集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系的搭建與落地

李曉俐

在經(jīng)濟(jì)全球化、市場(chǎng)一體化，以及股份制經(jīng)濟(jì)日益成熟的今天，企業(yè)集團(tuán)成為最具時(shí)代特征的企業(yè)組織形式。企業(yè)集團(tuán)能否健康發(fā)展在很大程度上取決于財(cái)務(wù)控制的優(yōu)劣。本文聚焦企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模型的搭建和落地。

集團(tuán)財(cái)務(wù)管控 搭建 落地

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控問(wèn)題研究背景

德意志銀行的十分鐘2008年9月15日上午10：00，擁有158年歷史的美國(guó)第四大投資銀行…雷曼兄弟向法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，消息瞬間傳遍了世界各個(gè)角落.令人匪夷所思的是，德國(guó)國(guó)家發(fā)展銀行在當(dāng)天10： 10，居然按照外匯到期協(xié)議的交易通過(guò)計(jì)算機(jī)自動(dòng)付款系統(tǒng)，向雷曼即將被凍結(jié)的銀行賬戶(hù)轉(zhuǎn)入了三億歐元。毫無(wú)懸念，這筆錢(qián)成了名副其實(shí)的“肉包子打狗”。

德國(guó)財(cái)政部的一份調(diào)查報(bào)告還原了德意志銀行當(dāng)時(shí)的情況。董事長(zhǎng)保盧斯，因?yàn)檫€沒(méi)有得到相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告，無(wú)法做出正確的決策；董事會(huì)秘書(shū)史蒂芬，因電話占線沒(méi)有聯(lián)系上國(guó)際業(yè)務(wù)部，沒(méi)有辦法催要風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告；首席執(zhí)行官烏爾里奇.施德羅認(rèn)為是否撤消交易的決定權(quán)在董事會(huì)；國(guó)際業(yè)務(wù)部經(jīng)理柯魯克在打電話預(yù)定音樂(lè)會(huì)的門(mén)票；國(guó)際業(yè)務(wù)部副經(jīng)理伊梅爾曼忙于其他事物，沒(méi)有在意雷曼兄弟公司的消息；直接負(fù)責(zé)雷曼業(yè)務(wù)的高級(jí)經(jīng)理希特霍芬讓文員卜網(wǎng)關(guān)注雷曼相關(guān)信息，自己到休息室喝咖啡去了；文員施特魯克在網(wǎng)上看到雷曼申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)的新聞后立刻跑到希特霍芬的辦公室，發(fā)現(xiàn)經(jīng)理不在便給他留下了一張便條；結(jié)算部經(jīng)理德?tīng)柌剪斂藳](méi)有接到停止交易的指令，就按原計(jì)劃執(zhí)行轉(zhuǎn)帳。

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，“控制”已經(jīng)不再只是管理大職能之一，而是逐漸走到了前臺(tái)，并隨著其重要性的日益突出，更加可以和“管理”并列，共同組合形成未來(lái)企業(yè)管理的先進(jìn)模式…“管控”，而財(cái)務(wù)管控又是企業(yè)集團(tuán)管控中最有形、最有效、最有價(jià)值的組成部分。

國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控現(xiàn)狀

我國(guó)集團(tuán)型企業(yè)發(fā)展越來(lái)越快，集團(tuán)化、多元化、跨地域、跨模式、資本運(yùn)作深入其中，本應(yīng)依靠集團(tuán)管控實(shí)現(xiàn)成功一躍，突破發(fā)展瓶頸再卜臺(tái)階，卻往往由于集團(tuán)管控意識(shí)和能力上的欠缺而無(wú)法如愿：

管控意識(shí)上的欠缺主要表現(xiàn)在缺乏系統(tǒng)的財(cái)務(wù)管控思路和方法，認(rèn)為傳統(tǒng)的職能化的財(cái)務(wù)管理就是財(cái)務(wù)管控。大多數(shù)集團(tuán)型企業(yè)的財(cái)務(wù)工作重點(diǎn)仍然足會(huì)計(jì)核算、預(yù)算管理，而財(cái)務(wù)分析、稅務(wù)籌劃、風(fēng)控管理、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控等管控活動(dòng)弱化。另一方面，集團(tuán)企業(yè)的快速形成和發(fā)展也使得財(cái)務(wù)管控的組織架構(gòu)、人員配備、管控制度、績(jī)效制度和管理工具一時(shí)難以跟卜企業(yè)發(fā)展的步伐。這些硬傷往往拖累了子公司和集團(tuán)的發(fā)展。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模型的設(shè)計(jì)

企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，客戶(hù)在變化、市場(chǎng)在變化、產(chǎn)品在變化、企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)金流在變化.因此，我們?cè)谠O(shè)計(jì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模型之前，要給財(cái)務(wù)、財(cái)務(wù)管控一個(gè)清晰的角色定位。

（1）集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的角色定位

現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)的職能定位決定了財(cái)務(wù)工作重心必將要從會(huì)計(jì)核算、資金管理、成本費(fèi)用、稅務(wù)等專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)操作，逐漸轉(zhuǎn)向分析數(shù)據(jù)背后的成因及其對(duì)企業(yè)的影響、應(yīng)對(duì)措施等分析和管控職能。這就要求集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門(mén)的工作必須把管理決策工作與交易性處理工作分開(kāi)，交易性工作逐步通過(guò)共享服務(wù)中心來(lái)提高效率，而管理和分析工作由財(cái)務(wù)人員集中精力來(lái)完成。

（2）集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的模式選擇

根據(jù)集團(tuán)公司對(duì)下屬子公司財(cái)務(wù)控制權(quán)集中程度的不同，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控通?？梢苑譃榧瘷?quán)型、分權(quán)型和平衡型三種方式。三種方式?jīng)]有優(yōu)劣之分，企業(yè)需要根據(jù)自身發(fā)展階段和所處的環(huán)境而采用恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)管控模式。

集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式選擇的真帝恰如上圖，集團(tuán)公司（釣魚(yú)者）要根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境（釣場(chǎng)）、企業(yè)自身情況（釣者）、子公司的狀況（魚(yú)餌）等等，來(lái)確定集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的選擇（釣具的選擇、放線的長(zhǎng)短）。

隨著現(xiàn)代IT技術(shù)的發(fā)展和成熟、財(cái)務(wù)管理制度化流程化的普及、對(duì)集團(tuán)公司整體財(cái)務(wù)效益最大化的追求，使得集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式成為一種趨勢(shì)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，超過(guò)80%的世界500強(qiáng)企業(yè)選擇了集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式。與歐美企業(yè)相比，日韓企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集權(quán)程度更高，大都采用大權(quán)集中、小權(quán)分散、戰(zhàn)略集中、戰(zhàn)術(shù)分散的財(cái)務(wù)管理思想。

（3）集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的整體模型

在設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)管控模型時(shí)，我們可以從集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的四個(gè)視角：管人、管財(cái)、管賬、管事兒四個(gè)角度選取了預(yù)算管理、投融資管理、會(huì)計(jì)核算管理、資金管理、資產(chǎn)管理、成本管理、稅務(wù)管理、財(cái)務(wù)績(jī)效管理、審計(jì)監(jiān)督管理、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)組織管理、財(cái)務(wù)制度管理和財(cái)務(wù)信息管理等十三個(gè)管控事項(xiàng)。同時(shí)，借鑒PDCA循環(huán)，從財(cái)務(wù)活動(dòng)的流程將財(cái)務(wù)管控事項(xiàng)有效整合為全面財(cái)務(wù)質(zhì)量管理的整體管控模型。

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控也是一樣。在整個(gè)模型中，預(yù)算管理和投融資管理是集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的排頭兵。成功的全面預(yù)算管理一定要以企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)、以客戶(hù)需求為導(dǎo)向、以企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)、以企業(yè)價(jià)值流為主線、以計(jì)劃控制為先導(dǎo)、以管理授權(quán)為中堅(jiān)、以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)為依托。通過(guò)逐步建立合理的內(nèi)、外部?jī)r(jià)格體系，控制收入資金流向制定營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算；通過(guò)招標(biāo)采購(gòu)、比價(jià)管理、定額管理、控制人工成本等手段制定成本預(yù)算；通過(guò)在子公司投資初審、母公司復(fù)審兩級(jí)審核基礎(chǔ)上，實(shí)行審計(jì)與預(yù)算兩級(jí)監(jiān)督，在權(quán)衡投資方向、投資規(guī)模、投資回報(bào)的基礎(chǔ)上制定投資預(yù)算；在嚴(yán)謹(jǐn)測(cè)算應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、財(cái)務(wù)費(fèi)用降低率等指標(biāo)基礎(chǔ)上制定資金預(yù)算。在整個(gè)預(yù)算管理過(guò)程中，集團(tuán)總部不僅要關(guān)注預(yù)算管理的目標(biāo)體系，同時(shí)也要關(guān)注預(yù)算編制的流程管理、制度建沒(méi)、預(yù)算的執(zhí)行與控制和考評(píng)體系的建設(shè)。

在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行中的會(huì)計(jì)核算管理、資金管理、資產(chǎn)管理、成本管理、稅務(wù)管理等環(huán)節(jié)，可以根據(jù)各個(gè)環(huán)節(jié)中每一項(xiàng)具體業(yè)務(wù)的可復(fù)制性、常規(guī)性劃分為可共享的交易性業(yè)務(wù)和非共享的交易性業(yè)務(wù)?？晒蚕淼慕灰仔詷I(yè)務(wù)，例如往來(lái)帳、總帳、固定資產(chǎn)、差旅、工資、信用控制等帳務(wù)處理和工作可以通過(guò)共享的方式解決。集團(tuán)總部設(shè)立共享職能中心，避免事務(wù)性工作占據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)過(guò)多的精力，達(dá)到成本更低、監(jiān)控能力更強(qiáng)、效率更高的目標(biāo)。集團(tuán)下屬企業(yè)將專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)的和事務(wù)性的工作放在總部共享職能中心，本身僅保留不可共享的交易性業(yè)務(wù)處理。

在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略檢討中包含財(cái)務(wù)績(jī)效管理和審計(jì)督察管理兩個(gè)模塊。其中，財(cái)務(wù)績(jī)效管控包含兩個(gè)層面的含義，一個(gè)層面是指集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)下屬企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)縱向的財(cái)務(wù)績(jī)效考核。另一個(gè)層面是集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)下屬公司業(yè)績(jī)的考核。對(duì)于國(guó)內(nèi)大中型的企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向引入EVA管理模式的KPI考核體系應(yīng)該是母子公司財(cái)務(wù)績(jī)效管控的最有效方式。集團(tuán)總部對(duì)下屬公司的審計(jì)督察管理是集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的最后一道防線。首先要建立獨(dú)立于決策和經(jīng)營(yíng)的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，該機(jī)構(gòu)由集團(tuán)總部的內(nèi)部審計(jì)總協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)、下屬企業(yè)股東大會(huì)下設(shè)的監(jiān)事會(huì)、下屬企業(yè)董事會(huì)下設(shè)的審計(jì)委員會(huì)和下屬企業(yè)總經(jīng)理下轄的審計(jì)部構(gòu)成。層層匯報(bào)、監(jiān)督和評(píng)價(jià)。審計(jì)內(nèi)容可以包含但不限定于：財(cái)務(wù)收支審計(jì)、內(nèi)部控制審計(jì)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)、工程項(xiàng)目審計(jì)、經(jīng)濟(jì)合同審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)、舞弊審計(jì)等。無(wú)論具體的審計(jì)事項(xiàng)如何設(shè)定，審計(jì)內(nèi)容總體上應(yīng)該包含財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)、內(nèi)控審計(jì)、經(jīng)營(yíng)管理審計(jì)三個(gè)層面。

在企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生的財(cái)務(wù)預(yù)警和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是隨時(shí)存在的，妥善應(yīng)對(duì)這些預(yù)警和風(fēng)險(xiǎn)將成為下一輪財(cái)務(wù)管理PDCA閉環(huán)中財(cái)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整的重要依據(jù)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警分析方法包括季度資金周轉(zhuǎn)表法、異動(dòng)預(yù)警法、經(jīng)營(yíng)虧損預(yù)警法、還債風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警法、Z-Score模型等，分別針對(duì)資金鏈斷裂風(fēng)險(xiǎn)、異常波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)虧損風(fēng)險(xiǎn)、還債風(fēng)險(xiǎn)和破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)等財(cái)務(wù)危機(jī)的識(shí)別。對(duì)于已經(jīng)識(shí)別的財(cái)務(wù)預(yù)警，企業(yè)應(yīng)該立即啟動(dòng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理程序，全面收集風(fēng)險(xiǎn)信息、進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、制訂風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略、形成系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)解決方案、實(shí)施和改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)解決方案。許多長(zhǎng)盛不衰的優(yōu)秀企業(yè)集團(tuán)都擁有自已的集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)，以杜邦集團(tuán)為例，公司從內(nèi)外部?jī)蓚€(gè)方面識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)從風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)、可能帶來(lái)的機(jī)會(huì)和可能帶來(lái)的損失三個(gè)方面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)描述，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)從定量和定性?xún)蓚€(gè)緯度設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)分析風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的影響程度來(lái)識(shí)別區(qū)分風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，進(jìn)而制定風(fēng)險(xiǎn)解決方案并付諸實(shí)施。 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的落地 企業(yè)集團(tuán)中各個(gè)具有法人地位的企業(yè)，通過(guò)資本這樣一條看不見(jiàn)的紐帶把彼此的命運(yùn)捆綁在一起。集團(tuán)和下屬企業(yè)的治理機(jī)構(gòu)、管理制度、企業(yè)文化都可能存在很大差異。集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系想要得到有效的貫徹和實(shí)施就需要從以下幾方面人手：

（1）堅(jiān)實(shí)的財(cái)務(wù)管控基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)組織管理、財(cái)務(wù)制度管理、財(cái)務(wù)信息管理既是集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的組成部分，也是管控體系能否有效運(yùn)行的基礎(chǔ)。

（2）培養(yǎng)高素質(zhì)的財(cái)務(wù)人才。高素質(zhì)的財(cái)務(wù)人員必須具備較強(qiáng)的法制觀念，具備良好的會(huì)計(jì)職業(yè)道德，有較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)和綜合能力，要有較高的財(cái)務(wù)分析能力和風(fēng)險(xiǎn)管理能力。

（3）建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制。集團(tuán)總部與下屬企業(yè)之間有效的激勵(lì)約束機(jī)制有勘于將卜下級(jí)企業(yè)之間的利益統(tǒng)一起來(lái)，培育子公司的集團(tuán)意識(shí)，解決委托…一代理問(wèn)題。

（4）樹(shù)立傘員管控意識(shí)，培養(yǎng)積極的企業(yè)文化。財(cái)務(wù)工作從來(lái)就不只是財(cái)務(wù)部門(mén)的工作，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控從設(shè)計(jì)、構(gòu)建再到實(shí)施都需要每個(gè)下屬企業(yè)、職能部門(mén)的積極參與。預(yù)算意識(shí)、組織意識(shí)、成本意識(shí)、監(jiān)督意識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)是每一個(gè)企業(yè)員工都應(yīng)該具有的思維習(xí)慣。培養(yǎng)傘體員工的這種思維習(xí)慣需要企業(yè)營(yíng)造良好的企業(yè)文化和財(cái)務(wù)文化，尤其需要提高子公司管理團(tuán)隊(duì)和非財(cái)務(wù)部門(mén)主管的財(cái)務(wù)管理意識(shí)和能力。

結(jié)論

集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的日的不是要收緊下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)權(quán)限，而是要借助先進(jìn)的信息化網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，及時(shí)、全面、有效的整合集團(tuán)范圍內(nèi)各下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)資源，有針對(duì)性地提供協(xié)調(diào)和服務(wù)功能，使集團(tuán)財(cái)務(wù)管控成為下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的有效工具，成為下屬企業(yè)拓展業(yè)務(wù)的合作伙伴和堅(jiān)強(qiáng)后盾。

[1]呂建軍，加強(qiáng)內(nèi)部控制強(qiáng)化預(yù)算管 理[J]，會(huì)計(jì)之友，2011（1） 68-69

[2]白萬(wàn)綱，集團(tuán)管控之財(cái)務(wù)管控，中國(guó)發(fā)展出版社，2008.3