新時(shí)代行業(yè)背景下房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型之路徑探析

陳文杰

【摘 要】中國房地產(chǎn)行業(yè)在政策調(diào)控的推動(dòng)下，盈利模式發(fā)生巨大改變，房地產(chǎn)企業(yè)必須通過精細(xì)化管理打造新的核心競爭力，企業(yè)財(cái)務(wù)管理由傳統(tǒng)的核算型會(huì)計(jì)向價(jià)值型管理會(huì)計(jì)的轉(zhuǎn)型勢在必行。本文從多個(gè)方面探討了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財(cái)務(wù)管理向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型的路徑。

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)；財(cái)務(wù)管理；管理會(huì)計(jì)；轉(zhuǎn)型；路徑

一、引言

中國房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入新的時(shí)代，行業(yè)轉(zhuǎn)型為大勢所趨，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的商業(yè)模式由地產(chǎn)商逐漸轉(zhuǎn)向“開發(fā)商”，由此也產(chǎn)生了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)的迫切要求。

1.中國房地產(chǎn)行業(yè)的的變革

中國房地產(chǎn)行業(yè)興起于20世紀(jì)90年代中后期，隨著中國城鎮(zhèn)住房制度的改變，住房商品化時(shí)代的開啟，在短短幾年間，房地產(chǎn)行業(yè)迅速發(fā)展成為國家支柱性產(chǎn)業(yè)，雖然樓市告別了住房短缺時(shí)代，但由于過度金融化，使中國宏觀經(jīng)濟(jì)蘊(yùn)含了較大的泡沫風(fēng)險(xiǎn)，房地產(chǎn)行業(yè)從“經(jīng)濟(jì)支柱”的金融地產(chǎn)轉(zhuǎn)向“住有所居”的民生行業(yè)已勢在必行。2016年，國家提出“房子是用來住的，不是用來炒的”基本理念，奠定了我國房地產(chǎn)行業(yè)未來調(diào)控方向。2017年4月，住建部和國土部頒布[2017]80號(hào)文，進(jìn)一步出臺(tái)了供地量化問責(zé)機(jī)制，土地供應(yīng)政策的轉(zhuǎn)變，將推動(dòng)房地產(chǎn)行業(yè)的商業(yè)模式發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變

2.行業(yè)變革推動(dòng)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變

[2017]80號(hào)文的出臺(tái)，標(biāo)志著房地產(chǎn)政策調(diào)控的方向從壓制房價(jià)延伸到控制地價(jià)，控地價(jià)、限房價(jià)政策將成為中國房地產(chǎn)行業(yè)商業(yè)模式發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變的分水嶺。在此之前，房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力可以概括為拿地能力，通過大量囤積土地享受土地升值的天然高毛利，其商業(yè)模式為“融資+囤地”，只要土地不斷升值，持有大量土地儲(chǔ)備的房地產(chǎn)公司的利潤就會(huì)持續(xù)大幅上升，控地價(jià)、限房價(jià)的政策出臺(tái)后，房地產(chǎn)企業(yè)通過囤積土地獲取土地增值的利潤空間將受到極大的遏制，政府對土地供給的調(diào)控，也會(huì)拉平房地產(chǎn)企業(yè)之間獲取土地能力上的差異，行業(yè)利潤空間進(jìn)一步收窄，行業(yè)競爭加劇，房地產(chǎn)企業(yè)將告別粗放式發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)的商業(yè)模式將向注重產(chǎn)品品質(zhì)提升、產(chǎn)品周轉(zhuǎn)加快以及管理精細(xì)化轉(zhuǎn)變，通過管理能力的升級(jí)獲取開發(fā)產(chǎn)品溢價(jià)將成為房地產(chǎn)企業(yè)新的核心競爭力，中國房地產(chǎn)企業(yè)也將從金融化的“地產(chǎn)商”向制造型的“開發(fā)商”轉(zhuǎn)變。

3.財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)打造新的核心競爭力的迫切要求

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的主要內(nèi)容，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)憑借管理能力升級(jí)打造新的核心競爭力，首先應(yīng)該實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)型，從傳統(tǒng)的核算型會(huì)計(jì)角色向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變，而管理會(huì)計(jì)的基本思維模式應(yīng)該是以企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)一體化合作，以動(dòng)態(tài)管理的方式促進(jìn)企業(yè)達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)。

二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理方式的局限性分析

我國房地產(chǎn)開發(fā)公司財(cái)務(wù)管理長期以來偏重會(huì)計(jì)核算、資金管控，忽視了企業(yè)對價(jià)值創(chuàng)造和戰(zhàn)略管理的外在需求，仍然停留在以核算為主的初級(jí)階段，其普遍存在的局限性主要包括以下幾個(gè)方面：

1.過于偏重“歷史性”和“向后看”，缺乏對企業(yè)目標(biāo)和未來業(yè)績的預(yù)測能力

現(xiàn)階段大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的財(cái)務(wù)部門仍然將主要的人力、物力消耗在制作會(huì)計(jì)憑證、登記會(huì)計(jì)賬簿、收付款的交易處理以及按照通用的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則編制會(huì)計(jì)報(bào)表等方面，他們只是“數(shù)豆者，”主要履行的是事后會(huì)計(jì)信息的收集和反映，無法滿足企業(yè)對未來預(yù)測的需要，在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、目標(biāo)考核等方面無所作為，對于房地產(chǎn)行業(yè)所面臨的復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境缺乏事前財(cái)務(wù)預(yù)測和財(cái)務(wù)規(guī)劃，消耗了大量的管理資源，卻無法為企業(yè)的價(jià)值管理做出貢獻(xiàn)。

2.偏重于核算職能，忽視了管理職能

大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的財(cái)務(wù)部門將主要精力投放到會(huì)計(jì)核算方面，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)缺失，導(dǎo)致企業(yè)全面預(yù)算管理失去了重要的推動(dòng)力和保障力，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的全面預(yù)算管理流于形式，主要表現(xiàn)在預(yù)算的編制不能體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值目標(biāo)，預(yù)算的執(zhí)行沒用強(qiáng)制力，預(yù)算管理的結(jié)果難以考核，開發(fā)和經(jīng)營管理過程處于不可控的狀態(tài)。

3.信息反映過于籠統(tǒng)和綜合，不利于對經(jīng)營管理過程的動(dòng)態(tài)管控

大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)按照通用的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則生成的會(huì)計(jì)報(bào)表如資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表僅能滿足企業(yè)外部對會(huì)計(jì)信息的需要，而對企業(yè)經(jīng)營管理的支持服務(wù)作用甚微，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)開發(fā)和經(jīng)營的投資額巨大、周期長、環(huán)節(jié)多、不確定性因素多，經(jīng)營管理過程中風(fēng)險(xiǎn)較大，對開發(fā)和經(jīng)營過程的動(dòng)態(tài)管理和風(fēng)險(xiǎn)控制尤其重要，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告體系在這方面缺乏有效的方法和措施。

4.財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置不能滿足對業(yè)務(wù)的支持。

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)受開發(fā)經(jīng)營特點(diǎn)的影響，往往下設(shè)眾多項(xiàng)目公司，并且在地域上分布較廣，大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)仍然按會(huì)計(jì)核算職能的需要、以核算主體為單位設(shè)置會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)，導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊，不能充分整合資源，由于財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的分散，財(cái)務(wù)管理資源包括信息、人員等缺乏共享，與業(yè)務(wù)部門合作性較差，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門對開發(fā)經(jīng)營管理過程中風(fēng)險(xiǎn)管控能力弱化，同時(shí)也缺乏對業(yè)務(wù)部門的財(cái)務(wù)支持。

三、房地產(chǎn)開發(fā)公企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)的路徑

1.建立以企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，促進(jìn)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)目標(biāo)管理

面對房地產(chǎn)行業(yè)的變革，中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進(jìn)入精細(xì)化管理時(shí)代，房地產(chǎn)行業(yè)競爭日趨激烈。在新的時(shí)代，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的競爭將聚焦在開發(fā)產(chǎn)品的成本控制和產(chǎn)品溢價(jià)、產(chǎn)品開發(fā)及銷售速度、財(cái)務(wù)杠桿的運(yùn)用能力3個(gè)方面，3個(gè)方面綜合能力最大化將形成房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)新的核心競爭力，因此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須建立體現(xiàn)企業(yè)核心能力財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，實(shí)施房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)目標(biāo)管理。權(quán)益報(bào)酬率（以下簡稱ROE）反映企業(yè)權(quán)益資本的獲利能力，是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造力的綜合體現(xiàn)，其可拆分為銷售凈利率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、權(quán)益乘數(shù)三個(gè)二級(jí)指標(biāo)，分別反映了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的產(chǎn)品溢價(jià)水平、開發(fā)及銷售速度、財(cái)務(wù)杠桿，其背后體現(xiàn)的是企業(yè)產(chǎn)品的競爭力、營運(yùn)管理能力以及融資能力，ROE進(jìn)一步拆分，還可對企業(yè)的產(chǎn)品成本控制、毛利率、費(fèi)用控制水平、資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品開發(fā)周期等進(jìn)行全面的規(guī)劃和管理，把房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)分解落實(shí)到房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理對企業(yè)經(jīng)營的事前規(guī)劃、事中控制，變核算型會(huì)計(jì)為價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理會(huì)計(jì)。

2.強(qiáng)化房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目前期財(cái)務(wù)預(yù)測，規(guī)避項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)

行業(yè)特殊性決定了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)由多個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)或經(jīng)營項(xiàng)目組成，房地產(chǎn)項(xiàng)目投資巨大、投資周期長，不同房地產(chǎn)項(xiàng)目由于所處地域及經(jīng)濟(jì)、政策環(huán)境的差異，造成不確定因素較多而且復(fù)雜多變，在行業(yè)變革的今天，利潤空間進(jìn)一步收窄，行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)加劇，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須加強(qiáng)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目投資前的財(cái)務(wù)預(yù)測。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須在項(xiàng)目投資決策階段對國家政策、土地狀況、土地出讓金、動(dòng)遷估算、市場預(yù)測、建設(shè)規(guī)模、融資規(guī)模、等各方面進(jìn)行充分的調(diào)研及評(píng)估后進(jìn)行投資收益測算，傳統(tǒng)的投資收益測算僅僅只對投資回收期和投資收益率做靜態(tài)的分析，不能準(zhǔn)確反映項(xiàng)目真實(shí)的投資收益狀況，容易導(dǎo)致決策項(xiàng)目決策失誤，房地產(chǎn)項(xiàng)目投資財(cái)務(wù)預(yù)測應(yīng)采取凈現(xiàn)值指標(biāo)以及內(nèi)部報(bào)酬率指標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)投資分析，特別是EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）測算越來越受到企業(yè)的重視。項(xiàng)目投資收益測算過程應(yīng)作為項(xiàng)目決策的重要依據(jù)和編織項(xiàng)目預(yù)算的指導(dǎo)性文件予以書面存檔備查。

3.落實(shí)房地產(chǎn)公司全面預(yù)算管理，以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向，實(shí)施動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)管控

房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算以企業(yè)戰(zhàn)略目為指南，強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的規(guī)劃。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預(yù)算應(yīng)以項(xiàng)目預(yù)算為基礎(chǔ)，按照項(xiàng)目開發(fā)周期和進(jìn)度，深化項(xiàng)目收入、成本費(fèi)用、及現(xiàn)金流等各項(xiàng)預(yù)算，形成貫穿項(xiàng)目開發(fā)全周期的整體預(yù)算。各個(gè)項(xiàng)目在每個(gè)預(yù)算年度的相關(guān)預(yù)算數(shù)據(jù)匯總后即可形成企業(yè)年度全面預(yù)算。

房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目在施工圖階段編制的項(xiàng)目整體預(yù)算目標(biāo)，包括目標(biāo)成本、目標(biāo)利潤等，一經(jīng)確定就不能隨意變更，它將作為后續(xù)預(yù)算分解、動(dòng)態(tài)管控和分析的主要依據(jù)。項(xiàng)目預(yù)算包括財(cái)務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)經(jīng)營計(jì)劃（如工程進(jìn)度、招標(biāo)采購計(jì)劃、可售計(jì)劃、預(yù)售進(jìn)度計(jì)劃、合同付款計(jì)劃、融資方案等），財(cái)務(wù)預(yù)算與經(jīng)營計(jì)劃有機(jī)集合，分解到項(xiàng)目開發(fā)全周期的各月各年、預(yù)算收支按細(xì)項(xiàng)分解到各責(zé)任職能部門，把預(yù)算落實(shí)到開發(fā)經(jīng)營的全過程和各個(gè)方面。

在此基礎(chǔ)之上，以合同管理和現(xiàn)金流管理為手段實(shí)施項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本監(jiān)控，將開發(fā)過程中的合同成本、非合同成本以及待發(fā)生成本控制在目標(biāo)成本之內(nèi)。

同時(shí)，根據(jù)開發(fā)進(jìn)度付款要求、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、銷售資金回籠計(jì)劃、融資安排等，定期編制資金計(jì)劃和現(xiàn)金流量表，實(shí)施開發(fā)資金的動(dòng)態(tài)管控。

4.建立并完善房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理報(bào)告體系

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財(cái)務(wù)管理不僅要滿足企業(yè)外部對會(huì)計(jì)信息報(bào)告的需求，更重要的是要滿足企業(yè)管理層對經(jīng)營管理信息的需要，通過建立并完善管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系支持企業(yè)管理層的經(jīng)營決策、指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營行為。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理會(huì)計(jì)報(bào)告需要向企業(yè)管理層和業(yè)務(wù)部門及時(shí)反饋預(yù)售、銷售收入和進(jìn)度、項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度和項(xiàng)目開發(fā)成本變動(dòng)、項(xiàng)目管理狀況及管理成本開支、綜合效益完成情況、預(yù)算執(zhí)行情況等，管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系包括項(xiàng)目公司報(bào)告和母公司綜合報(bào)告兩個(gè)體系層次設(shè)計(jì)，每個(gè)層次報(bào)告體系按信息內(nèi)容分為多個(gè)分報(bào)告和分報(bào)表。

5.構(gòu)建財(cái)務(wù)共享模式的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)一體化

在行業(yè)競爭日趨激烈的背景下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)只有凝聚全部管理資源才能產(chǎn)生強(qiáng)大的競爭能力。財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)主要重要職能部門，必須融入到房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)之中，形成對開發(fā)經(jīng)營業(yè)務(wù)的強(qiáng)力支持和服務(wù)。因此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置既要確保完成公共會(huì)計(jì)職能工作，又要發(fā)揮內(nèi)部管理的業(yè)務(wù)支持功能。必須以業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)一體化為目標(biāo)，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享模式的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)。

（1）房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)打破按公司實(shí)體分別設(shè)置會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)的一貫做法，把分散在各二級(jí)公司、項(xiàng)目公司的專業(yè)性較強(qiáng)、程序化較強(qiáng)的職能工作集中起來組成專門的業(yè)務(wù)共享中心，例如把普通的會(huì)計(jì)核算集中到總部形成“會(huì)計(jì)核算中心”、把資金收付、調(diào)配等職能工作集中起來形成總部或區(qū)域性的“資金管理中心”，其主要的工作職能是為業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)或項(xiàng)目財(cái)務(wù)提供數(shù)據(jù)支持和后臺(tái)服務(wù)。

（2）構(gòu)建企業(yè)總部財(cái)務(wù)管理中心領(lǐng)導(dǎo)下的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)或項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理體系，把企業(yè)的目標(biāo)管理戰(zhàn)略貫徹到每一個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)或項(xiàng)目財(cái)務(wù)是總部財(cái)務(wù)管理中心選派到項(xiàng)目公司或開發(fā)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)代表，既是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)專家又精通房地產(chǎn)開發(fā)各個(gè)環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)，擔(dān)任項(xiàng)目開發(fā)業(yè)務(wù)單位和各職能部門合作伙伴的角色，又是各項(xiàng)目公司或項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的核心成員，協(xié)助項(xiàng)目公司或項(xiàng)目完成公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃，是企業(yè)總部財(cái)務(wù)管理目標(biāo)在各項(xiàng)目公司或項(xiàng)目的推進(jìn)代表，負(fù)責(zé)總部財(cái)務(wù)目標(biāo)、預(yù)算管理、財(cái)務(wù)制度在各項(xiàng)目公司、各項(xiàng)目的落實(shí)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和反映基層管理中的問題，起到財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)溝通的橋梁作用。

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