淺析公司財務(wù)集中制

王曉眾

摘 要 財務(wù)集中管理是企業(yè)順應(yīng)時代發(fā)展需要，符合公司財務(wù)管理要求的一種行之有效的管理創(chuàng)新模式。本文對財務(wù)分散管理與財務(wù)集中管理進行了比較分析，論述了總公司財務(wù)集中管理的運作。

關(guān)鍵詞 公司財務(wù) 財務(wù)分散管理 財務(wù)集中管理

鞍鋼集團礦業(yè)于2008年實行了財務(wù)集中制，財務(wù)集中核算是大中型企業(yè)的必然選擇，是一個整體推進協(xié)調(diào)運作的過程。財務(wù)集中核算進一步簡化了企業(yè)管理層次，優(yōu)化了業(yè)務(wù)流程，規(guī)范了會計核算，提高了財務(wù)資源運行效率，實現(xiàn)了企業(yè)管理的高度集中和共享。財務(wù)集中核算通過調(diào)整管理流程，加快內(nèi)部資金的融通和資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)，統(tǒng)一規(guī)范融資、投資及其他財務(wù)管理行為，達到合理配置資源，加強逐級管理控制，減少財務(wù)風(fēng)險，最終實現(xiàn)企業(yè)整體效益和競爭力提升的目的。

一、財務(wù)分散管理與財務(wù)集中管理的比較

（一）財務(wù)分散管理的缺陷

第一，信息不對稱，總公司難以掌握完整的會計信息。各子公司出于各自的利益，不愿及時提供相關(guān)信息，或人為制造信息孤島。更嚴(yán)重的是，各子公司還截留信息，甚至提供虛假信息，致使總公司高層決策者難以獲得準(zhǔn)確的會計信息，難以準(zhǔn)確掌握下面的情況。

第二，會計信息傳遞滯后。在分散管理模式下，只有在每個會計期末，總公司才能得到有關(guān)子公司經(jīng)營情況的報表。

第三，核算口徑不一致。在分散財務(wù)管理模式下，各子公司的財務(wù)部門獨立設(shè)立賬簿，核算口徑與方式很難統(tǒng)一，導(dǎo)致眾子公司各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了總公司的整體利益。

第四，公司財務(wù)人員容易喪失獨立性。子公司的財務(wù)人員一方面受子公司管理者的領(lǐng)導(dǎo)，另一方面又受總公司的領(lǐng)導(dǎo)，在子公司內(nèi)部工作的財務(wù)人員將面臨巨大的壓力，造成獨立性的喪失。

（二）財務(wù)集中管理的優(yōu)勢

第一，能夠降低公司的財務(wù)費用?？偣緦嵭胸攧?wù)集中管理，能夠?qū)崿F(xiàn)公司資源的統(tǒng)一配置，使得在公司內(nèi)部可以融通資金、盤活資金，提高資金的使用效率，減少基層與總公司的會計信息傳遞的辦公費用。

第二，控制公司業(yè)務(wù)收入，防止貨幣資金的流失。

第三，能夠強化公司的資本經(jīng)營意識，調(diào)劑公司資金?？偣緦嵤┴攧?wù)集中管理后以吸收存款的方式把公司內(nèi)各公司暫時閑置和分散的資金集中起來統(tǒng)一配置，從而實現(xiàn)公司內(nèi)部資金相互調(diào)劑余缺并利用閑置資金進行定期存款和通知存款，每年獲得300多萬元的利息收入。這充分調(diào)度和利用了公司內(nèi)的閑置資金，加快了資金周轉(zhuǎn)速度，提高了資金的使用效率。

第四，有利于更好地實施財務(wù)監(jiān)督，防止財務(wù)信息失真。

第五，能夠加強總公司的內(nèi)部監(jiān)控。總公司實施財務(wù)集中管理后，通過資金結(jié)算中心對下屬公司的監(jiān)控力度大大加強。由于財務(wù)處擁有資金結(jié)算權(quán)，總公司所有的資金流動操作都由它完成，并且通過其提供的數(shù)據(jù)，決策人員可以隨時了解下屬公司的財務(wù)狀況，實時監(jiān)控下屬公司。

第六，有利于經(jīng)濟責(zé)任制考核，減少效益流失。當(dāng)財務(wù)處通過財務(wù)信息了解到下屬公司的財務(wù)收支狀況發(fā)生異常或資金使用不符合公司發(fā)展戰(zhàn)略時，可以暫時停止對其所有的結(jié)算，這樣也就做到了財務(wù)的事中控制。

第七，統(tǒng)一了會計核算方法，簡化了會計核算工作，使會計人員可以有更多的精力加強財務(wù)管理。

二、總公司財務(wù)集中管理的運作

（一）設(shè)立財務(wù)結(jié)算中心即財務(wù)處，取消基層財務(wù)科

資金管理是企業(yè)管理的核心，財務(wù)核算中心作為一種新型的資金管理形式，具有資金融通、內(nèi)部監(jiān)控、增收節(jié)支、擴大信用的功能。財務(wù)結(jié)算中心在強化資金管理，加強資金周轉(zhuǎn)，減少結(jié)算環(huán)節(jié)的資金投放和占用，加強預(yù)算管理與監(jiān)督，保證資金安全，提高資金的整體效益等方面發(fā)揮著不可替代的作用。

財務(wù)處作為財務(wù)集中管理的金融平臺，公司資金管理的專業(yè)職能部門，其作用主要體現(xiàn)在總公司通過結(jié)算中心這個管理系統(tǒng)達到控制整個公司資金流向，統(tǒng)一、集中管理分散在各家銀行的賬戶的目的。結(jié)算中心的設(shè)立對公司的財務(wù)管理和資金統(tǒng)籌調(diào)劑監(jiān)督管理等工作發(fā)揮重要作用。對公司資金運行實施了事前、事中、事后的動態(tài)監(jiān)督，強化財務(wù)管理的監(jiān)督控制功能，不僅使內(nèi)部結(jié)算工作更加便捷高效，而且能夠及時為領(lǐng)導(dǎo)決策提供資金運營方面的信息，把以財務(wù)管理為中心的經(jīng)營思想落到實處。

（二）全面預(yù)算管理

總公司內(nèi)部實行全面預(yù)算管理，不僅可以提高管理效率、優(yōu)化資源配置，而且還有利于明確公司內(nèi)部各自的責(zé)權(quán)利，實現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)前公司預(yù)算管理應(yīng)緊緊抓住效益預(yù)算與現(xiàn)金流量預(yù)算，不斷擴大預(yù)算管理的范圍，提高預(yù)算精度，加大預(yù)算執(zhí)行情況的考核力度，真正使預(yù)算起到剛性約束的作用。

（三）實施收支兩條線管理

收支兩條線財務(wù)集中管理的核心是資金收支兩條線。就是將企業(yè)資金劃分為收入、成本費用、工程建設(shè)3種不同類型來管理，收入資金做到只進不出，實時上劃，而成本費用和工程建設(shè)資金做到預(yù)算撥款，總量控制。也就是說全部收入按規(guī)定上繳總公司，不得留存或坐支，所有支出由總公司根據(jù)預(yù)算集中使用，收支兩條線管理為全面預(yù)算管理奠定了基礎(chǔ)。由于收支兩條線是將收入與支出兩個資金流分開，便于對資金的考核、監(jiān)督與控制。

（四）強化公司內(nèi)部審計制度

內(nèi)部審計是公司實施內(nèi)部監(jiān)督、事后控制的重要手段。內(nèi)部審計的主要業(yè)務(wù)為年度審計、專項審計、離任審計、專案審計和內(nèi)部控制審計。內(nèi)部審計對下屬公司審計的職責(zé)：一是財務(wù)審計。審計的內(nèi)容有財務(wù)狀況、經(jīng)營成果，下屬公司財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況；財務(wù)收支及其有關(guān)的經(jīng)濟活動的真實性、合法性；內(nèi)部控制制度等，保證公司財產(chǎn)的安全、完整及合理使用。二是對執(zhí)行國家財經(jīng)法規(guī)和公司規(guī)章制度的審計，預(yù)防經(jīng)濟犯罪的發(fā)生和堵塞財務(wù)漏洞，確保公司的經(jīng)營方針、策略、政策以及制度的貫徹執(zhí)行。三是管理審計。采用獨立、客觀的分析方法，對整個公司的組織、控制、職能進行檢查，審查公司各職能部門管理控制制度的履行情況，針對管理和控制的缺陷，提出建設(shè)性意見和改進措施，協(xié)助管理人員更有效地管理和控制各項活動，提高經(jīng)營管理水平，合理使用資源，提高經(jīng)濟效益。

（五）科學(xué)授權(quán)，統(tǒng)一管理

這種授權(quán)分為兩部分：一是一般授權(quán)，即對處理一般經(jīng)濟業(yè)務(wù)時的權(quán)利等級和批準(zhǔn)條件的規(guī)定；二是特別授權(quán)，指對特別業(yè)務(wù)的權(quán)利等級和批準(zhǔn)條件的規(guī)定。有人認(rèn)為，實行財務(wù)集中管理后權(quán)力過度集中到總公司，嚴(yán)重削弱了基層經(jīng)營管理者的權(quán)力，影響其積極性，阻礙了基層的發(fā)展。但筆者認(rèn)為，實行財務(wù)集中管理就是要把財務(wù)控制權(quán)、決策權(quán)集中到總公司，最終是為了提高效率和效益，在集中的同時，在一定范圍內(nèi)和一定程度上給基層有原則、有導(dǎo)向的授權(quán)。在實施財務(wù)集中管理的過程中，從資源和企業(yè)整體利益的角度，抓大放小，集中了應(yīng)該集中的權(quán)限，同時充分考慮到基層的積極性，給予基層適當(dāng)?shù)臋C動權(quán)。例如，在日常費用的管理上，公司主要通過全面預(yù)算進行總額控制，由基層在預(yù)算額度范圍內(nèi)自由調(diào)控。在資本性支出項目上，公司總盤子控制，一般性經(jīng)營費用在預(yù)算內(nèi)基層可根據(jù)實際情況，在公司授權(quán)下自行調(diào)配。

（六）嚴(yán)格履行考核、監(jiān)控、激勵制度

建立好對基層單位的評價體系是集中管理的核心，必須對總目標(biāo)進行層層分解，實行責(zé)任目標(biāo)控制考核，確保整體目標(biāo)的實現(xiàn)。在評價標(biāo)準(zhǔn)的選擇上對責(zé)任人的評價以預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)為主，對責(zé)任單位的評價則以綜合指標(biāo)為主，注意發(fā)揮各單位負(fù)責(zé)人的積極性。采取將薪酬計劃與執(zhí)行財務(wù)集中控制結(jié)果掛鉤等措施，調(diào)動其經(jīng)營積極性。

（七）高素質(zhì)的財務(wù)管理隊伍和扎實的會計基本工作

這是實施財務(wù)集中核算的人員基礎(chǔ)，財務(wù)集中管理是提高企業(yè)管理水平的科學(xué)手段，必須有一個良好的財務(wù)工作基礎(chǔ)、完善的財務(wù)管理制度和一個高素質(zhì)的財務(wù)管理隊伍，以適應(yīng)財務(wù)集中管理的需要。尤其是財務(wù)人員在財務(wù)集中管理模式下必須學(xué)會重新定位，在掌握傳統(tǒng)會計知識和管理方法的同時，詳細(xì)了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程，參與業(yè)務(wù)經(jīng)營管理，掌握現(xiàn)代理財技術(shù)，以便盡快適應(yīng)企業(yè)發(fā)展對財務(wù)管理工作的需求。企業(yè)必須通過各種形式的培訓(xùn)，引導(dǎo)財務(wù)人員轉(zhuǎn)變思想觀念，激發(fā)財務(wù)人員的熱情和創(chuàng)造力。構(gòu)建既懂財會知識，又懂營銷知識；既能做好會計核算，又能搞好財務(wù)管理；既懂現(xiàn)代財務(wù)技術(shù)，又懂現(xiàn)代信息技術(shù)的復(fù)合型人才，提升財務(wù)人員的素質(zhì)。

（作者單位為鞍鋼集團礦業(yè)公司財務(wù)處）

參考文獻

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