淺談集團(tuán)財務(wù)管理

楊偉

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和世界經(jīng)濟(jì)一體化程度的提高，企業(yè)集團(tuán)化是中國企業(yè)適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)形勢、提高競爭能力、實施多元化發(fā)展，獲取更大生存發(fā)展空聞的必由之路。改革開發(fā)以來，我國的企業(yè)集團(tuán)發(fā)展迅猛，一批在國際國內(nèi)具有影響力、競爭力的知名企業(yè)集團(tuán)相繼誕生。但從我國企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展現(xiàn)狀來看，普遍存在著“財務(wù)管理的有效性較低、集團(tuán)財務(wù)管控模式僵化”等問題，極大地限制了企業(yè)集團(tuán)的持續(xù)健康發(fā)展。

財務(wù)管理 完善創(chuàng)新

科學(xué) 可持續(xù)

企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理現(xiàn)狀

（1）財務(wù)管理體制有待完善，評價與監(jiān)督機(jī)制實效性差

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，集團(tuán)財務(wù)管控體系的不健傘，集團(tuán)對子公司監(jiān)控力度相對較弱，評價與監(jiān)督機(jī)制的實效性不強(qiáng)、執(zhí)行力不夠。以至于集團(tuán)的整體利益未能實現(xiàn)最大化。從集團(tuán)的層級性，要求財務(wù)管理既要面向集團(tuán)整體發(fā)展，又要保證子公司的適應(yīng)性，然而，現(xiàn)階段集團(tuán)未建市完善的財務(wù)管控體系，缺乏財務(wù)管理的統(tǒng)一性。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大以及組織結(jié)構(gòu)的不斷膨脹，集團(tuán)企業(yè)資金的管理與內(nèi)部的多級法人資金分散占用矛盾開始逐漸蔓延，并且愈發(fā)突出。財務(wù)資源的控制失控主要體現(xiàn)在融資、投資、利益分配的失控。在投資控制上，母公司無法控制子公司的不合理擴(kuò)張，財務(wù)管理各自為政，投資結(jié)構(gòu)、方向、規(guī)模缺乏科學(xué)性和合理性，集團(tuán)財務(wù)管理力度不能適應(yīng)市場要求，缺乏一體化，很容易導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)的資金紐帶出現(xiàn)松弛，資金流動性差，投資效益得不到有效控制和保障，并為企業(yè)集團(tuán)帶來了巨大的財務(wù)風(fēng)險；在融資控制上，母公司無法對子公司的資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行有效的控制，致使資本過高或資不抵債的局面發(fā)生；在利益分配上，欠缺長遠(yuǎn)規(guī)劃，使利潤不能得到有效的利用；在資金控制上，無法將集團(tuán)的全部資金有效集聚，造成集團(tuán)資金利用率不高。集團(tuán)內(nèi)部的資金融通性較差，導(dǎo)致對外舉債的規(guī)模得不到有效控制，資本結(jié)構(gòu)不合理，集團(tuán)整體資金成本得不到有效控制，財務(wù)風(fēng)險增大。

（2）財務(wù)控制權(quán)缺乏合理配置，監(jiān)控力度不足，財務(wù)未能有效參與公司的經(jīng)營管理

目前，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理存在集權(quán)與分權(quán)管理兩種模式。由于企業(yè)集團(tuán)日趨龐大，集權(quán)與分權(quán)不均衡，導(dǎo)致企業(yè)資源松散，企業(yè)價值弱化。以至于企業(yè)的預(yù)算以及資源管理構(gòu)建不科學(xué)，常常出現(xiàn)事前計劃不科學(xué)、事中控制不夠和事后監(jiān)督過于形式等。集團(tuán)財務(wù)一般具有級層多、業(yè)務(wù)廣以及財務(wù)結(jié)構(gòu)復(fù)雜的特點，由加之企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)不合理等多原因，造成財務(wù)的管理與監(jiān)督難度加大，財稅風(fēng)險大。采用集權(quán)管理方式，容易造成子公司的依賴性強(qiáng)，積極性和創(chuàng)新性不足；采用分權(quán)管理方式，則將財務(wù)管理權(quán)利擴(kuò)大化，不利于母公司指導(dǎo)功能的發(fā)揮，很有可能造成子公司只考慮自身利益，影響企業(yè)集團(tuán)的整體利益實現(xiàn)。

（3）集團(tuán)財務(wù)管理基礎(chǔ)薄弱、人員素質(zhì)參差不齊、財務(wù)管理水平有待提升

目前，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)主體常常呈現(xiàn)出多元化特征，財務(wù)核算異常復(fù)雜，財務(wù)管理水平存在差異，進(jìn)而嚴(yán)重地影響到企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管控效果。由于缺乏有效的監(jiān)督管理機(jī)制，集團(tuán)對子公司的財務(wù)管理人員的監(jiān)控效率較低。財務(wù)管理內(nèi)部，由于激勵與約束機(jī)制的實效性不強(qiáng)，財務(wù)人員的工作積極性不高。

（4）預(yù)算組織體系不健全、執(zhí)行與監(jiān)控力度不強(qiáng)、缺乏激勵機(jī)制

全面預(yù)算管理缺乏組織體系保障，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)應(yīng)建立在完善、穩(wěn)健和高效的全面預(yù)算管理組織基礎(chǔ)之卜。從我國集團(tuán)公司傘面預(yù)算管理的實際情況來看，普遍存在著預(yù)算管理組織體系不完善的現(xiàn)象。部分集團(tuán)公司甚至沒有設(shè)置傘面預(yù)算管理專門機(jī)構(gòu)，由財務(wù)部門牽頭編制，高層領(lǐng)導(dǎo)對預(yù)算工作重視不夠，僅靠財務(wù)部門來推動預(yù)算管理，顯然不利于處理好各部門之間的關(guān)系，同時也降低了預(yù)算的權(quán)威性，造成各部門在實際工作中對預(yù)算并沒有切實遵行，使預(yù)算管理達(dá)不到預(yù)期的目的。在預(yù)算執(zhí)行中，各部門責(zé)任不明確，缺乏溝通，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)無法細(xì)化。一旦出現(xiàn)問題，部門間相互推脫責(zé)任，編制的預(yù)算也形同虛設(shè)。預(yù)算調(diào)整或追加程序繁瑣，有些部門怕麻煩或乘機(jī)彌補(bǔ)財務(wù)缺口，在預(yù)算上弄虛作假，無法保證預(yù)算的嚴(yán)肅性。目前能做的是在月度或季度分析中提出差異原因，但這種分析是事后的，不能及時修正預(yù)算過程中出現(xiàn)的問題，無法發(fā)揮預(yù)算的預(yù)警作用。集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行的獎懲機(jī)制不夠完善，員工對完成指標(biāo)與獲得獎懲的認(rèn)識不明確，無法實現(xiàn)全面預(yù)算管理的激勵作用。

強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的措施

（1）深思熟慮一完善財務(wù)制度管控體系 企業(yè)內(nèi)部管理工作是確保一個企業(yè)能夠正常運行的根本，企業(yè)要想發(fā)展必須有一套健全的管理制度，實現(xiàn)企業(yè)員工工作的有章可循。財務(wù)管理制度是展開財務(wù)管理的制度性保障，也是促使財務(wù)管理實施的一個有效的方式，要保證企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理各環(huán)節(jié)、各方面落實必須建立面向全方位的財務(wù)管理制度。其一，健全財務(wù)預(yù)算機(jī)制，是財務(wù)預(yù)算不僅面向企業(yè)可見資產(chǎn)、固定資產(chǎn)，還要保障企業(yè)的現(xiàn)金流量，同時，強(qiáng)化財務(wù)預(yù)算精細(xì)化，進(jìn)行分級編制，逐級匯總的方式進(jìn)行預(yù)算日標(biāo)制定與實施，對各部門、各環(huán)節(jié)進(jìn)行預(yù)算評估。其二，健全財務(wù)報告機(jī)制，在財務(wù)報告機(jī)制建立中，要進(jìn)行實效性落實，財務(wù)報告的內(nèi)容不僅要設(shè)計整體性的財務(wù)信息，而且報告內(nèi)容要細(xì)致化，財務(wù)報告要及時化，以季度、月甚至是星期的時間性進(jìn)行匯報總結(jié)，以提升財務(wù)信息的準(zhǔn)確性。其三，健全投融資管理機(jī)制，確保資金投有所向，用有所知，回有所源。財務(wù)管理主要是對資金的利用與控制，其主要通過籌資、投資以及利益分配緩解展開，要強(qiáng)化財務(wù)管理，必須以各環(huán)節(jié)的強(qiáng)化為條件。首先，籌資方面，堅持籌資效益與風(fēng)險性分析相結(jié)合，對籌資成本進(jìn)行科學(xué)分析，認(rèn)真比較企業(yè)各種籌資方式的利弊，進(jìn)行籌資成本風(fēng)險分析，爭取選擇風(fēng)險度低、效益性高的籌資方式；堅持籌資方式多元化，企業(yè)集團(tuán)的籌資方式有銀行籌資、自身籌資以及信用基金等多種方式，鑒于集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模性與層次性，要堅持籌資方式的多元性，以降低經(jīng)濟(jì)風(fēng)險；堅持籌資量與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)。其次，投資方面，堅持投資收益最大化原則，對母公司直接投資，實行全方位管理的方式，對子公司投資項目，重點進(jìn)行投資決策和運作管理。最后，利益分配方面，堅持利益分配的整體性與個體性相統(tǒng)一，根據(jù)子母公司的實際情況，采用返還投資收益、固定投資回報率、固定利益基數(shù)比例以及價格轉(zhuǎn)移等方式，進(jìn)行利益分配，做到利益分配適應(yīng)于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)，做到企業(yè)、員工利益實現(xiàn)的最大化。其四，建立子公司績效考核機(jī)制，以相關(guān)性競爭機(jī)制、激勵機(jī)制以及評估機(jī)制等，落實子公司的財務(wù)管理工作。

（2）降低管控風(fēng)險一優(yōu)化集團(tuán)財務(wù)管理組織架構(gòu)

集團(tuán)財務(wù)管理部負(fù)責(zé)組織全集團(tuán)的財務(wù)管理工作，根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃制定相應(yīng)的財務(wù)管理戰(zhàn)略，并細(xì)化財務(wù)管理工作。集團(tuán)財務(wù)管理部按照管理職能進(jìn)行優(yōu)化，為了推進(jìn)集團(tuán)母公司及子公司財務(wù)人員委派制的實施，保證委派到子公司的財務(wù)人員能切實履行職責(zé)和行使職權(quán)，加強(qiáng)其在集團(tuán)公司財務(wù)管理和會計監(jiān)督中的職能作用，保證會計信息的真實性和合法性，防止集團(tuán)公司資產(chǎn)流失，制定了“子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人管理辦法”。由集團(tuán)母公司對下屬子公司委派財務(wù)負(fù)責(zé)人，在子公司任職，對集團(tuán)公司負(fù)責(zé)。行政上接受母公司和所在子公司的雙重領(lǐng)導(dǎo)，業(yè)務(wù)上接受母公司財務(wù)管理部的直接領(lǐng)導(dǎo)，對所在子公司財務(wù)會計活動進(jìn)行全面監(jiān)管。委派財務(wù)負(fù)責(zé)人按照規(guī)定的職責(zé)和權(quán)限，履行核算與監(jiān)督的管理職能。被委派的財務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)認(rèn)真履行職責(zé)，對所在子公司負(fù)責(zé)人應(yīng)支持其工作，保障其職權(quán)不受侵犯。委派財務(wù)負(fù)責(zé)人的薪酬由集團(tuán)公司支付，人事考評由集團(tuán)財務(wù)管理部執(zhí)行，定期輪換，從制度上確保財務(wù)負(fù)責(zé)人的工作對集團(tuán)負(fù)責(zé)，為子公司落實集團(tuán)統(tǒng)一的財務(wù)制度提供保障。集團(tuán)財務(wù)部對子公司的財務(wù)管理進(jìn)行跟蹤、觀察、協(xié)調(diào)，對委派人員和所屬企業(yè)，進(jìn)行調(diào)研訪談和工作指導(dǎo)，委派制的實施，使委派人員意識到監(jiān)督和管理的雙重身份。在委派制的基礎(chǔ)上，集團(tuán)規(guī)范了財務(wù)會計核算標(biāo)準(zhǔn)，提高了合并財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性、統(tǒng)一了資金管理，降低了資金成本，提高了資金使用效率；加強(qiáng)了財務(wù)監(jiān)督，使財務(wù)風(fēng)險從事后控制提前到事前控制。起到了約束子公司的不規(guī)范行為，避免各自為政，維護(hù)集團(tuán)整體利益的作用。財務(wù)人員協(xié)同配合度加強(qiáng)，提高了財務(wù)管理效率。

（3）成本管理一要以資金管理為中心，注重資金的時間價值和運營效益，使資金運營效益最大化

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，成本管理占有十分重要的地位，它是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要源泉和途徑。強(qiáng)化全員、全過程、傘方位的成本管理，深入開展好節(jié)約挖潛、降低消耗活動，是企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益、走出困境的當(dāng)務(wù)之急和關(guān)鍵所在。要發(fā)揮財務(wù)部門的優(yōu)勢，加強(qiáng)成本管理，降低成本費用，提高成本管理的實效性，只有強(qiáng)化管理的落實，才能使成本管理取得明顯的成效。首先要嚴(yán)格落實成本管理責(zé)任制，按照日標(biāo)層層分解，做到千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人肩上有指標(biāo)，做到量化考核，提高成本管理的效果；其次，要嚴(yán)格落實各項管理制度，在抓管理制度落實上，要堅持“從嚴(yán)從細(xì)”的原則。切實做到獎優(yōu)罰劣，對成本管理工作做的扎實，取得顯著成效的要重獎；對不能有效開展管理工作的，現(xiàn)場浪費嚴(yán)重、超支超耗的，堅決重罰。在這種經(jīng)濟(jì)環(huán)境瞬間變化的時代，突發(fā)經(jīng)濟(jì)事件頻發(fā)，一旦發(fā)生會造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失，財務(wù)管控必須建立健全財務(wù)專項預(yù)警機(jī)制，可以大大減輕經(jīng)濟(jì)受損害的程度。

（4）精細(xì)化管理一財務(wù)基礎(chǔ)核算工作和核算標(biāo)準(zhǔn)化體系建立

制定集團(tuán)統(tǒng)一財務(wù)會計核算制度，企業(yè)日常的財務(wù)會計核算應(yīng)遵照執(zhí)行《會計法》和《企業(yè)會計準(zhǔn)則》及其他財稅法規(guī)等，對于集團(tuán)及子公司眾多業(yè)務(wù)板塊，財務(wù)會計核算有一定的彈性和靈活性。納入集團(tuán)合并報表的子公司，其財務(wù)會計核算應(yīng)遵循一致的會計政策和會計處理辦法，避免會計信息失真。為了規(guī)范會計核算標(biāo)準(zhǔn)化管理工作，完善核算標(biāo)準(zhǔn)化體系的建設(shè)，集團(tuán)財務(wù)管理部制定了“集團(tuán)核算制度”系列叢書，對具體業(yè)務(wù)涉及的會計政策和會計處理進(jìn)行了統(tǒng)一，使財務(wù)人員擁有明確規(guī)范的工作標(biāo)準(zhǔn)。組織各崗位編寫工作指引與崗位職責(zé)，將邊緣化的工作清晰化，逐步提升財務(wù)管理基礎(chǔ)工作，向精細(xì)化核算管理邁進(jìn)。

（5）團(tuán)隊建設(shè)一組織推進(jìn)財務(wù)干部梯隊

三協(xié)同、三保證、三深化與零投訴的工作目標(biāo)，打造服務(wù)型管理團(tuán)隊。組織完善財務(wù)干部動態(tài)管理機(jī)制。通過對財務(wù)干部從日常管理到績效考核、能力評估、360度訪談等多方位的分層級動態(tài)管理，初步實現(xiàn)了對財務(wù)干部的相對客觀評價。梯隊管理為有志向發(fā)展的高效能財務(wù)人才提供了清晰的發(fā)展方向，同時提升了財務(wù)人員積極向上的工作態(tài)度，實現(xiàn)了重點人才重點培養(yǎng)；組織培訓(xùn)交流分享會、財務(wù)知識大比武。通過此項活動提高大家的工作熱情，互相取長補(bǔ)短，受益頗多；業(yè)財一體化：扎實開展“跨業(yè)務(wù)實踐”活動。通過此處活動發(fā)現(xiàn)財務(wù)監(jiān)督管理的風(fēng)險點，并提出可行性建議，為做好財務(wù)服務(wù)提供實踐認(rèn)知；引進(jìn)信息化人才：高科技人才融入財務(wù)團(tuán)隊，提升財務(wù)應(yīng)用信息手段整體提升工作效益。

（6）深化變革一推進(jìn)全面預(yù)算管理

根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，組織框架、業(yè)務(wù)流程，組織編寫預(yù)算相關(guān)制度指引，并將預(yù)算考評融人到經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任考評和部門績效考評中，通過對經(jīng)營過程實現(xiàn)事前預(yù)測、事中控制、事后分析。對作業(yè)和流程進(jìn)行細(xì)化分析和優(yōu)化，實現(xiàn)對資源精確有效的配置，解決傘面預(yù)算管理只預(yù)計結(jié)果，無法控制過程的問題。強(qiáng)化全面預(yù)算管理控制和考評環(huán)節(jié)、推行激勵機(jī)制、構(gòu)建集團(tuán)多層級預(yù)算管理組織體系、采用先進(jìn)的技術(shù)和方法。根據(jù)集團(tuán)全面預(yù)算目標(biāo)，自卜而下，把全面預(yù)算目標(biāo)層層分解，設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績的具體指標(biāo)，用制度安排崗位，按崗位確定人員機(jī)制，每個崗位必須做到責(zé)任明確，崗位間界限清楚，責(zé)任人到人的全面預(yù)算管理平臺。將各級部門崗位的薪酬與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成情況掛鉤，使各層次的職工共同為實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)而努力，并建立多層級預(yù)算管理跟蹤報告制度。按照預(yù)算內(nèi)容的重要程度不同，分別報送日報、周報、月報、季報、年報，各預(yù)算職能部門對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行定期跟蹤分析、控制。預(yù)算管理委員會定期組織面對面檢查預(yù)算執(zhí)行情況，尋找預(yù)算執(zhí)行工作中存在的問題，提出整改措施。

（7）業(yè)財一體化一建直共享中心

建立共享中心使各業(yè)務(wù)板塊協(xié)同運作，持續(xù)提高風(fēng)險管控水平，提升工作效率，優(yōu)化人力成本。各個核算豐體以前使用的是獨立賬套系統(tǒng)軟件，各子公司相同業(yè)務(wù)會計政策存在差異，關(guān)聯(lián)交易對帳困難，合并報表編制采用手工編制，財務(wù)會計基礎(chǔ)核算急需落實。通過對財務(wù)會計核算標(biāo)準(zhǔn)形成統(tǒng)一的會計政策、會計科目、輔助核算數(shù)據(jù)庫、客商數(shù)據(jù)庫、關(guān)聯(lián)交易對賬規(guī)則，為升級全集團(tuán)化的財務(wù)會計核算系統(tǒng)奠定了基礎(chǔ)。通過調(diào)研取經(jīng)，結(jié)合之前服務(wù)過的集團(tuán)公司的財務(wù)會計核算系統(tǒng)，升級財務(wù)會計核算軟件，并通過雙系統(tǒng)運行，使單月系統(tǒng)運行平穩(wěn)過渡，基本實現(xiàn)了集團(tuán)化財務(wù)會計核算的信息化建設(shè)工作。深化報表應(yīng)用功能，財務(wù)決算報表，國資委、財政套表自動取數(shù)；提高保送數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)公司財務(wù)集中管控，建立集團(tuán)統(tǒng)一的財務(wù)管理平臺，將子公司獨立核算單位全部納入集團(tuán)核算平臺統(tǒng)一核算。打通預(yù)算執(zhí)行與核算的信息不暢通通道，加強(qiáng)財務(wù)分析，完成財務(wù)預(yù)算分析系統(tǒng)上線，為財務(wù)預(yù)算管理控制提供準(zhǔn)確信息，為管理層決策發(fā)揮參謀作用。稅務(wù)申報上線運行，子公司按月報送稅務(wù)報表至集團(tuán)財務(wù)管理部稅務(wù)模塊，稅務(wù)模塊對子公司的稅務(wù)申報數(shù)據(jù)進(jìn)行審核，從申報環(huán)節(jié)等源頭控制稅務(wù)風(fēng)險。

總結(jié)

財務(wù)管理工作應(yīng)始終服務(wù)于集團(tuán)的經(jīng)營業(yè)務(wù)，并在實踐中不斷地完善創(chuàng)新，使集團(tuán)的財務(wù)信息更加科學(xué)、準(zhǔn)確地反映集團(tuán)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。財務(wù)管理作為企業(yè)集團(tuán)實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益的一個有效方式，其在一定程度上規(guī)定著企業(yè)工作的展開方向，而只有正確認(rèn)識企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理現(xiàn)狀，明晰企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)關(guān)系，以相應(yīng)的制度保障，科學(xué)的管理方式以及落實手段為支撐，才能提升企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理水平，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的持續(xù)化發(fā)展。

[1]馮建玲.談企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理[J].江海縱橫，2009（ 06-07）.

[2]鄒俊偉.企業(yè)集團(tuán)財務(wù)決策機(jī)制構(gòu)建探索[J].內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2008（ 04-05）.

[3]趙東清，鄒俊偉.企業(yè)集團(tuán)財務(wù)決策機(jī)制的構(gòu)建[J].大同職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報，2010（ 04-05）.