如何構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部業(yè)績評價考核體系

郭偉

摘 要：對一個集團(tuán)性企業(yè)來說，要想讓集團(tuán)可持續(xù)地健康發(fā)展，調(diào)動管理者和員工的主觀能動性是至關(guān)重要的，特別是集團(tuán)內(nèi)部下屬企業(yè)的業(yè)績評價考核更為重要。要有激勵機(jī)制與約束相結(jié)合的機(jī)制。如何讓兩者有機(jī)結(jié)合，就要建立一套科學(xué)合理的業(yè)績評價考核體系，才能調(diào)動全體員工的主觀能動性，匯集集團(tuán)力量，提高集團(tuán)企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)效益穩(wěn)步提升和可持續(xù)發(fā)展。本文就集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部集團(tuán)內(nèi)部業(yè)績評價考核體系進(jìn)行簡要的談討和建議，希望能夠給集團(tuán)企業(yè)管理提供一些參考。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；業(yè)績評價；考核體系；構(gòu)建

1、集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部業(yè)績評價考核體系的重要性

集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部業(yè)績評價考核體系要求建立起企業(yè)內(nèi)部激勵與約束相結(jié)合的評價考核機(jī)制，有利于調(diào)動各級管理者和全體員工的工作積極性，發(fā)揮員工的主觀能動性，改善企業(yè)經(jīng)營管理，提高企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢和經(jīng)濟(jì)效益。一方面讓各級部門和員工的工作職責(zé)進(jìn)行了量化和非量化指標(biāo)體現(xiàn)，讓各級員工和管理層都能清楚認(rèn)識各崗位的工作職責(zé)和目標(biāo)，避免工作的盲目性。另一方面，集團(tuán)企業(yè)管理層級復(fù)雜、人員眾多，通過科學(xué)合理的內(nèi)部業(yè)績評價考核體系可以清楚、明了地反映集團(tuán)下屬企業(yè)經(jīng)營情況，各級部門和各級員工的履職情況、業(yè)績目標(biāo)完成情況，確保評價考核工作有據(jù)可查、考核結(jié)果客觀、公正、合理，為管理層決策提供參考依據(jù)，合理調(diào)配內(nèi)部資源、強(qiáng)化弱點管理。

2、企業(yè)集團(tuán)的特征

2.1、法律特征

企業(yè)集團(tuán)是非法人的企業(yè)聯(lián)合體。從法律上看，企業(yè)集團(tuán)雖然是一個多層次的大型經(jīng)濟(jì)聯(lián)合組織，但它不具備作為法人享有經(jīng)濟(jì)權(quán)利和承擔(dān)經(jīng)濟(jì)義務(wù)的條件，也就是說，企業(yè)集團(tuán)本身不是獨立法人，不具有法人地位，只是由若干個法人組成的一種經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。從財產(chǎn)上看，企業(yè)集團(tuán)不具有自己能夠獨立支配的財產(chǎn)，沒有法定的資本額，企業(yè)集團(tuán)的財產(chǎn)只表現(xiàn)為各成員企業(yè)的獨立財產(chǎn)。

2.2、組織特征

企業(yè)集團(tuán)成員之間存在著廣泛的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系，包括產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營管理特別是資本聯(lián)系，在組織上具有穩(wěn)定性和層次性。由于企業(yè)集團(tuán)的成員在經(jīng)營上存在著共同的利益和風(fēng)險，所以在組織上表現(xiàn)出穩(wěn)定性。由于企業(yè)集團(tuán)成員之間聯(lián)合的緊密程度不同，所以表現(xiàn)出層次性。企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是多層次的，既有核心企業(yè)、骨干企業(yè)，又有一般成員企業(yè)，還有大量只有協(xié)作關(guān)系的企業(yè)。企業(yè)集團(tuán)組織的實質(zhì)就是在更大的范圍內(nèi)，對各種生產(chǎn)要素進(jìn)行重新組合，優(yōu)化配置，有效利用，實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的共同利益目標(biāo)。

2.3、會計特征

企業(yè)集團(tuán)是特殊的非獨立核算的會計主體，但需要編制以母公司為基礎(chǔ)的合并會計報表。進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后，集團(tuán)公司依照《公司法》進(jìn)行規(guī)范并積極探索建立起母子公司體制。其中，母公司作為整個集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)制定與實施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于自身簡單的商品經(jīng)營，更為重要的在于通過控制股權(quán)、財務(wù)、銷售、人事和制度控制等等多種方式，以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)從事企業(yè)的資本經(jīng)營和管理，推動其屬下各子公司的經(jīng)營發(fā)展，使整個集團(tuán)公司能夠作為一個有機(jī)整體有效地協(xié)調(diào)運營并迅速擴(kuò)張，以實現(xiàn)利潤最大化目標(biāo)1。

3、集團(tuán)施工企業(yè)內(nèi)部業(yè)績評價體系構(gòu)建

3.1、構(gòu)建集團(tuán)施工企業(yè)內(nèi)部業(yè)績評價體系應(yīng)考慮的因素

3.1.1、要與集團(tuán)施工發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合

集團(tuán)子企業(yè)要服從和服務(wù)于集團(tuán)戰(zhàn)略的實施，因此對集團(tuán)子企業(yè)的業(yè)績評價應(yīng)該從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的角度出發(fā)，避免傳統(tǒng)業(yè)績評價體系對經(jīng)營者業(yè)績評價只注重對短期經(jīng)營成果或企業(yè)內(nèi)部某一方面經(jīng)營狀況的考核，這不利于激勵經(jīng)營者去實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。所以在對經(jīng)營者業(yè)績進(jìn)行評價時要注意從戰(zhàn)略角度出發(fā)，保持財務(wù)與非財務(wù)的平衡、長期與短期的平衡、外部與內(nèi)部的平衡、客觀與主觀的平衡，引入價值鏈，產(chǎn)品生命周期等戰(zhàn)略管理手段進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計。相對于短期的業(yè)績評價而言，作出比較準(zhǔn)確的長期評價是有一定難度的，但不能因為難而不作這個評價，因為它對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的影響是深刻的。

3.1.2、與集團(tuán)子企業(yè)預(yù)算相結(jié)合

子公司的財務(wù)預(yù)算反映了集團(tuán)公司認(rèn)可的子公司的“奮斗目標(biāo)”，加強(qiáng)集團(tuán)和企業(yè)兩個層面的戰(zhàn)略研究，將業(yè)績評價指標(biāo)與子公司的財務(wù)預(yù)算相聯(lián)系加以考慮，二者協(xié)調(diào)一致時，才能使子公司一心一意地去完成預(yù)算，將集團(tuán)利益與子公司利益結(jié)合起來。

3.1.3、注重人力資源對未來財務(wù)發(fā)展趨勢的影響

在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)最具價值和最重要的資源是知識資本。知識經(jīng)濟(jì)依賴于知識和有效信息的積累、增值和實現(xiàn)。體現(xiàn)于人力資本和技術(shù)中的知識是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的核心。知識成為最稀缺的生產(chǎn)要素，知識的載體——人力資本已成為企業(yè)——價值增長的核心源泉，個別高技術(shù)企業(yè)的收益中有80%左右是由人力資源創(chuàng)造的，人力資源是影響企業(yè)未來財務(wù)發(fā)展趨勢的重要因素。尤其是在目前的施工企業(yè)中，許多工程技術(shù)人員因得不到任用或?qū)W有所用，往往選擇離開。因此在業(yè)績評價體系中忽視人力資源，必將降低評價的客觀性。

3.2、集團(tuán)施工企業(yè)內(nèi)部業(yè)績評價體系的構(gòu)建

3.2.1、構(gòu)建績效考核指標(biāo)

在集團(tuán)施工單位的考評可分為財務(wù)績效、客戶績效、業(yè)務(wù)流程績效、學(xué)習(xí)和成長績效四個方面。它強(qiáng)調(diào)非財務(wù)指標(biāo)的重要性，通過對財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個各有側(cè)重有互相影響方面的業(yè)績評價來溝通目標(biāo)、戰(zhàn)略和企業(yè)施工經(jīng)營活動的關(guān)系，實現(xiàn)短期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。其中，財務(wù)是最終目的，顧客是關(guān)鍵，內(nèi)部經(jīng)營過程是基礎(chǔ)，企業(yè)學(xué)習(xí)與成長是核心。企業(yè)核心能力的培植是一個動態(tài)過程，企業(yè)要想永遠(yuǎn)保持其核心能力，就必須依靠企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長，構(gòu)建一個學(xué)習(xí)型企業(yè)。只要企業(yè)不斷地學(xué)習(xí)與成長，才能持續(xù)改善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程，更好地為顧客服務(wù)，從而實現(xiàn)企業(yè)最終的財務(wù)目標(biāo)。平衡計分卡將結(jié)果（如財務(wù)目標(biāo)）與原因（如顧客或員工滿意）聯(lián)系在一起，它是以因果關(guān)系為紐帶的戰(zhàn)略實施系統(tǒng)，也是推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的業(yè)績評價系統(tǒng)。因此，根據(jù)集團(tuán)施工企業(yè)內(nèi)部管理需要，內(nèi)部業(yè)績評價指標(biāo)的構(gòu)建主要圍繞平衡計分卡的四個方面來設(shè)計，具體指標(biāo)設(shè)計筆者將在下面作具體敘述。

3.2.2、指標(biāo)的計分方法

指標(biāo)計分方法采用功效系數(shù)法，以子企業(yè)單項指標(biāo)實際完成值對照選定的標(biāo)準(zhǔn)值，并根據(jù)各項指標(biāo)的權(quán)數(shù)，通過功效函數(shù)將實際指標(biāo)值轉(zhuǎn)換為可度量的評判分?jǐn)?shù)。其中每一類指標(biāo)一定的權(quán)重（或基本分?jǐn)?shù)），然后依據(jù)企業(yè)每一指標(biāo)實際完成的情況，并對照每一指標(biāo)所應(yīng)達(dá)到的指標(biāo)數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，分別予以加分或減分，從而得出該指標(biāo)的最終得分。對于獎懲性指標(biāo)，則沒有基本分，它是在企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)最終權(quán)重（或得分）的基礎(chǔ)上，依據(jù)企業(yè)經(jīng)營行為與獎懲性指標(biāo)符合的情況，進(jìn)行加分與扣分，來得出其權(quán)重。

4、結(jié)束語

本文淺談了構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部業(yè)績評價考核體系的見解和建議。隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)只有不斷改革、創(chuàng)新、務(wù)實，制定科學(xué)合理、適合本企業(yè)的業(yè)績評價考核體系，才能更好地實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。

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