一封離職CEO的來信

佚名

編者按

這是一個職業(yè)經(jīng)理人和他的老板的通信，也是許多職業(yè)經(jīng)理人和老板 共同的焦慮。我們擷取部分干貨，為了幫大家解答職業(yè)經(jīng)理人和老板 在定位、授權(quán)、戰(zhàn)略配合等方面的困惑。有時候，職業(yè)經(jīng)理人到底應(yīng) 該被擺在什么位置，行使什么樣的權(quán)力，是現(xiàn)今許多企業(yè)的必答題， 也是送命題。

羅總，您好。 盡管我來的這5個月已經(jīng)刷新了公 司歷史上最好的業(yè)績，但我還是決意離開， 這種結(jié)局讓我陷入了沉重的反思中。

一、反思走入公司的決策

1.是因為原因接受了任命，而非因為 目的

當(dāng)初經(jīng)過跟您和獵頭公司協(xié)商后，我 對公司進(jìn)行了為期3周的調(diào)研，在呈交管 理診斷報告時，我選擇了放棄。之后您花了 大力氣邀請我來當(dāng)總經(jīng)理，并保證會把權(quán) 力完全下放給我，讓我大膽地放手去千。我 看出您的變革決心很大，因此接受了這項 任命。

問題恰恰出在這里：我是因為原因接 受了任命，而非因為目的。

進(jìn)入公司兩個月后，在逐漸意識到公 司過分注重短期效益，授權(quán)也遠(yuǎn)不夠充分 時，我提出了離開，但您的誠心又一次打動 了我。我因為您鍥而不舍的邀請而接受任 命，卻自始至終沒有找到留在這里的管理 目的。

對于您來講，在沒有足夠思想準(zhǔn)備、各 項條件尚未完備的情況下，只是因員工的 渴望、管理的現(xiàn)狀需要引進(jìn)外聘的高管，就 匆忙聘請了一個總經(jīng)理，所以您不能完全 授權(quán)。對于我來講，我可以理解您的做法， 因為我來公司的時間畢竟太短，完全獲得 授權(quán)也存在風(fēng)險，我知道公司失敗不起，但 作為從業(yè)多年的職業(yè)經(jīng)理，我更不愿輕易 看到自己的失敗。

2.您需要的不是總經(jīng)理，而是一個總 經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總

您招聘我的目的不僅是想讓企業(yè)飛得 更高更快，同時也是因為那些熟悉得連乳名 都能隨口叫出來的老臣，已跟不上自己的思 路及企業(yè)的形勢，希望可以借他人之手革除 組織的痼疾，又能避免被人說成是炮打慶功 樓的朱元璋。

今天看來，我們雙方的定位并沒有在根 本上取得一致。您只是想透過一個外聘的高 管把自己的管理思路貫徹下去，而我們配合 的最大問題便在于此，您似乎從沒有意識到 問題的根源或許出在自己身上。對于您的管 理思路，職業(yè)經(jīng)理依之，將因錯位導(dǎo)致舍本 逐末;反之，試圖改變，往往注定失敗。

因此，我覺得您需要的不是總經(jīng)理，而 是總經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總。您無非是為了 促成我進(jìn)公司才給我冠以總經(jīng)理的名頭。

老板的回信：

你我雙方的定位問題是我們分歧的根 源。這看似是管理角色的界定，實質(zhì)上是兩 種不同價值觀的差異——對“企業(yè)安全” 與“企業(yè)創(chuàng)新”之間的認(rèn)識、立場不同。我 考慮的是如何保證企業(yè)安全發(fā)展，而你注 重的是如何推動企業(yè)業(yè)績快速增長。

如果推進(jìn)“改革與創(chuàng)新”會給企業(yè)帶 來危險和不確定性，那我寧可選擇徐徐圖 之，而你卻把它看成了阻力。同時一味地要 求老板圍繞新的方向和政策去改變，并希望 其他人也圍繞新高管去適應(yīng)，可這現(xiàn)實嗎？

說心里話，我非常認(rèn)可你的能力，但你 實施的方法，我確實需要權(quán)衡。因為成功的 經(jīng)驗需要基于不同的企業(yè)環(huán)境去檢驗。

二、反思戰(zhàn)略思路的配合

1.今天成功的經(jīng)驗，可能是明天失敗 的根源

我們企業(yè)的發(fā)展，得益于您敏銳的市 場洞察力和廣泛的社會資源。我們是在行 業(yè)競爭力極其弱小的情況下，借火爆的行 業(yè)形勢，靠低端產(chǎn)品和價格優(yōu)勢迅速膨脹 起來的。我們賴以成功的增長模式就是復(fù) 制規(guī)模。

盡管您嘴上承認(rèn)規(guī)范管理為第一要務(wù)， 但內(nèi)心似乎更偏好規(guī)模效益。可無論是做大 還是做強(qiáng)，都該順應(yīng)企業(yè)發(fā)展的階段，今天 成功的經(jīng)驗，有可能是明天失敗的根源。

企業(yè)由快速增長到停滯不前，說明企 業(yè)發(fā)展遇到了瓶頸。此時長痛不如短痛，趁 企業(yè)效益還好，市場還給我們喘息的機(jī)會， 應(yīng)盡快把工作重心放到規(guī)范基礎(chǔ)管理上， 否則等到我們的品牌信譽(yù)出了問題再去補(bǔ) 救，為時太晚。

2.老板的格局決定一個企業(yè)的戰(zhàn)略， 有什么樣的戰(zhàn)略就會有什么樣的企業(yè)

我們企業(yè)的競爭形勢已經(jīng)處于從藍(lán)海 跨入紅海階段，但我們的思維還未從根本 上轉(zhuǎn)變。當(dāng)行業(yè)形勢迅速逆轉(zhuǎn)后，我們該 怎么辦？我們的核心競爭力在哪兒？靠技 術(shù)、管理、市場資源，還是價值鏈？可在這 些方面我們都沒有優(yōu)勢可言。

統(tǒng)領(lǐng)全局的企業(yè)戰(zhàn)略才是企業(yè)發(fā)展之 大綱。也許我們思路相悖的原因在于：在 老板您的眼里，企業(yè)從無到有，是自己一點 一滴的心血，您對待公司更像是對待自己 的孩子。尤其是隨著規(guī)模的擴(kuò)大，對企業(yè)命 運的擔(dān)憂可謂如履薄冰，容不得半點閃失， 這導(dǎo)致您在戰(zhàn)略決策的風(fēng)險評估和選擇 上，為了避免失敗更傾向于經(jīng)驗。

老板的回信：

我承認(rèn)，在關(guān)于如何配合戰(zhàn)略思想這 方面，由于溝通的深度不夠，我們之間確實 存在一些矛盾。

你把業(yè)績指標(biāo)或公司的效益放到了第 一位，但我的排序是：首先讓企業(yè)盡可能 地延續(xù)下去，其次才是企業(yè)的發(fā)展。

經(jīng)驗告訴我，企業(yè)重發(fā)展，更要注重安 全，平穩(wěn)的發(fā)展比忽上忽下要明智。

你可以把企業(yè)當(dāng)成自己發(fā)展階段的某 個平臺，但我不能，企業(yè)不是我的孩子，是 我的生金。一旦經(jīng)營失敗，你可以拍拍屁股 走人，再繼續(xù)找一個下家，而我呢？跳樓的 是我，不是你。

三、永遠(yuǎn)不要做無創(chuàng)見的妥協(xié)

一個企業(yè)成功的80%在于執(zhí)行力，優(yōu) 秀的執(zhí)行力可以發(fā)現(xiàn)和彌補(bǔ)戰(zhàn)略的失誤。 但是在我們公司有一個很奇怪的現(xiàn)象，同 一件事情，不同的人安排會出現(xiàn)大相徑庭 的結(jié)果。

1.只換一個包工頭，想領(lǐng)著原來一幫 蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈是不可能的

一個公司的組織結(jié)構(gòu)首先要服從公司 的整體戰(zhàn)略，然后根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要進(jìn) 行崗位分析，進(jìn)而把合適的人員選拔到合 適的崗位。但存我們公司，核心權(quán)力層都是 跟隨您10年以上的老部下，職工中近1/4 都是夫妻。

建筑學(xué)中有一個很形象的比喻：只換 一個包工頭，想領(lǐng)著原來一幫蓋草房的泥 瓦匠蓋起高樓大廈，簡直是天方夜譚。除非 提升隊伍整體素質(zhì)或者服從統(tǒng)一指揮，可 這在我們公司都難以實現(xiàn)。

2.老板架空了主管，變成了救火隊長

我知道您對公司的情感是任何人都無 法比擬的，您喜歡事必躬親，發(fā)現(xiàn)問題時， 現(xiàn)場就調(diào)動資源。這樣倒是有效率，但結(jié)果 是連他們的主管都不知情，甚至打亂了原 有的計劃。我曾跟您溝通過3次，您也意識 到了其中的問題，但卻認(rèn)為自己就是這個 脾氣。

在公司組織倫理的管理上，您遠(yuǎn)沒有 意識到越級捐揮給一個企業(yè)帶來的危害。 在我們公司，人力資源部經(jīng)理耍接受雙重 領(lǐng)導(dǎo)，人事調(diào)整格外艱難。如：經(jīng)理想調(diào)動 一個業(yè)績不合格的車間管理者，卻因為此 人是您直接任命的而不敢為;直至您發(fā)現(xiàn) 問題后，將其當(dāng)眾拿下。如此一來，主管存 在的意義何在？

3.法之不行，自上犯之

讓一個人執(zhí)行不太愿意做的事情時， 只有兩個辦法：一是通過溝通改變其觀念; 二是如果不執(zhí)行，意味著將出現(xiàn)其擔(dān)心的 后果。

在您對此事的大力支持下，您也發(fā)現(xiàn) 被罰的幾乎都是主管，還有您倚重的那些 員工，公司紀(jì)律隨之出現(xiàn)空前的好轉(zhuǎn)。但 問題也慢慢出現(xiàn)了，很多人開始提出異議： 穿工作服重耍嗎，開會時手機(jī)響了會影響 企業(yè)效益嗎，為什么不把精力放到多生產(chǎn) 一個配件上？

在元老們的眼里，企業(yè)是他們拼死拼 活掙來的，可一個陌生人僅憑那點所謂的 資歷就存自己面前耀武揚(yáng)威，在內(nèi)心產(chǎn)生 極度的不平衡時，“恨屋及烏”，對新推行 的一些政策就極具抵觸情緒。

而更致命的是您的態(tài)度也開始動搖。 其實我的目的僅存于給員工一個信息—— 從現(xiàn)在起，凡是新頒布的文件都會以此為 例，以便為將來推行新的管理制度鋪平道 路。心理學(xué)中，這叫“首因效應(yīng)”或“第 一印象”。

我知道您承載了一個企業(yè)矛盾的核 心，既有自身理性和感性的矛盾;也有自 己超前思路與原有滯后管理團(tuán)隊的矛盾; 還有在管理思路和文化方面，與外聘高管 的沖突。您存平衡各種矛盾時，不同力量 博弈的結(jié)果往往成了判定決策執(zhí)行的依 據(jù)。其實更深層的矛盾在于：對新招來的 人，您除了不放心外，潛意識里總希望看 到自己的某種影子，既想管住他，按自己 的思路運作，又想讓他干好。種種原因?qū)?致了牽而不放，或者收收放放。

老板的回信：

在我看來，只要能有效結(jié)合職業(yè)經(jīng)理的 先進(jìn)管理理念和企業(yè)老臣們積累的豐富經(jīng) 驗，就能形成穩(wěn)固的地基.但你們雙方都過 分堅持自我，讓我如同面對自己的左右手， 無法割舍。

企業(yè)中推動高速變革的往往是一些 “新生力量”，而我們面對的都是一些“老 人”我不能把功臣一個個地“殺掉”，因 為在老板的眼里，忠誠大于能力也許某 一天，當(dāng)你感覺不爽的時候，你會拍屁股 走人，正如你今天的離職。但他們與企業(yè) 生死不離，直至終老。創(chuàng)造效益是你們職 業(yè)經(jīng)理能力的證明或者生存的意義，而養(yǎng) 活這幫員工則是我樸素的想法。

你說我對組織管理過分隨意，事無巨 細(xì)都要插手，其實這正是因為你們職業(yè)經(jīng) 理在抓大放小時出現(xiàn)了問題

四、反思如何評價一個管理者

管理中有一個很耐人尋味的說法：一 個組織對某人的評價，如果30%的員工說 好，50%的員工不了解，20%的員工說 差，按說人無完人，這個人還是不錯的。但 這種比例帶來的結(jié)果卻是近70%的人認(rèn) 為這個人不怎么樣。

1.我們對一個管理者的評價不是看業(yè) 績數(shù)字，而是就事論事，憑感覺

我知道，您耳朵里每天塞滿了各種各 樣的聲音。但您知道嗎？您一個家庭會議 的影響程度超過了我?guī)讉€會議的總和。兼 聽則明，這本身沒有錨，但那些匯報者如 果真正想解決問題（不合投訴），為什么不 直接找他的上級？而您又總是在有意無意 地尋找支持您信念的信息。

也許，我們職業(yè)經(jīng)理只是站在績效的 角度上看問題，績效上去了就自以為成功 了。在對待具體問題的處理上，也是認(rèn)為有 益于企業(yè)發(fā)展的就耍堅持，錯誤的就堅決 否定。而站在老板的角度上，您更關(guān)心某種 決策給組織帶來的后果，您的評價也是建 立在信息傳遞者評價的基礎(chǔ)上。有時即使 明知職業(yè)經(jīng)理的做法正確，但出于各種岡 素的考慮，也會斷然否定，哪怕是犧牲掉。

2.我們的根本分歧在于缺乏統(tǒng)一的價 值評判標(biāo)準(zhǔn)

多年的外企經(jīng)歷一直促使我思考：是 什么原因?qū)е铝藝鴥?nèi)企業(yè)的平均壽命不 足2.9年？也許是因為現(xiàn)階段大多數(shù)企業(yè) 需要的不是如何創(chuàng)造成功，而是如何才能 避免失敗。我的離開不是為了證明誰對誰 錯，管理上也沒有哪一種理論界定某種思 路就一定對或錯。我們的根本分歧或許就 存于缺乏統(tǒng)一的價值評判標(biāo)準(zhǔn)。

老板的回信：

我和所有老板的心理都一樣，希望企 業(yè)能基業(yè)常青，這也是我引進(jìn)你及其他高 管的初衷。只是在實際推動中，與我設(shè)想 的差距太大。

我耳朵里每天塞滿了不同的聲音，其 中更多的是抱怨和意見，伴隨著干部心態(tài) 的動蕩，我不能不產(chǎn)生疑惑。這種情況的 出現(xiàn)只能說明在溝通環(huán)節(jié)上仍存在某些 問題，而作為職業(yè)經(jīng)理的你也有不可推卸 的責(zé)任。

對具體事情的評價上，你習(xí)慣于只要 結(jié)果，但我在看重結(jié)果的同時，也同樣注 重過程.管理有兩種方式，一個靠“疏”， 一個靠“堵”，也許到最后都能達(dá)到同樣的 結(jié)果，但組織付出的代價卻有天壤之別。

我想，在職業(yè)市場還遠(yuǎn)不夠成熟的今 天，一些企業(yè)在聘請職業(yè)經(jīng)理做總經(jīng)理 時.老板是否可以考慮做總經(jīng)理助理？這 或許更適合企業(yè)的發(fā)展、老板從臺前退至 幕后，執(zhí)行總經(jīng)理決策的同時，既了解了 進(jìn)度，又能協(xié)調(diào)某些關(guān)系，這對民營企業(yè) 不失為一種可以參考的模式當(dāng)然，不能 因此形成第二個權(quán)力中心。