關(guān)于建筑企業(yè)營改增后的內(nèi)部控制分析

鄒靜

自營改增實(shí)施也來影響巨大，其中建筑企業(yè)作為推動(dòng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的企業(yè)之一，整體利潤較低，無法取得進(jìn)項(xiàng)完全抵扣的特征，所以營改增的實(shí)施對(duì)我國建筑企業(yè)的發(fā)展具有顛覆性影響，其中營改增下的增值稅業(yè)務(wù)能夠避免重復(fù)征稅，體現(xiàn)稅收的公平性，故此本文著重分析7營改增之后我國建筑企業(yè)內(nèi)部控制問題。

建筑企業(yè) 營改增 內(nèi)部控制

所謂的營改增便是營業(yè)稅改征增值稅，在2016年?duì)I改增政策得到傘面實(shí)施，營業(yè)稅也退出了歷史的舞臺(tái)，其中，營改增的應(yīng)用減少了重復(fù)征稅現(xiàn)象。作為一種減稅政策，營改增出現(xiàn)對(duì)我國建筑企業(yè)內(nèi)控而言產(chǎn)生了巨大影響。

營改增政策下我國建筑企業(yè)內(nèi)控發(fā)生的變化

單純的從理論角度分析，所謂的內(nèi)部控制主要是指企業(yè)為保證各項(xiàng)業(yè)務(wù)的有序開展，提高資產(chǎn)的安傘性，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)資料的真實(shí)與合法作制定的會(huì)計(jì)手段。在實(shí)施營改增之后，我國建筑企業(yè)的控制環(huán)境以及會(huì)計(jì)系統(tǒng)發(fā)生了重大變化，內(nèi)部控制也理所當(dāng)然受到影響，主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：

（1）管理體制發(fā)生變化

眾所周知，營業(yè)稅時(shí)期我國建筑企業(yè)的計(jì)稅方式比較簡單，并且稅務(wù)管理內(nèi)部控制主要下放在項(xiàng)日部進(jìn)行完成，這種背景下管理與控制手段過于傳統(tǒng)與落后，但是在實(shí)施營改增之后，我國建筑企業(yè)增值稅計(jì)稅方式發(fā)生重大變化，計(jì)算公式改為應(yīng)納稅額=當(dāng)期銷項(xiàng)稅額一一當(dāng)期的進(jìn)項(xiàng)稅額，導(dǎo)致收與支會(huì)受到控制，并且所涉及到的內(nèi)容眾多，包括市場(chǎng)營銷、合同管理、責(zé)任預(yù)算等等，如此一來則給我國建筑企業(yè)的管理體制產(chǎn)生影響。除此之外，增值稅還要求價(jià)值鏈具有連接性，很多情況下建筑企業(yè)在追求鏈條完整的同時(shí)，需要實(shí)現(xiàn)自身的轉(zhuǎn)變，只有保證產(chǎn)業(yè)的升級(jí)才能推動(dòng)自身的發(fā)展，正因?yàn)槿绱耍ㄖ髽I(yè)加強(qiáng)對(duì)營改增的應(yīng)用，進(jìn)行供給側(cè)改革，尤其是在中央提出去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補(bǔ)短板，政策之后，建筑企業(yè)實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型升級(jí)，為后期管理提供了保證。

（2）成本核算發(fā)生，轉(zhuǎn)變

就日前而言，建筑企業(yè)主要存在大而傘的經(jīng)營模式，這種模式也被稱為總承包模式，但是因?yàn)槭袌?chǎng)缺乏規(guī)范性，往往會(huì)出現(xiàn)各種違法模式出現(xiàn)，在這種情況下，施工成本核算受到問題，長此久往還會(huì)導(dǎo)致成本管理失控，法律糾紛不斷，但是在營改增之后，這種粗放型的施工管理逐漸被摒棄，并且如果仍舊在此背景下采取違規(guī)的承包分包模式，那么無論是從稅法角度還是建筑法角度分析，均會(huì)受到影響，需要對(duì)其分包模式以及權(quán)責(zé)分工加以重新梳理。

（3）資金管理發(fā)生轉(zhuǎn)變

一般而言，在營改增實(shí)施之前，地方稅務(wù)局在對(duì)建筑企業(yè)稅控管理中主要采取的方式是以票控稅，這種方式對(duì)于我國建筑企業(yè)而言，業(yè)主撥款時(shí)需要開具發(fā)票，所以往往會(huì)導(dǎo)致各類沖突與矛盾的發(fā)生，但是因?yàn)檫@種慣例持續(xù)多年，所以并沒有對(duì)建筑企業(yè)的資金使用造成影響。但是在營改增實(shí)施之后，增值稅的納稅義務(wù)發(fā)生時(shí)間有所規(guī)定，對(duì)于先開具發(fā)票時(shí)，需要以開具發(fā)票的當(dāng)天為主，并且增值稅的扣稅業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)間則設(shè)定為納稅人增值稅納稅義務(wù)發(fā)生的當(dāng)天，其建筑企業(yè)交納的稅率也從之前的3%增長為11%，由此以來，這對(duì)建筑企業(yè)資金的使用帶來了影響與壓力，對(duì)此，需要對(duì)資金管理以及稅務(wù)管理加以重新梳理，在整個(gè)實(shí)施過程中避免因?yàn)闀r(shí)間差對(duì)資金流量造成影響。

（4）稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生轉(zhuǎn)變

在傳統(tǒng)模式下，企業(yè)的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要是由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行控制的，其中在工程結(jié)算與業(yè)主進(jìn)行溝通等各項(xiàng)業(yè)內(nèi)資料的時(shí)候，所配合的部門較少，導(dǎo)致稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)僅僅依靠會(huì)計(jì)系統(tǒng)加以控制，然而在營改增之后，稅務(wù)管理所涉及到的業(yè)務(wù)較多，所需要配合的業(yè)務(wù)部門眾多，除此之外，建筑企業(yè)的施工項(xiàng)目并非在公司注冊(cè)地，這種情況下，需要項(xiàng)目部兩級(jí)進(jìn)行統(tǒng)一步調(diào)的管理模式，還有很多工程項(xiàng)目需要集團(tuán)子公司項(xiàng)目部進(jìn)行稅務(wù)管理，正因?yàn)槿绱耍芾礞湕l不斷拉長，參與的人員較多，則會(huì)導(dǎo)致管理難度提升。如此一來，則在無形中對(duì)于建筑企業(yè)內(nèi)部控制提出了更高的要求。新時(shí)期建筑企業(yè)營改增內(nèi)控的對(duì)策

（1）做好企業(yè)組織架構(gòu)的優(yōu)化處理

建筑企業(yè)在未來的發(fā)展中需要優(yōu)化組織架構(gòu)，并且要根據(jù)資質(zhì)管理加以規(guī)定，第一是對(duì)于集團(tuán)化的建筑企業(yè)需要優(yōu)化集團(tuán)與子公司之間的法律關(guān)系，將子公司改變?yōu)榉止净蛘呤鞘挛锊块T，以此承擔(dān)專業(yè)化的管理，另外，對(duì)于大型的工程項(xiàng)目而言，很多情況下需要集團(tuán)公司以及多個(gè)子公司進(jìn)行負(fù)責(zé)，但是很多情況下，因?yàn)榧瘓F(tuán)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系未得到有效梳理，導(dǎo)致各類問題的發(fā)生，所以在此發(fā)展背景下，需要減少稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，制定完善的內(nèi)部工程分配機(jī)制，將內(nèi)部市場(chǎng)競(jìng)爭機(jī)制積極引入，保證公平且公正地將各大項(xiàng)目分配給企業(yè)；第二是需要對(duì)獨(dú)立法人的建筑企業(yè)職能部門進(jìn)行重建，可以在財(cái)務(wù)部門增設(shè)稅務(wù)管理的職能或者設(shè)崗位，并且該崗位需要進(jìn)行稅務(wù)籌劃、發(fā)票管理等等；第三是要實(shí)現(xiàn)物資集中與資金集中模式的相互結(jié)合，對(duì)于業(yè)務(wù)管理進(jìn)行明確分工，比如對(duì)于采購部門而言，需要積極納入集采中心進(jìn)行管理，并且簽訂相應(yīng)的合同。對(duì)于資金集中支付而言，需要在獨(dú)立法人間進(jìn)行集中，然后才能在集團(tuán)公司進(jìn)行集中，否則會(huì)出現(xiàn)三流不一致的現(xiàn)象，會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)部門的工作量造成影響。

（2）完善企業(yè)管理體制

正如上文所言，建筑企業(yè)的管理體制發(fā)生了重大變化。其中要想真正改善傳統(tǒng)模式下所形成的拍腦袋決策現(xiàn)象，樹立制度優(yōu)先，那么需要清楚地認(rèn)識(shí)到內(nèi)部控制所存在的職責(zé)與作用，對(duì)此筆者認(rèn)為建筑企業(yè)的管理體制需要發(fā)生變化。第一是需要構(gòu)建標(biāo)前論證管理制度，要將業(yè)主的納稅誠信度融人其中，做好稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的雙重保護(hù)；第二是要制定成本標(biāo)前測(cè)算制度，在投標(biāo)之前不僅要做到價(jià)稅分離，并且還需要根據(jù)實(shí)際的情況進(jìn)行成本預(yù)算；第三是要構(gòu)建全面的分包管理機(jī)制，因?yàn)樵跔I改增實(shí)施之后，建筑企業(yè)面臨較大的困境，不可采取違法分包與轉(zhuǎn)包的現(xiàn)象，在此背景下，需要遵循相應(yīng)的法律法規(guī)，制定完善的分包模式與轉(zhuǎn)包模式，必要的時(shí)候還可以成立分包資質(zhì)公司，保證滿足建筑企業(yè)的管理需求。

（3）完善管理流程結(jié)構(gòu)

從性質(zhì)上分析，內(nèi)部控制適用于市場(chǎng)環(huán)境，需要嚴(yán)格按照企業(yè)管理流程進(jìn)行設(shè)定，并且加強(qiáng)對(duì)信息化的采取，在當(dāng)前建筑企業(yè)財(cái)務(wù)共享模式的手段下，需做好轉(zhuǎn)變工作，除此之外，因?yàn)樵跔I改增實(shí)施之后，建筑企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)以及管理內(nèi)容發(fā)生了重大變化，建筑企業(yè)需要根據(jù)實(shí)際的戰(zhàn)略管理，對(duì)業(yè)務(wù)流程加以分析，并針對(duì)性地梳理出核心業(yè)務(wù)流程，要從流程的方式、流程管理人以及流程結(jié)果進(jìn)行分析，遵循基本的原則，構(gòu)建完善的業(yè)務(wù)流程制度。

（4）做好合同審批管理

第一對(duì)于簽約方的身份屬性要分析，并且制定供應(yīng)商合格名錄，對(duì)對(duì)方的身份屬性加以審查；第二是要制定完善的合同條款范本；第三是要明確標(biāo)出稅金，形成價(jià)稅分離的格式，避免在稅率選擇以及發(fā)票開具上產(chǎn)生矛盾。

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