新醫(yī)改形勢(shì)下的臨床醫(yī)生績(jī)效評(píng)價(jià)體系研究

王興梅 范玉強(qiáng) 侯榮惠

[摘要] 文章以臨床醫(yī)生為主體，依托信息化手段，重點(diǎn)研究精細(xì)化管理在績(jī)效管理中的應(yīng)用，具體方法包括設(shè)定精細(xì)考核指標(biāo)、人員模塊分配、制定考核方法和設(shè)立反饋機(jī)制等，通過(guò)在該院醫(yī)生管理中的實(shí)踐應(yīng)用和后期反饋的不斷完善，使績(jī)效管理和日常管理相融合，充分調(diào)動(dòng)了每個(gè)員工的集體參與感、榮譽(yù)感和積極性，促進(jìn)合理診療，增加服務(wù)質(zhì)量；同時(shí)，徹底改變了傳統(tǒng)的收減支的分配模式，建立了新的分配模式，整體取得了很好的效果。

[關(guān)鍵詞] 醫(yī)院管理；績(jī)效管理；醫(yī)生管理；新醫(yī)改

[中圖分類號(hào)] R197.3 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1672-5654（2018）02（a）-0082-03

2015國(guó)務(wù)院辦公廳下發(fā)了《關(guān)于城市公立醫(yī)院綜合改革試點(diǎn)的指導(dǎo)意見(jiàn)》（國(guó)辦發(fā)[2015]38號(hào)），國(guó)家衛(wèi)生計(jì)生委、人力資源社會(huì)保障部、財(cái)政部、國(guó)家中醫(yī)藥管理局聯(lián)合下發(fā)的《關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)的指導(dǎo)意見(jiàn)》（國(guó)衛(wèi)人發(fā)[2015]94號(hào)），標(biāo)志著新醫(yī)改全面深入開(kāi)展。在新醫(yī)改的要求下，醫(yī)院需要實(shí)行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績(jī)效考核和崗位績(jī)效工資制度來(lái)適應(yīng)新政策[1]。而臨床一線醫(yī)生作為醫(yī)院主體的重要組成部分，具有公益性和經(jīng)濟(jì)性的雙重特點(diǎn)，肩負(fù)治病救人和醫(yī)院創(chuàng)收的雙重責(zé)任，制度需符合醫(yī)生自身特點(diǎn)才能更好地為其服務(wù)。同時(shí)，信息技術(shù)的迅猛發(fā)展為醫(yī)院管理提供了更加準(zhǔn)確、科學(xué)、快捷、實(shí)用的核算工具，醫(yī)院績(jī)效管理的有效實(shí)施依靠信息化手段的支持。

該院為原市長(zhǎng)征醫(yī)院、市中醫(yī)醫(yī)院、中研院附屬醫(yī)院三家醫(yī)院及中醫(yī)藥研究院、醫(yī)藥科學(xué)研究所組成，為天津市唯一的綜合性中醫(yī)藥科研醫(yī)療機(jī)構(gòu)。如何在結(jié)合醫(yī)院中醫(yī)特色和緩解醫(yī)院各科室水平不均衡的矛盾的前提下，利用信息技術(shù)，建立符合醫(yī)療行業(yè)特點(diǎn)的人事薪酬制度，完善醫(yī)院的一線醫(yī)生績(jī)效管理體制，合理確定一線醫(yī)生薪酬水平，破除以藥補(bǔ)醫(yī)，體現(xiàn)一線醫(yī)生的工作特點(diǎn)，調(diào)動(dòng)醫(yī)院人員的積極性和創(chuàng)造性，成為了新醫(yī)改背景下該院迫切需要解決的問(wèn)題。

自2016年12月至今，該院依據(jù)衛(wèi)生改革相關(guān)政策和文件要求，參照三明市醫(yī)藥衛(wèi)生改革的成功經(jīng)驗(yàn)，以盡快適應(yīng)衛(wèi)生改革大環(huán)境，提高醫(yī)院基礎(chǔ)管理水平，建立維護(hù)公益性、調(diào)動(dòng)積極性、保障可持續(xù)性的醫(yī)院運(yùn)行為新機(jī)制，完善醫(yī)院的薪酬制度為目標(biāo)。經(jīng)過(guò)學(xué)習(xí)取經(jīng)、深入調(diào)研、嚴(yán)謹(jǐn)分析，并廣泛征求意見(jiàn)，制定醫(yī)院一線醫(yī)生績(jī)效管理方案。

1 一線醫(yī)生績(jī)效改革的總體思路及目標(biāo)

以“完善利益引導(dǎo)機(jī)制，落實(shí)綜合監(jiān)管制度，讓兩個(gè)群體有獲得感、歸屬感”為總目標(biāo)。在精細(xì)化和規(guī)范化管理基礎(chǔ)上，運(yùn)用有效的監(jiān)控手段，構(gòu)建有效的管理體系。設(shè)立崗位目標(biāo)責(zé)任書(shū)，并以此為基礎(chǔ)建立以工作崗位、工作數(shù)量為基礎(chǔ)，注重質(zhì)量、服務(wù)、學(xué)科建設(shè)、中醫(yī)特色、運(yùn)營(yíng)效率和成本管控的綜合績(jī)效考評(píng)和分配體系，引導(dǎo)和督促一線醫(yī)生樹(shù)立服務(wù)意識(shí)、質(zhì)量意識(shí)、科研創(chuàng)新意識(shí)和成本意識(shí)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、高效、低耗的管理的目標(biāo)，盡快適應(yīng)國(guó)家醫(yī)療衛(wèi)生改革的要求，提升醫(yī)院管理水平和核心競(jìng)爭(zhēng)力，打造醫(yī)院人才隊(duì)伍，規(guī)范醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理和診療，完善分配制度，提高職工的福利待遇和患者滿意度。

2 具體實(shí)施方法

績(jī)效管理是由績(jī)效計(jì)劃、管理績(jī)效、績(jī)效考核和績(jī)效反饋等一系列管理活動(dòng)組成的連續(xù)不斷的循環(huán)閉合管理，實(shí)踐的具體內(nèi)容包括確立醫(yī)院績(jī)效總體目標(biāo)，制定各科室和個(gè)人績(jī)效管理的目標(biāo)、指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，制定院、科室和個(gè)人目標(biāo)責(zé)任書(shū)，采用平衡記分卡為語(yǔ)言，制定績(jī)效計(jì)劃，確立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，績(jī)效指標(biāo)中難量化要素的處置，把業(yè)績(jī)輔導(dǎo)和溝通貫穿于績(jī)效管理循環(huán)中等；同時(shí)將以人為本、適合醫(yī)院文化、多種管理手段相結(jié)合、追求完善和再造的思路貫穿其中。

2.1 績(jī)效考核指標(biāo)

（1）借鑒平衡計(jì)分卡（Bsc）和關(guān)鍵性指標(biāo)（KPI）[2]兩個(gè)工具，本著簡(jiǎn)便易行的原則，根據(jù)醫(yī)院管理的重點(diǎn)、難點(diǎn)和臨床各類科室的專業(yè)特點(diǎn)設(shè)計(jì)兩類考核指標(biāo)：

①定量考核指標(biāo)，包括預(yù)算管理、成本控制等方面的財(cái)務(wù)指標(biāo)，門(mén)診量、住院量、手術(shù)量等工作量指標(biāo)，藥品控制比例、抗菌藥物比例、臨床路徑和優(yōu)勢(shì)病種等醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)等，此類指標(biāo)占80%；

②定性考核指標(biāo)，包括工作效能、精神文明考核等，此類指標(biāo)占20%。將常規(guī)項(xiàng)目從考核體系中全部剔除并納入日常監(jiān)管，使每類科室的考核指標(biāo)濃縮為20項(xiàng)之內(nèi)，以促進(jìn)管理目標(biāo)的快速實(shí)現(xiàn)。

（2）借鑒RBRVS[3]理論，創(chuàng)建以醫(yī)院發(fā)展要求和目標(biāo)為主導(dǎo)，以信息化為依托的績(jī)效評(píng)價(jià)相對(duì)價(jià)值表（醫(yī)療活動(dòng)單項(xiàng)目字典），單項(xiàng)目字典可以根據(jù)醫(yī)院不同發(fā)展要求靈活調(diào)整。

（3）借助目標(biāo)管理理論，將全體醫(yī)生分成科主任、普通醫(yī)生，深入分析不同人員的工作性質(zhì)和工作特點(diǎn)，確認(rèn)不同類型人員的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)范疇；比如：臨床醫(yī)生實(shí)行量化評(píng)價(jià)工分制；制訂了飲片、制劑、服務(wù)人次、服務(wù)患者質(zhì)量、手術(shù)數(shù)量、中醫(yī)治療項(xiàng)目數(shù)量、檢查治療數(shù)量、商藥比等量化評(píng)價(jià)指標(biāo)，并以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行考核，以工作量多少積累工分?？浦魅沃饕阅繕?biāo)管理作為考核依據(jù)，工作目標(biāo)包括：科室運(yùn)營(yíng)指標(biāo)、?？平ㄔO(shè)目標(biāo)、人才隊(duì)伍建設(shè)目標(biāo)、科研目標(biāo)、醫(yī)療質(zhì)量目標(biāo)等。

2.2 績(jī)效考核方法

（1）利用信息化手段，依托醫(yī)院信息系統(tǒng)存儲(chǔ)的大數(shù)據(jù)，利用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，建立醫(yī)院績(jī)效管理信息系統(tǒng)，用于各類人員的工作量考核評(píng)估、成本評(píng)估以及績(jī)效評(píng)價(jià)反饋。用于績(jī)效評(píng)價(jià)的數(shù)據(jù)盡量來(lái)源于信息系統(tǒng)，保證評(píng)價(jià)的公平透明。

（2）參照RBRVS方法，將臨床醫(yī)療涉及的項(xiàng)目參照難易程度、醫(yī)院鼓勵(lì)開(kāi)展項(xiàng)目、項(xiàng)目利潤(rùn)等因素分別賦予工作工分和處置工分，按照科室醫(yī)囑項(xiàng)目中的錄入人和執(zhí)行人分別計(jì)算出科室和個(gè)人的工作工分和處置工分。同時(shí)按照關(guān)鍵目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)算出完成目標(biāo)值工分。工作量工分=工作工分+處置工分+完成目標(biāo)值工分，各科室工分價(jià)值=科室分配總額/全科總工分。

（3）利用醫(yī)院績(jī)效管理信息系統(tǒng)，建立科室和員工個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)檔案，其中員工個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)檔案包括工作質(zhì)量（分?jǐn)?shù)量化）、工作量（工分累積）、科研、繼續(xù)教育、個(gè)人成長(zhǎng)等，個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)檔案與個(gè)人晉升、外派、獎(jiǎng)勵(lì)、評(píng)優(yōu)等相掛鉤，充分調(diào)動(dòng)職臨床醫(yī)生的積極性和主動(dòng)性。

（4）績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)制度按考核時(shí)效包括月績(jī)效考核、階段性績(jī)效考核和年度績(jī)效考核。科主任和普通醫(yī)生分開(kāi)考核。

①普通醫(yī)生考核

第一，月考核包括定性考核、量化考核和特殊獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目。

定性考核參照平衡計(jì)分法、KPI和360度評(píng)估反饋法對(duì)全員進(jìn)行定性考評(píng)，內(nèi)容包括工作質(zhì)量、滿意度和綜合質(zhì)量考核。工作質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)包含醫(yī)院綜合質(zhì)量考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和相關(guān)處室按照醫(yī)院的規(guī)章制度和醫(yī)療服務(wù)要求制定的標(biāo)準(zhǔn)。滿意度考核包括患者滿意度和院內(nèi)滿意度。按照科室、個(gè)人進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，其成績(jī)?yōu)榭剖液捅救水?dāng)月的績(jī)效成績(jī)。科室成績(jī)與個(gè)人成績(jī)掛鉤。

量化考核采取工分制考核。依據(jù)“零分起算，加分為主，加減分離”的原則，上不封頂，下不保底，體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員在工作中的實(shí)際情況，有利于促進(jìn)公平競(jìng)爭(zhēng)和不足改進(jìn)。同時(shí)制定月績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)，主要指標(biāo)為預(yù)算完成、利潤(rùn)、人均貢獻(xiàn)率、成本控制等。

特殊獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目由醫(yī)務(wù)處按照重點(diǎn)工作完成情況獎(jiǎng)勵(lì)到個(gè)人，每月要進(jìn)行特殊獎(jiǎng)勵(lì)評(píng)選，并公開(kāi)獎(jiǎng)勵(lì)名單和獎(jiǎng)勵(lì)金額。

第二，年度績(jī)效考核包括年度績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)、年度專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)考核、中醫(yī)藥治療特殊獎(jiǎng)勵(lì)、業(yè)務(wù)考核獎(jiǎng)勵(lì)。其中年度績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)等于科室平均年度獎(jiǎng)勵(lì)金額*個(gè)人年度獎(jiǎng)勵(lì)分?jǐn)?shù)（即月績(jī)效平均成績(jī)）；年度專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)考核包括科研、論文、繼教、新技術(shù)、特殊貢獻(xiàn)等。業(yè)務(wù)考核獎(jiǎng)勵(lì)指根據(jù)業(yè)務(wù)考核成績(jī)調(diào)整下一年度獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)。

第三，考核建立預(yù)警機(jī)制，月考核不合格數(shù)直接影響下一年度績(jī)效系數(shù)及個(gè)人晉升等。

①科主任考核

科主任采用目標(biāo)管理和KPI的方法評(píng)價(jià)個(gè)人績(jī)效?？浦魅慰?jī)效成績(jī)由其目標(biāo)責(zé)任書(shū)完成情況決定。績(jī)效成績(jī)與科主任聘任、返聘及延聘等考核掛鉤。同時(shí)，科主任薪酬與其工作量和科室收入無(wú)關(guān)，不參與科室內(nèi)部分配，由醫(yī)院按月考評(píng)和年度考評(píng)直接發(fā)放。

第一，月考核包括定性考核和量化考核。

定性考評(píng)分?jǐn)?shù)占月績(jī)效成績(jī)分?jǐn)?shù)的30%，以科室定性分?jǐn)?shù)作為基數(shù)，考核標(biāo)準(zhǔn)包括院內(nèi)會(huì)議出勤、行政工作任務(wù)完成、科室體系建設(shè)和綜合治理工作的落實(shí)、科室滿意度、綜合質(zhì)量等指標(biāo)?？浦魅味ㄐ苑?jǐn)?shù)=科室定性分?jǐn)?shù)×考核分?jǐn)?shù)。定性獎(jiǎng)勵(lì)包括基礎(chǔ)獎(jiǎng)勵(lì)和綜合管理獎(jiǎng)勵(lì)?；A(chǔ)獎(jiǎng)勵(lì)金額固定， 基礎(chǔ)獎(jiǎng)勵(lì)分配=基礎(chǔ)獎(jiǎng)勵(lì)總額×定性分?jǐn)?shù)。綜合管理獎(jiǎng)勵(lì)包括預(yù)算獎(jiǎng)勵(lì)和工作質(zhì)量獎(jiǎng)勵(lì)，按考核分?jǐn)?shù)按比例分配。

量化考核占月績(jī)效成績(jī)的70%，量化考核指標(biāo)包括人均工作量完成、中醫(yī)藥應(yīng)用（飲片、制劑）、中醫(yī)特色治療（含手術(shù)）、門(mén)診服務(wù)人次、住院服務(wù)人次、人均貢獻(xiàn)率、收入結(jié)構(gòu)、疑難危重患者收治數(shù)等，各指標(biāo)分?jǐn)?shù)不同，量化分?jǐn)?shù)由各指標(biāo)完成情況決定。

科室KPI指標(biāo)指科室連續(xù)3個(gè)月完不成的臨床監(jiān)控指標(biāo)（目標(biāo)責(zé)任書(shū)設(shè)定的指標(biāo)）。臨床監(jiān)控指標(biāo)包括預(yù)算完成率>95%、收入結(jié)構(gòu)、患者投訴、中醫(yī)藥應(yīng)用、中醫(yī)特色治療（含手術(shù)）、門(mén)診服務(wù)患者人次、住院服務(wù)患者人次和抗菌藥物使用、核心制度落實(shí)、科室醫(yī)療質(zhì)量管理等22項(xiàng)?？剖襅PI指標(biāo)需連續(xù)三個(gè)月達(dá)標(biāo)方可解除，不達(dá)標(biāo)扣月績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)總額的5%/項(xiàng)，且其數(shù)量為年終考評(píng)的指標(biāo)之一。

第二，年度考評(píng)由月績(jī)效平均成績(jī)和項(xiàng)目考核分?jǐn)?shù)決定，其中項(xiàng)目考核包括KPI指標(biāo)數(shù)、人均貢獻(xiàn)率、人均工作量、科室科研教學(xué)、人才培養(yǎng)和創(chuàng)新等，年度考核成績(jī)和預(yù)警均計(jì)入個(gè)人績(jī)效檔案。

第三，考核建立預(yù)警機(jī)制，KPI指標(biāo)不合格數(shù)直接影響下一年度績(jī)效系數(shù)等。

③突出醫(yī)院中醫(yī)特色

對(duì)中醫(yī)藥治療設(shè)立特殊獎(jiǎng)勵(lì)政策，不定期開(kāi)展各項(xiàng)中醫(yī)藥相關(guān)培訓(xùn)

（5）不同科室制定不同目標(biāo)責(zé)任書(shū)。該院由五家醫(yī)院合并而成，其中既包括腎病科、皮膚科等市重點(diǎn)?？?，也包括效益極低的科室，人員素質(zhì)和科室能力參差不齊。該院根據(jù)各科室人員結(jié)構(gòu)、救治水平、社會(huì)影響力和某些歷史既往指標(biāo)（如科研能力、人才水平和科室效益等）制定各科室目標(biāo)責(zé)任書(shū)，各科室雖能力不同，但進(jìn)步等同。

2.3 設(shè)立績(jī)效考核反饋機(jī)制

利用醫(yī)院績(jī)效管理信息系統(tǒng)，建立各級(jí)人員績(jī)效反饋系統(tǒng)。全面展示醫(yī)院、科室以及個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)情況，實(shí)現(xiàn)按權(quán)限、按任意時(shí)段、按任意內(nèi)容績(jī)效評(píng)價(jià)反饋查詢和應(yīng)用。利用信息化技術(shù)完善了績(jī)效反饋環(huán)節(jié)。

3 研究結(jié)論與局限性

新醫(yī)改形勢(shì)下醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)理念發(fā)生了很大的變化，公益性的回歸迫使醫(yī)院必須從提高工作效率，增加服務(wù)數(shù)量，提高醫(yī)療質(zhì)量，保證患者安全，優(yōu)化服務(wù)流程，改善服務(wù)水平，提高管理水平，降低運(yùn)營(yíng)成本等方面下功夫。如何讓醫(yī)院在改革的浪潮中借勢(shì)發(fā)展，更好地推動(dòng)醫(yī)院的進(jìn)步，就需要重點(diǎn)研究績(jī)效管理對(duì)員工行為的有利因素，從而進(jìn)一步改善醫(yī)院績(jī)效管理體制。而臨床一線醫(yī)生為醫(yī)院主體的重要組成部分，是醫(yī)院績(jī)效改革的重中之重。

醫(yī)院績(jī)效管理經(jīng)歷了幾十年的發(fā)展，積累了很多很好的經(jīng)驗(yàn)，但很多醫(yī)院績(jī)效管理只是停留在表面，真正發(fā)揮績(jī)效管理作用的并不多，目前國(guó)內(nèi)醫(yī)院的績(jī)效管理普遍存在著4個(gè)方面的問(wèn)題。

①績(jī)效管理作用發(fā)揮不到位。績(jī)效考核被當(dāng)做獎(jiǎng)金分配的工具，而不是為了達(dá)到組織目標(biāo)而采取的一種管理手段，績(jī)效管理不能很好地和日常管理融合，如：選撥、晉升、評(píng)優(yōu)等。②照搬照抄，盲目效仿。隨著醫(yī)改的深入，很多醫(yī)院像抓住救命稻草一樣，一窩蜂地搞績(jī)效，甚至不惜重金，不顧自身特點(diǎn)，盲目模仿，盲目引進(jìn)，對(duì)于績(jī)效方案是否適合該地區(qū)、該院的思考較少，以至于績(jī)效管理不能落到實(shí)處，真正發(fā)揮其作用。③績(jī)效指標(biāo)和評(píng)價(jià)不均衡，不細(xì)化。用一套指標(biāo)考核各個(gè)崗位，是不科學(xué)的，也是不公平的。而且由于技術(shù)手段的限制，造成績(jī)效指標(biāo)的評(píng)價(jià)尤其是工作量等客觀指標(biāo)的評(píng)價(jià)不夠細(xì)化。④績(jī)效反饋不到位。因?yàn)檎也坏胶?jiǎn)單易行的績(jī)效反饋方法，在績(jī)效管理中績(jī)效反饋環(huán)節(jié)往往形同虛設(shè)。

以上問(wèn)題存在是制約醫(yī)院績(jī)效管理實(shí)效的瓶頸問(wèn)題，使醫(yī)院績(jī)效的整體效能處于低下水平。很多醫(yī)院并沒(méi)有明確的績(jī)效管理目標(biāo)和科學(xué)實(shí)用的醫(yī)院評(píng)價(jià)體系，同時(shí)，依托大數(shù)據(jù)針對(duì)醫(yī)院人員體系進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的研究相對(duì)較少。因此，建立一個(gè)新醫(yī)改背景下符合醫(yī)院工作特點(diǎn)，并且在操作上能夠行之有效的相對(duì)完整的績(jī)效考核體系，是醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，保證醫(yī)務(wù)人員職業(yè)生涯良性發(fā)展，提升醫(yī)療服務(wù)水平，提高患者和社會(huì)滿意度的重要保障。

該院績(jī)效改革依托信息化手段，使管理手段更加科學(xué)、快捷、實(shí)用、精準(zhǔn)。以精細(xì)化管理為基礎(chǔ)，責(zé)任分配到科室和個(gè)人，并與個(gè)人榮譽(yù)利益掛鉤，使績(jī)效管理和日常管理相融合，充分調(diào)動(dòng)每個(gè)員工集體參與感、榮譽(yù)感和積極性，促進(jìn)合理診療，增加服務(wù)質(zhì)量；徹底改變傳統(tǒng)的收減支的分配模式，建立以工作數(shù)量、工作質(zhì)量、技術(shù)含量、成本控制、學(xué)習(xí)創(chuàng)新、科研教學(xué)、滿意度等為評(píng)價(jià)指標(biāo)的新的分配模式。設(shè)計(jì)定性和定量?jī)蓚€(gè)考核指標(biāo)，創(chuàng)建績(jī)效評(píng)價(jià)相對(duì)價(jià)值表（醫(yī)療活動(dòng)單項(xiàng)目字典），單項(xiàng)目字典可以根據(jù)醫(yī)院不同發(fā)展要求靈活調(diào)整，充分體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員勞動(dòng)的復(fù)雜程度和技術(shù)難度，細(xì)化考核指標(biāo)，全部臨床醫(yī)生共用一部字典，同時(shí)，設(shè)立月績(jī)效考核、階段性績(jī)效考核和年度績(jī)效考核等考核方法。

另外，全體醫(yī)生分成科主任、普通醫(yī)生兩個(gè)模塊，進(jìn)行模塊化管理，既相互聯(lián)系又相對(duì)獨(dú)立，可拓展性強(qiáng)。另外，科主任單獨(dú)考核，同時(shí)管理權(quán)和分配權(quán)下放，突出科主任管理權(quán)，科主任與科室共同發(fā)展。另外，管理上結(jié)合本院中醫(yī)特色和不同科室能力參差現(xiàn)況，制定相應(yīng)的政策和方案，使機(jī)制更加貼合實(shí)際，便于發(fā)揮作用。并且，信息化技術(shù)完善了績(jī)效管理反饋環(huán)節(jié)，利用簡(jiǎn)單易行的績(jī)效反饋方法，解決了在績(jī)效管理中績(jī)效反饋環(huán)節(jié)往往形同虛設(shè)，影響績(jī)效管理效果的弊病。

該院績(jī)效改革實(shí)施至今，已經(jīng)取得了初步的成績(jī)，同時(shí)也發(fā)現(xiàn)了一些問(wèn)題。首先，部分醫(yī)生人員對(duì)績(jī)效的理解和認(rèn)識(shí)不足，影響績(jī)效改革的執(zhí)行和發(fā)展；其次，由于醫(yī)院工作瑣碎性和復(fù)雜性，工作質(zhì)量和效果評(píng)估水平直接影響績(jī)效的效果，目前工作質(zhì)量和效果評(píng)估體系尚未完全建立，容易造成只追求工作量而忽視了工作質(zhì)量和效果。

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（收稿日期：2017-11-08）