國際EPC項目分包商結(jié)算的精細(xì)化管理

張 星,安科強

(中國電建集團(tuán)西北勘測設(shè)計研究院有限公司, 西安 710065)

1 分包商結(jié)算管理

1.1 研究的背景及意義

美國《工程新聞紀(jì)錄》統(tǒng)計顯示，在世界頂級200家國際設(shè)計企業(yè)中，有50%的企業(yè)是主要從事EPC項目的工程公司,且國際上大型項目采用總承包的比例約為80%。國際工程項目采用EPC總承包形式逐漸成為主流，整個項目管控過程更加錯綜復(fù)雜，要想在激烈而透明的市場競爭中保證可靠的利潤水平，項目全周期的精細(xì)化管理已經(jīng)成為一條必由之路[1]。

精細(xì)化管理的基本原理來自于系統(tǒng)論、控制論和信息論等綜合學(xué)科，強調(diào)的不是某個要素的精細(xì)化，而是所有環(huán)節(jié)的共同作用。精細(xì)化的精髓是各自流程的細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化和量化[2]。

國際EPC模式下的工程結(jié)算，是合同管理中的重要環(huán)節(jié)之一，它客觀、直接地體現(xiàn)著企業(yè)的盈利過程?；诰?xì)化管理要求，對國際工程中的分包商結(jié)算實行全要素、全過程、無縫隙的管理。既使項目設(shè)計、采購和施工各過程銜接，又形成“環(huán)環(huán)相扣”的精細(xì)管理鏈[3]，且保證合同實施主體利潤的最大化。

1.2 研究的內(nèi)容和目標(biāo)

一般而言，工程結(jié)算分為2種：① 總包商對業(yè)主結(jié)算(俗稱對上結(jié)算)；② 對分包商結(jié)算(俗稱對下結(jié)算)。業(yè)界對如何從業(yè)主處結(jié)算多、快研究頗深，但對分包商結(jié)算的研究卻寥寥無幾。因此，本文歸納總結(jié)國際EPC工程項目中對分包商結(jié)算特點，分析結(jié)算中存在的問題和風(fēng)險，提出了精細(xì)化管理對策，最大程度地規(guī)避項目實施中的潛在風(fēng)險，提升國際EPC項目管理水平，保證國際EPC項目利潤最大化。

2 國際EPC項目中分包商結(jié)算的特點及影響

2.1 兩個極端

在國際EPC項目中，由于語言障礙、文化背景、管理理念及具體流程等原因。在對分包商結(jié)算有2個極端：非嚴(yán)即松。結(jié)算尺度不一、要求不同，造成結(jié)算管理混亂不清。

2.1.1 對中方嚴(yán)格、對外方松散

以中國國外某水電站項目為例，因為人為慣性思維，結(jié)算模式采用中國國內(nèi)分包商結(jié)算。分包商結(jié)算應(yīng)提交的資料，見表1。

表1 對中方嚴(yán)格、對外方松散，采用中國國內(nèi)結(jié)算

從表1可知，中方分包商的結(jié)算時，需提交結(jié)算資料的電子版、紙質(zhì)版，且有份數(shù)要求。其中“計量報驗單”已包含“工程量確認(rèn)表”。而對當(dāng)?shù)胤职探Y(jié)算時，多數(shù)資料由EPC項目部的合同部門代為收集提供。

中外分包商的結(jié)算都是按照規(guī)定的結(jié)算程序來完成，但中方結(jié)算步驟和程序略微復(fù)雜(圖1)。因為對當(dāng)?shù)胤职探Y(jié)算中，某些工作由工程部與合同部代勞，分包商和總包方的溝通變成了總包方內(nèi)部的溝通。因此,對外方的結(jié)算步驟和程序較為簡單(圖2)。

圖2 當(dāng)?shù)胤职探Y(jié)算程序圖

從圖1和2可知,在結(jié)算程序中，工程部、財務(wù)部、主管領(lǐng)導(dǎo)及項目經(jīng)理的簽字審批以平行、非逐級的順序進(jìn)行。

2.1.2 對中方松散、對外方嚴(yán)格

以中國國外某風(fēng)電項目為例，當(dāng)?shù)胤职探Y(jié)算采用國際結(jié)算模式和程序，中方分包商采用中國國內(nèi)結(jié)算模式和程序，提交資料見表2。

表2 對中方松散、對外方嚴(yán)格，采用中國國內(nèi)結(jié)算

表2表明該風(fēng)電場的分包商結(jié)算，與表1某水電站項目分包商結(jié)算相反。分包商結(jié)算時，當(dāng)?shù)胤职痰慕Y(jié)算資料由其自行準(zhǔn)備，甚為嚴(yán)格；中方分包商結(jié)算時略微粗寬泛，多數(shù)資料由EPC項目部的合同部門負(fù)責(zé)收集提供，甚至無相關(guān)支持性材料，而此時合同部只能根據(jù)工程部已簽認(rèn)工程量進(jìn)行審核。

在結(jié)算程序中，工程部、財務(wù)部、主管領(lǐng)導(dǎo)及項目經(jīng)理的簽字審批應(yīng)按順序進(jìn)行，不可平行進(jìn)行(圖3)。即各部門審批是逐級負(fù)責(zé)制。

2.1.3 兩個極端影響成本控制

分包項目成本管理是項目成本管理的難點，也是能否保證項目盈利的重點。國際EPC項目中對分包結(jié)算要求寬嚴(yán)不一，或結(jié)算要求呈一邊倒的極端，均違背項目管理精細(xì)化原則，導(dǎo)致工程管理中全要素、全過程、無縫隙的管理難以實施，弱化了合同管理對項目順利實施、對項目能否盈利的管控力度。因此，注重從分包合同簽訂到完工結(jié)算每個細(xì)節(jié)的管控[4]，是國際EPC總承包項目降低成本，增強企業(yè)效益的重要手段和途徑。

圖3 分包商結(jié)算程序圖

2.2 結(jié)算格式多樣化

在國際EPC項中的分包商結(jié)算管理中，中方人員處于摸索提高階段，并沒有形成分包商結(jié)算管理程序,出現(xiàn)多種結(jié)算格式、程序和制度不可避免。因為在工程開始時，各方最初未商討和制定統(tǒng)一的分包商結(jié)算程序和模式，多數(shù)項目出于國內(nèi)財務(wù)管理制度的要求，沿用中國國內(nèi)模式。在工程進(jìn)展實施中，遇到中方分包商及當(dāng)?shù)胤职痰牟町悤r，又臨時采取變通模式，進(jìn)而逐漸沿用下來。

2.2.1 中國特色

國際EPC項目中分包商結(jié)算，不可避免地帶有中國特色，主要表現(xiàn)在以下2個方面：① 在格式上仍然采用中國國內(nèi)申報表格式。 ② 出于 “與人方便”的考慮，對于中國國內(nèi)的分包隊伍,合同模式采取“模擬的”內(nèi)部隊伍的分包商管理模式。即共用總(發(fā))包方公司名稱進(jìn)行商業(yè)活動和經(jīng)營，結(jié)算采用內(nèi)部循環(huán)報賬。此時，總(發(fā))包方被動承擔(dān)法律風(fēng)險、稅務(wù)風(fēng)險，而分包商可以獨善其身。與此同時，這種共“戴一頂帽子”的分包方式，給分包商用總(發(fā))包方的錢，干別人的項目打開了方便之門。

2.2.2 國際特色

國際EPC項目中的分包商結(jié)算，又具有其獨特的國際要求，如支付貨幣、貨幣兌換匯率及項目所在國的稅務(wù)政策。

支付貨幣一般采用美元或者當(dāng)?shù)刎泿臶5-6]，因此匯率的變化是發(fā)包方必須要考慮的重要事宜。在中東某國市政工程實施中，分包合同簽訂時，匯率固定為6.2。三年后合同中期結(jié)算時，市場匯率已經(jīng)飆升至6.8，導(dǎo)致分包商損失慘重。

2.2.3 多樣化導(dǎo)致成本核算復(fù)雜化

結(jié)算格式的多樣化：既有中國特色的結(jié)算格式，又采用變通的折中結(jié)算格式，還有以發(fā)包方名義進(jìn)行經(jīng)營活動和結(jié)算的分包商特點；既有項目所在國的支付貨幣、匯率影響，又有不同的稅務(wù)政策，勢必引發(fā)成本核算的復(fù)雜化。因此，國際EPC項目中的分包商結(jié)算，不能簡單套用國內(nèi)結(jié)算程序。

2.3 結(jié)算管理不規(guī)范

2.3.1 同一合同的補充或變更的單獨結(jié)算

對于工期較長的國際工程項目，由于參與合同管理的人員流動性強，遇到分包商簽訂補充合同或工程變更時，往往容易出現(xiàn)單獨結(jié)算而非原合同項下結(jié)算。因此，對某一合同項下的分包商結(jié)算往往難以形成一個連續(xù)完整的結(jié)算結(jié)果。

2.3.2 同一分包商不同標(biāo)段的累計結(jié)算

由于語言、文化、溝通等因素的干擾，對于當(dāng)?shù)胤职坦芾黼y度較大，以及項目管理人員流動性大，為了便于管理往往出現(xiàn)同一分包商的不同標(biāo)段累計結(jié)算。針對同一個分包商結(jié)算往來不明晰。

2.3.3 大融合不利于風(fēng)險控制

若同一合同的補充或變更單獨結(jié)算，就無法形成一份完整的結(jié)算資料，難以迅速反映此合同結(jié)算狀態(tài)，需要收集所有結(jié)算報表累計計算，才能真實反映本合同的完整結(jié)算狀況。這就有可能導(dǎo)致質(zhì)保金和預(yù)付款扣除的遺漏及履約保函過期等等問題，不利于風(fēng)險控制。相反，針對同一分包商的新增工作，不加以區(qū)分，均采用同一合同的補充協(xié)議模式無原則累計結(jié)算，會出現(xiàn)無數(shù)次支付預(yù)付款，無數(shù)次讓分包商提交預(yù)付款保函事件。這樣很容易出現(xiàn)預(yù)付款遞減不清楚或保函金額不對等事件；甚至于不同合同，有時也采用累積結(jié)算，就導(dǎo)致了合同結(jié)算混亂。某一個合同結(jié)算或者管理出現(xiàn)了問題，就牽扯到其它合同的正常執(zhí)行和管理，很大程度上會影響整個項目的順利履約。

合同管理的基本要素是合同內(nèi)容約定，即所有的工作應(yīng)根據(jù)合同來進(jìn)行管理，無論各分包商與發(fā)包方簽訂多少份合同，對于分包商的管理和結(jié)算都應(yīng)根據(jù)對應(yīng)的具體合同進(jìn)行，有效把控結(jié)算風(fēng)險[7-8]。

3 完善分包商結(jié)算的對策

3.1 反映要素的統(tǒng)一格式

分包商結(jié)算必須采用能反映結(jié)算要素的統(tǒng)一格式。時間橫軸和事項縱軸2個方面全面反映分包商結(jié)算，既可追溯結(jié)算過程又可反映結(jié)算內(nèi)容。

3.1.1 時間橫軸管理

從時間橫軸管理角度來看，一張完善的分包商結(jié)算單或支付憑證應(yīng)能清楚明了反映某一事項的截止上次結(jié)算、本次結(jié)算及截止目前的結(jié)算狀態(tài)。每個合同通過連續(xù)的多次支付憑證，完整地反映此合同的整個結(jié)算過程。查看任何一張支付憑證，能迅速了解其支付狀態(tài)而無需借助其它臺賬。

以預(yù)付款管理為例，從左到右，分別反映截止上次結(jié)算已支付的預(yù)付款金額，本次支付的預(yù)付款金額，截止目前累計支付的預(yù)付款金額。圖4中第7和8項依次反映了截止上次結(jié)算、本次結(jié)算及截止目前的結(jié)算預(yù)付款扣回及未扣回預(yù)付款各種狀態(tài)。

3.1.2 事項縱軸管理

根據(jù)事項縱軸管理，一張完善的分包商結(jié)算單或支付憑證(圖4)，從上到下簡單明了地反映分包商本次結(jié)算(變更)、扣減(預(yù)付款支付、扣回和未扣回；質(zhì)保金扣除、返還和未返還；罰款；及稅款(稅金扣除或EPC承擔(dān))及實際支付金額及未支付金額的所有明細(xì)。

圖4 支付憑證圖

3.2 統(tǒng)一結(jié)算程序

3.2.1 結(jié)算程序過程中的各部門負(fù)責(zé)制

堅決貫徹結(jié)算程序，實施各部負(fù)責(zé)制[9-10]，按部門逐級進(jìn)行(圖5)。結(jié)算由合同部發(fā)起，工程部對分包商已完成工程量進(jìn)行計量和審核，工程部對現(xiàn)場“工程量”負(fù)責(zé)；合同部對工程部的已審核工程量進(jìn)行復(fù)核且審核結(jié)算資料是否完整，隨后計價，合同部對“量”復(fù)核，對“價”負(fù)責(zé)；財務(wù)部復(fù)核“價”對“財務(wù)和稅務(wù)”政策負(fù)責(zé)。隨后提交至主管領(lǐng)導(dǎo)及項目經(jīng)理進(jìn)行審批。

圖5 基于部門負(fù)責(zé)制的分包商結(jié)算程序圖

3.2.2 結(jié)算程序過程中的各部門一票否決制

在結(jié)算過程中，各部門對不符合要求的結(jié)算內(nèi)容，有權(quán)一票否決，直至修改經(jīng)審批通過后，完成結(jié)算。

3.3 各部門應(yīng)發(fā)揮主觀能動性，增強成本概念

凡涉及到變更、索賠、扣罰款有關(guān)的文件，各部門應(yīng)及時通知合同部、財務(wù)部。合同管理人員應(yīng)有責(zé)任心和職業(yè)操守，財務(wù)部對此應(yīng)進(jìn)行監(jiān)督[11-13]。例如，項目實施中某部門協(xié)助分包商代購材料，協(xié)議此項金額在分包商結(jié)算中扣除，但代購部門在工作完成后，并未通知合同部，造成合同部不知情而漏扣。

以中東某國的市政工程的稅務(wù)政策為例，2013年該國政府規(guī)定在該國注冊的公司憑免稅證書免收合同金額5%的增值稅；而未在該國注冊的外國公司，必須繳納合同金額5%的增值稅。雖審核分包商資質(zhì)，但漏扣現(xiàn)象屢屢發(fā)生，稅金自然由總(發(fā))包方承擔(dān)。因此，項目各部門能否發(fā)揮其主觀能動性，對項目成本控制影響甚大。

3.4 實行單個合同負(fù)責(zé)制

實行單個合負(fù)責(zé)制,可以準(zhǔn)確把控每個合同履約狀況，確保項目精細(xì)化管理方針的貫徹和實施，避免同一分包商的不同標(biāo)段結(jié)算、成本和風(fēng)險混合，避免每個標(biāo)段結(jié)算狀態(tài)模糊而導(dǎo)致的相互影響，堵塞合同結(jié)算管理漏洞。

3.4.1 “一合同”、“一管理”

無論某分包商在此項目上有幾個標(biāo)段，均應(yīng)實施一個合同一項管理工作。對每個合同的往來文件單獨編號，提交如預(yù)付款保函和履約保函等相應(yīng)的合同資料；實施單個合同的過程管理，保證扣罰款等一一對應(yīng)，最大程度上降低合同履約的風(fēng)險，避免出現(xiàn)保函過期、保函金額不對應(yīng)和扣罰款漏項等。

3.4.2 “一合同”、“一結(jié)算”

“一合同”、“一結(jié)算”包括2個方面。

同一合同項下的變更、索賠和反索賠等結(jié)算，均應(yīng)在同一個合同的結(jié)算過程中不斷累積，而不是單獨進(jìn)行變更或索賠結(jié)算。

同一分包商的不同合同結(jié)算，不能在同一個合同基礎(chǔ)上進(jìn)行補充，否則容易把不同合同混為一談，無法簡單清晰的反映每個合同的執(zhí)行狀態(tài)。若出現(xiàn)人員流動，就更需要花費大量的精力去理清結(jié)算過程，導(dǎo)致各種風(fēng)險漏洞不斷涌現(xiàn)。

4 結(jié) 語

分包商結(jié)算,雖然只是國際EPC項目合同管理中的一部分，但以精細(xì)化管理為導(dǎo)向的分包商結(jié)算，可以使工程結(jié)算程序化，可以有效地進(jìn)行過程控制，使工程結(jié)算及時、準(zhǔn)確、高效地進(jìn)行。這不僅是總包方避免損失的需要，同時也為工程項目施工提供資金保障[14]，工程項目建設(shè)得以順利進(jìn)行的需要。

國際EPC項目中的分包商結(jié)算涉及到成本控制、成本核算及風(fēng)險控制的各個方面。統(tǒng)一結(jié)算格式、結(jié)算程序以及實行單個合同負(fù)責(zé)制的精細(xì)化管理，可以降低成本，明確成本核算，減少項目履約的風(fēng)險，充分發(fā)揮工程結(jié)算在工程項目管理中的服務(wù)功能，實現(xiàn)合同履約主體利潤的最大化。

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