國際化公司財務集中管理探尋

徐鵬

【摘要】隨著近年來越來越多的中國企業(yè)走出國門，參與到國際競爭中來，如何保證會計信息質(zhì)量，加強財務管理，已經(jīng)成為這些企業(yè)開拓海外市場亟待解決的問題。本文針對國際化公司當前財務管理工作中面臨的實際困難和問題，提出了實施財務集中管理的必要性，同時對如何構(gòu)建財務集中管理模式在預算、資金、會計核算與監(jiān)控等方面進行了積極的探討。

【關鍵詞】財務集中管理；預算；資金；會計核算；監(jiān)管

一、國際化公司財務管理面臨的問題

（一）財務信息失真

目前條件下，很多跨國集團公司下屬企業(yè)財務人員受到部門利益和業(yè)務能力局限等因素影響，常常造成會計核算不準、財務報表不真實的情況。集團內(nèi)部各企業(yè)之間的業(yè)務往來頻繁、內(nèi)部交易量大，但因為地域分散，導致信息匯總、財務入賬不及時，不同程度的造成大量財務信息失真。同時，我國參與國際化經(jīng)營的公司財務管理水平良莠不齊，有些公司財務手段落后，信息化程度低，下屬公司財務報表進行整合、編制往往需要較長的周期，整個公司在預算管理、財務分析及會計核算等流程上銜接不暢，都極大地影響了財務報表披露和合并會計報表的質(zhì)量和效率。

（二）財務管理缺乏統(tǒng)一性

集團公司尤其是國際化公司，出于所在國的法律法規(guī)要求，以及企業(yè)開拓海外市場的需要，通常下設多個法人實體，每一個法人主體所控制的投資項目和財務數(shù)據(jù)分屬不同的運營企業(yè)，而作為獨立運行的下屬企業(yè)常常出于局部管理的需要，其所構(gòu)建的預算管理數(shù)據(jù)與集團存在較大差異。一般情況下，集團公司財務預算體系是由上而下、層層分解和逐步細化的。但在這一過程中，因缺乏統(tǒng)一的財務管理標準，下屬企業(yè)在進行具體操作是就會錯誤歸類，由此導致的財務數(shù)據(jù)缺乏一致性，可比性較差，無法滿足集團公司管理的要求。

（三）財務監(jiān)管薄弱

從目前我國企業(yè)走出去的情況來看，很多企業(yè)面臨財務監(jiān)管制度缺失的問題，事前欠缺規(guī)劃性和全面性的預算制度，事中無法進行及時監(jiān)控，事后的審計監(jiān)督也多流于形式，這加劇了企業(yè)財務監(jiān)管的難度，增加了國際化運營風險。集團公司對于成員企業(yè)的財務管理往往僅關注財務報表中的年度、季度、月度的投入產(chǎn)出數(shù)據(jù)，而忽視了對全局的審查，無法實時、全程的監(jiān)管成員企業(yè)的財務運行情況，且審計多集中在事后審查上，多以經(jīng)營指標和盈利結(jié)果考核的管理方式進行。雖然具有一定的監(jiān)管效果，但無法從根本上改變財務監(jiān)管缺失的現(xiàn)狀。

二、國際化公司實施財務集中管理的必要性

隨著國際化競爭的加劇，提高會計信息質(zhì)量，加強財務管理，建立海外財務監(jiān)管已經(jīng)成為跨國公司求生存謀發(fā)展的必然要求。針對目前國際化公司財務管理中亟待解決的問題，財務集中管理成為國際化公司開拓海外業(yè)務，參與國際競爭，轉(zhuǎn)變管理模式的必然選擇。具體體現(xiàn)在：一是有利于樹立整體利益觀，實現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化。企業(yè)集團的財務部門通過統(tǒng)一的財務管理系統(tǒng)對旗下分子公司的財務進行統(tǒng)一管理，通過資金、預算管理等的統(tǒng)籌規(guī)劃，從整體上提升對分子公司的控制力度，保證了集團公司的利益發(fā)展。二是規(guī)范會計核算和財務標準，提高了財務信息質(zhì)量。財務集中管理模式為公司財務核算提供一個統(tǒng)一的方法和平臺，有利于會計信息的準確性、完整性和及時性，避免了財務會計核算中出現(xiàn)人為捏造財務信息、報假賬和篡改財務信息數(shù)據(jù)等問題。三是可以有效使用資金，確保資金安全，提高了資金使用效率。資金集中分配，實現(xiàn)了資金的統(tǒng)收統(tǒng)支，有效規(guī)避了截留、擠占乃至挪用等各種問題，確保了資金的安全。同時，將集團分散的資金整體集中用在發(fā)展前景好，效益高的項目上，提高了資金的使用效率。四是提高預算管理，強化了內(nèi)部監(jiān)控。財務管理的控制點隨著會計集中管理的實施得到前移，突出事前預算控制，加強事中核算分析，健全事后考核監(jiān)督，這樣集團管理層就能對分子公司的經(jīng)營狀況、財務信息和預算執(zhí)行情況進行全面跟蹤監(jiān)督，財務監(jiān)控工作得到加強。

三、財務集中管理模式的構(gòu)建

（一）建立統(tǒng)一標準的會計核算和財務報表體系

依托網(wǎng)絡環(huán)境，合理規(guī)劃企業(yè)集團財務管理的框架、內(nèi)容、策略、流程，做到集團公司財務信息及時傳遞、共享和集中管理。從集團公司層面制定統(tǒng)一的會計核算標準，各下屬企業(yè)嚴格按照集團公司的標準進行記賬、核算等工作，實現(xiàn)會計基礎公司規(guī)范化、標準化。同時，按照企業(yè)要求，統(tǒng)一公司的報表格式和保送辦法，及時、準確、全面反映企業(yè)的財務狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量。集團公司的會計核算和財務管理要有較強的實用性，滿足集團財務預算，分配和監(jiān)控的需求，進行多層次財務數(shù)據(jù)匯總處理，為集團及各層級公司的管理決策提供有價值的財務信息。同時，可以與其他系統(tǒng)有機結(jié)合，達到人財物的最優(yōu)配合。

（二）實施集團化全面預算管理

集團化全面預算管理是一個系統(tǒng)性工程，要統(tǒng)籌規(guī)劃，建立多層次的預算主體，通過不同的預算環(huán)節(jié)實現(xiàn)對生產(chǎn)經(jīng)營的事前事中事后控制。集團公司要制定預算管理制度，管理層要帶頭執(zhí)行，明確預算編報、執(zhí)行責任，加強預算監(jiān)督、評價、獎懲、分析等工作，量化預算工作完成質(zhì)量，提高全員參與的熱情。預算的編制要以企業(yè)的方針、目標為前提，以“先急后緩，統(tǒng)籌兼顧，量入為出”為原則，采取自上而下，自下而上，上下結(jié)合的程序進行編制。為保證預算制度的有效實施，集團總部要與成員公司之間建立財務信息反饋系統(tǒng)，對預算執(zhí)行進行跟蹤，不斷調(diào)節(jié)執(zhí)行偏差，確保目標實現(xiàn)。通過全面預算管理，落實集團公司發(fā)展戰(zhàn)略，從總部的角度對集團公司整體的財務戰(zhàn)略進行定位，保證總部的戰(zhàn)略規(guī)則與決策目標能夠為各層級財務管理組織或經(jīng)營主體有效貫徹執(zhí)行。

（三）推行資金集中管理

通過國際銀行的電子銀行和內(nèi)部資金管理網(wǎng)絡，在集團公司層面實施資金集中管理，建立強有力的資金控制體系，全面監(jiān)控和控制境內(nèi)外資金收支，提高資金利用效率。由集團公司根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和近期發(fā)展需要，統(tǒng)一組織擬定資金計劃和融資方案，各下屬公司的資金收支信息和投融資活動及時向總部反饋，接受監(jiān)督。在日常資金管理工作中，加強資金風險分析和管控，規(guī)范銀行賬戶管理，實施資金“收支兩條線”和重大資金管理事項匯報制度。集團公司將生產(chǎn)經(jīng)營資金調(diào)度審批權集中到總部，由集團公司對資金進行統(tǒng)一分配，避免了資金分散于沉淀，同時便于掌握各分子公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況，監(jiān)控其資金運作。

（四）實行財務人員集中管理

集團公司應對財務人員進行集中管理、定期輪崗。一是財務人員由總部財務部門統(tǒng)一聘用，由總部統(tǒng)一委派至各下屬單位，其從事核算與管理工作直接對總部財務部門負責，由財務部門定期對各分子公司財務負責人及財務人員進行業(yè)績考核評價。二是建立集團層面財務人員定期輪崗制度。包括各所屬公司的財務負責人在內(nèi)的全部財務人員，根據(jù)其業(yè)績評價、工作能力等情況，定期調(diào)整崗位，一方面充分發(fā)揮每一個財務人員的特長，把他們安排到適合的崗位上，實現(xiàn)自我價值，提高工作積極性，另一個方面通過人員的定期流動，形成了一種監(jiān)督機制，財務人員相互監(jiān)督、學習。

（五）加強財務監(jiān)管與稽核

集團公司建立健全一系列內(nèi)部財務控制制度，加大制度執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查，使內(nèi)部控制制度制度化、規(guī)范化、科學化。在內(nèi)控制度內(nèi)容上，應當突出會計核算和財務監(jiān)督這一環(huán)節(jié)，即從會計環(huán)節(jié)入手，逐漸向其他管理環(huán)節(jié)延申，逐步形成內(nèi)部控制體系。要加強境外項目財務稽核，建立集團財務稽核制度，認真審核會計業(yè)務的合法性與真實性，票據(jù)的合理性與合規(guī)性，對于稽核發(fā)現(xiàn)的問題及時告知相關人員進行改進，集團公司進行問題整改進行跟蹤落實。