量團(tuán)隊人員都是超負(fù)荷工作，大家都不愿意接手新的課題了，質(zhì)量工作的進(jìn)度因此而受到影響。這種背景下，由項目管理專家團(tuán)隊提出實施這種針對課題解決的現(xiàn)金獎勵，一定程度上起到激勵的作用。同時受激勵者通常會同團(tuán)隊分享，從而改善團(tuán)隊的工作氛圍和凝聚力。有了好的開端后，逐漸向整個項目工作推廣，后來就是在質(zhì)量、成本、進(jìn)度保障各領(lǐng)域每月固定有獲獎名額，都是用來對基層項目團(tuán)隊成員進(jìn)行的獎勵。

這種針對課題組的激勵，同時更多地傾向于跨職能部門合作的課題，對于打破項目執(zhí)行時“部門墻”，提高項目團(tuán)隊成員相互之間的合作效率也有很積極的作用。

除了以上的培訓(xùn)、授權(quán)、課題貢獻(xiàn)獎的激勵外，項目組在成立之初還會組織一些拓展活動，用來可以增強(qiáng)合作意識、改善團(tuán)隊氛圍；在項目里程碑事件完成時，也會組織聚餐慶祝之類的活動。在新的強(qiáng)矩陣組織結(jié)構(gòu)下，新車型項目管理團(tuán)隊可以通過多元化的形式來對項目成員在全過程中進(jìn)行激勵，最終的目的是使項目團(tuán)隊成員保持高士氣，輸出高效的工作成果。

[參考文獻(xiàn)]

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