基于業(yè)財融合的行政事業(yè)單位全面預(yù)算管理

李紅云

在行政事業(yè)單位中，全面預(yù)算管理是一項重要的管理工作，涉及預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)控、考核等環(huán)節(jié)，基于業(yè)財融合背景下，如何做好預(yù)算管理成為從業(yè)人員的研究課題。本文首先分析了全面預(yù)算管理的重要性，然后指出行政事業(yè)單位業(yè)財融合中存在的問題，針對全面開展業(yè)財融合進行論述，最后闡述了強化全面預(yù)算管理的有效途徑，以供參考。

行政事業(yè)單位

業(yè)財融合 全面預(yù)算管理 重要性

業(yè)財融合，指的是業(yè)務(wù)工作、財務(wù)工作結(jié)合在一起。一方面，財務(wù)人員要做好財務(wù)管理工作、明確財務(wù)日標(biāo)，同時也要了解企業(yè)單位的經(jīng)營運作情況，實現(xiàn)資源合理配置；另一方面，業(yè)務(wù)部門在開展各項業(yè)務(wù)時，也要和財務(wù)人員進行溝通交流，為財務(wù)決策提供依據(jù)和服務(wù)。新的經(jīng)濟常態(tài)下，行政事業(yè)單位開展傘面預(yù)算管理，要以業(yè)財融合為核心，才能提高管理水平和質(zhì)量。

行政事業(yè)單位全面預(yù)算管理的重要性

（1）實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)

戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，三分靠計劃、七分靠執(zhí)行，傘面預(yù)算管理能明確各個職能部門的工作目標(biāo)，促使計劃向數(shù)量化轉(zhuǎn)變，為工作人員的努力指出方向，形成運營日標(biāo)框架。行政事業(yè)單位在全面預(yù)算管理中，能對戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解、逐一落實，將發(fā)展戰(zhàn)略和行動方案相結(jié)合，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

（2）提高運作效率

實踐證實，傘面預(yù)算管理能明確行政事業(yè)單位的分工，避免部門工作時存在隔閡，及時解決不協(xié)調(diào)現(xiàn)象，從而提高運作效率。預(yù)算是工作人員的行動路線，在不回部門、不同層級之問傳遞預(yù)算信息，可以對整體活動進行指導(dǎo)和協(xié)調(diào)，保證運作的有序性、高效性，實現(xiàn)資源配置的最優(yōu)化。

（3）防范內(nèi)部風(fēng)險

傘面預(yù)算管理是行政事業(yè)單位內(nèi)部控制的一種手段，能有效防范內(nèi)部風(fēng)險。預(yù)算方案的制定和實施，就是采用量化工具對單位的運營環(huán)境、資源配置、發(fā)展日標(biāo)進行施壓，從而實現(xiàn)三者的平衡性。在這個過程中，能對內(nèi)部風(fēng)險進行識別、評估、控制，避免造成嚴重的損失。

行政事業(yè)單位業(yè)財融合中存在的問題

（1）業(yè)財不融合

在行政事業(yè)單位中，業(yè)財融合的主導(dǎo)部門大多足財務(wù)部門，由于業(yè)務(wù)部門在融合上的動力不足，因此融合度不高。分析其原因，是因為在財政部管理會計的指導(dǎo)意見下，單位內(nèi)的財務(wù)人員已經(jīng)認識到業(yè)財融合的重要性，能利用這個契機實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型，為傘面預(yù)算管理打下基礎(chǔ)。而業(yè)務(wù)人員的重視程度低，沒有融合需求和動力，因此是財務(wù)向業(yè)務(wù)單向靠攏，出現(xiàn)業(yè)財不融合的情況。

（2）目標(biāo)不統(tǒng)一

在傳統(tǒng)管理理念和模式下，行政事業(yè)單位的業(yè)務(wù)部門，關(guān)注的足業(yè)務(wù)指標(biāo)完成情況，并不關(guān)注業(yè)務(wù)成本、費用開支等指標(biāo)；財務(wù)部門注重的是預(yù)算執(zhí)行情況、經(jīng)濟效益分析。從這個角度看，兩個部門的目標(biāo)不統(tǒng)一，在開源增效還是節(jié)流增值上存在分歧。為了達到日標(biāo)，業(yè)務(wù)部門往往忽視成本、風(fēng)險等要素，財務(wù)部門則會加強控制、降低風(fēng)險，難以實現(xiàn)兩者的平衡。

（3）數(shù)據(jù)不銜接

一方面，行政事業(yè)單位由于管理薄弱，難以保證數(shù)據(jù)信息的及時性、準(zhǔn)確性，各個部門之間存在賬賬不一、賬實不符的情況，增加了業(yè)財融合的工作難度，不利于財務(wù)、業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)推進。另一方面，單位內(nèi)目前使用的軟件系統(tǒng)，對于業(yè)財融合的支持力度較弱，會影響財務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)之間銜接，兩者難以實現(xiàn)自動轉(zhuǎn)化，甚至出現(xiàn)孤島效應(yīng)，不利于事前、事中、事后控制。

（4）考核不到位

業(yè)財融合由財務(wù)部門主導(dǎo)，評價融合成果時，往往足財務(wù)管理水平提高，卻沒有體現(xiàn)出業(yè)務(wù)部門的成果。對此，業(yè)務(wù)部門的促進作用不明顯，因此積極性、主動性不夠。此外，業(yè)財融合增加了業(yè)務(wù)部門的工作量，基于價值管理下暴露出諸多管理問題，例如考核不到位，會使業(yè)務(wù)部門人員產(chǎn)生抵觸情緒。

全面開展業(yè)財融合的論述

（1）融合的內(nèi)容

業(yè)財融合的內(nèi)容如下：一是，戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃的提出和制定，應(yīng)該結(jié)合財務(wù)管理特點，保證戰(zhàn)略決策的科學(xué)性、可行性。二是，資源配置。資源配置是單位內(nèi)各項工作開展的前提，財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門之間要加強溝通，尤其分析資源投入的結(jié)構(gòu)和效益。三是，會計核算。會計核算的開展，既要反映出單位的運營成果，又要考慮到外部環(huán)境需求，應(yīng)該擴展會計核算的范圍，在業(yè)務(wù)運營中貫穿財務(wù)管理。四是，采購管理。采購工作和財務(wù)管理的結(jié)合，有利于分析籌劃、規(guī)避風(fēng)險，降低采購成本，提高采購水平。五是，業(yè)績管理。透過業(yè)績管理，反映出的是單位運營成果，會影響工作人員的積極性。評價業(yè)績時，充分利用業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)，可以及時發(fā)現(xiàn)單位運營發(fā)展中的問題，及時調(diào)整發(fā)展方向，以創(chuàng)造出更大的價值。

（2）融合的要求

業(yè)財融合的基本要求如下：一是，多個視角。對于財務(wù)人員而言，不僅要掌握財務(wù)專業(yè)知識，能熟練使用各種管理工具；還要了解業(yè)務(wù)內(nèi)容，明確業(yè)務(wù)管理目標(biāo)。簡單來說，財務(wù)人員要從專才變成通才，從多個視角看待問題、開展工作。二是，重視判斷。行政事業(yè)單位的運營數(shù)據(jù)，最終是為發(fā)展決策服務(wù)的，以往降本增效的途徑，是單純控制費用支出?；跇I(yè)財融合背景下，應(yīng)該轉(zhuǎn)變管理理念，充分發(fā)揮數(shù)據(jù)的作用，在數(shù)據(jù)中找出降低成本的途徑。三是，精于計算。信息時代，要在大量數(shù)字中找到有用數(shù)據(jù)，然后將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息，為單位的發(fā)展決策提供支持。業(yè)財融合要求數(shù)據(jù)的真實性和準(zhǔn)確性，要對現(xiàn)有系統(tǒng)進行升級改造，解決數(shù)據(jù)失真問題。四是，巧妙溝通。會計語言具有全球性，但是業(yè)財融合對財會人員提出了更高的要求，要求能將會計語言轉(zhuǎn)化為商業(yè)語言，從而方便和業(yè)務(wù)部門溝通交流。

（3）融合的方法

業(yè)財融合的關(guān)鍵有兩個：一是業(yè)財雙向融合，這是基本手段。當(dāng)前行政事業(yè)單位業(yè)財融合的開展，多是從財務(wù)端人手、向業(yè)務(wù)端延伸，然而財務(wù)、業(yè)務(wù)工作均具有雙重性，既要滿足其他部門的發(fā)展需求，又要結(jié)合自身的優(yōu)勢條件。對此，單位應(yīng)該建立雙向融合推進體系，由財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門成立機構(gòu)，結(jié)合自身管理能力確定由誰主導(dǎo)。二是創(chuàng)新組織管理，這是保障措施，即構(gòu)建新型的業(yè)財組織體系。對于有條件的單位，可以建立專門的業(yè)財融合機構(gòu)；沒有條件的單位，則在現(xiàn)有機構(gòu)中增加業(yè)財融合職責(zé)。具體到業(yè)財組織形式的選擇，單位應(yīng)該從發(fā)展現(xiàn)狀、管理能力、人才支持、投入產(chǎn)出等要素考慮，并根據(jù)單位的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃進行調(diào)整，以提高業(yè)財融合的動力。

業(yè)財融合強化全面預(yù)算管理的有效途徑

（1）實行四級管理

以某行政事業(yè)單位為例，全面預(yù)算管理實行四級管理機制，分別是預(yù)管委員會、財務(wù)部門、歸口管理部門、預(yù)算執(zhí)行部門。其中，預(yù)管委員會由單位領(lǐng)導(dǎo)、科室負責(zé)人等組成，是預(yù)算管理的第一責(zé)任人，主要負責(zé)預(yù)算編制、執(zhí)行管理、監(jiān)督考核等工作。財務(wù)部門是預(yù)算管理的組織者、協(xié)調(diào)者，根據(jù)單位實際情況制定預(yù)算管理細則，對部門預(yù)算進行收集整理，形成預(yù)算報告后交給預(yù)管委員會進行審批。歸口管理部門的工作包括兩大類，一類是工程項日，如基建、科技項目；一類是成本費用，如辦公費用、維護費用、薪酬福利等。預(yù)算執(zhí)行部門負責(zé)預(yù)算的使用，提出具體的預(yù)算要求。

（2）細化業(yè)務(wù)計劃

一是，，提高成本管理的精細化。參考大修項目的管理模式，審核業(yè)務(wù)的合理性，業(yè)務(wù)部門的開支要有相應(yīng)計劃，沒有計劃則不支付預(yù)算，改變粗放式管理模式。利用資金調(diào)度監(jiān)控系統(tǒng)，查詢預(yù)算編制、審批、執(zhí)行等情況，實現(xiàn)全程監(jiān)管的目標(biāo)。二是，全流程審批資金，控制資金支付。預(yù)算編制時，首先編制業(yè)務(wù)計劃，然后編制財務(wù)預(yù)算流程，分工時考慮到歸口部門的職權(quán)。其中，預(yù)算以業(yè)務(wù)計劃為依據(jù)，要求各個部門嚴格執(zhí)行，保證業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的真實性。

（3）加強預(yù)算管控

首先完善預(yù)算管理實施細則，提高費用預(yù)算、使用、結(jié)算的規(guī)范性，尤其是在福利開支、生產(chǎn)維修費用上，要進行詳細規(guī)定。其次加大預(yù)算執(zhí)行力度，采用月度預(yù)算考核制，將預(yù)算偏差控制在10%以內(nèi)，超出偏差限值的放在績效考核中，以此提高預(yù)算執(zhí)行的剛度。再次要保證預(yù)算的均衡性，工作人員要對業(yè)務(wù)計劃的實施進行跟蹤，協(xié)調(diào)好采購、合同、結(jié)算等環(huán)節(jié)，保證年度費用發(fā)生的均衡性。最后要及時財務(wù)結(jié)算，改變結(jié)算滯后的現(xiàn)狀，增強預(yù)算管控力度。

（4）建立標(biāo)準(zhǔn)成本

在業(yè)務(wù)計劃、項日準(zhǔn)人、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)上，構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)成本庫，逐漸完善各項業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)成本。以日常維護費用為例，招投標(biāo)時按照市場標(biāo)準(zhǔn)面積取費，改變雙方協(xié)議的模式，從而規(guī)避單位的經(jīng)營風(fēng)險。

結(jié)語

綜上所述，行政事業(yè)單位進行全面預(yù)算管理，能實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、提高運作效率、防范內(nèi)部風(fēng)險。目前單位業(yè)財融合中存在的問題，主要是業(yè)財不融合、目標(biāo)不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)不銜接、考核不到位。對此，強化全面預(yù)算管理可以實行四級管理、細化業(yè)務(wù)計劃、加強預(yù)算管控、建立標(biāo)準(zhǔn)成本，推動行政事業(yè)單位可持續(xù)發(fā)展。

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