煤炭企業(yè)績效管理淺議

張俊杰

[提要] 煤炭企業(yè)績效管理工作的開展，對于完善企業(yè)管理體系、提升企業(yè)經(jīng)營管理水平具有重要意義。本文圍繞煤炭企業(yè)中的績效管理工作，對煤炭企業(yè)績效管理工作流程進行分析與論述，并對煤炭企業(yè)績效管理工作中可以使用的方法進行研究與探討。

關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè)；績效管理

中圖分類號：F127 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

收錄日期：2018年3月12日

一、煤炭企業(yè)績效管理流程

在煤炭企業(yè)中，完整的績效管理工作包括計劃績效、指導(dǎo)溝通、績效考核以及績效改進四個階段，其中計劃績效是績效管理工作的起始階段，在這一階段中，煤炭企業(yè)人力資源管理部門需要與企業(yè)員工共同開展績效目標(biāo)制定工作并形成相關(guān)制度文件；指導(dǎo)溝通階段則貫穿于績效管理工作的全過程，在這一階段中，煤炭企業(yè)人力資源管理部門需要幫助企業(yè)員工理解績效管理規(guī)定，幫助企業(yè)員工解決績效管理中遇到的各類問題；績效考核階段是績效管理工作中的關(guān)鍵階段，在這一階段中，煤炭企業(yè)人力資源管理部門需要以績效管理規(guī)定為依據(jù)，使用完全的評價指標(biāo)、科學(xué)的考核方法等，對企業(yè)員工績效做出考核與評價；績效改進不僅是績效管理工作的目標(biāo)，而且也能夠為績效管理工作的改革與優(yōu)化提供依據(jù)。在這一階段中，煤炭企業(yè)人力資源管理部門需要對績效管理工作開展中的問題做出總結(jié)，并對績效目標(biāo)等內(nèi)容做出修訂。在績效改進階段之后，煤炭企業(yè)績效管理工作繼續(xù)進入計劃績效階段，并與其他階段共同構(gòu)成PDCA循環(huán)。

為了對煤炭企業(yè)經(jīng)營管理計劃做出更好的貫徹，也為了有效規(guī)范員工行為、提升員工進取意識與工作績效，煤炭企業(yè)有必要在人力資源管理部門成立專門負(fù)責(zé)開展績效管理工作的組織，這一組織需要制定詳細(xì)的績效管理制度與具體的實施辦法，從而確保煤炭企業(yè)中的管理工作能夠發(fā)揮出明確崗位職責(zé)、提升工作效率的功能以及引導(dǎo)員工、約束員工、評價員工以及激勵員工的作用。在具體的績效管理工作中，人力資源管理部門需要圍繞績效管理工作的四個階段，做好績效計劃、實施、考試、反饋、改進以及結(jié)果應(yīng)用等多方面的工作。在績效計劃階段，人力資源管理部門需要以煤炭企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略與經(jīng)營管理目標(biāo)為依據(jù)，對戰(zhàn)略任務(wù)與目標(biāo)進行分解與層層落實，并將其作為特定考核周期內(nèi)員工的工作目標(biāo)，從而生成績效計劃以及績效考核依據(jù)；在績效實施階段，在人力資源管理部門制定完善的績效計劃之后，企業(yè)員工需要明確自身工作目標(biāo)，而部門領(lǐng)導(dǎo)則需要對企業(yè)員工進行經(jīng)常性的指導(dǎo)，從而幫助企業(yè)員工解決工作問題、完成工作任務(wù)。在此過程中，人力資源管理部門需要根據(jù)實際情況，對績效計劃做出適當(dāng)且合理的調(diào)整；在績效考核階段，人力資源管理部門需要圍繞企業(yè)員工的勤、能、德、績等方面開展考核工作，并在此過程中完善考核方法體系以及考核指標(biāo)體系，從而確?？己斯ぷ髂軌蛴袚?jù)可依、有序進行?？己私Y(jié)果需要記錄并送報煤炭企業(yè)人力資源管理部門，并在進行公示的基礎(chǔ)上作為企業(yè)員工評優(yōu)評先中的參考內(nèi)容；在績效反饋階段，人力資源管理部門需要了解企業(yè)員工對考核結(jié)果所持有的看法，并負(fù)責(zé)解決企業(yè)員工所具有的疑問，從而發(fā)揮出績效考核結(jié)果公示的作用；在績效改進階段，人力資源管理部門則需要對績效結(jié)果和績效計劃進行比對，發(fā)現(xiàn)二者差距、查明相應(yīng)原因，并制定改進計劃，從而確?？冃Ч芾砉ぷ鞯靡猿掷m(xù)的優(yōu)化；在績效考核結(jié)果的應(yīng)用過程中，人力資源管理部門可以將績效考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬管理系統(tǒng)、人員調(diào)配系統(tǒng)、人力資源開發(fā)系統(tǒng)以及人力資源規(guī)劃系統(tǒng)當(dāng)中，從而促使績效考核工作彰顯出自身的價值。

二、煤炭企業(yè)績效管理方法

（一）目標(biāo)管理法。1954年，彼得·德魯克通過《管理實踐》提出了“目標(biāo)管理法”，這種管理方法一經(jīng)提出就在美國得到了較快的普及。目標(biāo)管理法將激勵理論、控制論、系統(tǒng)論作為基礎(chǔ)理論，并強調(diào)企業(yè)成員通過民主協(xié)商形式明確工作目標(biāo)。目標(biāo)計劃、目標(biāo)分解，是目標(biāo)管理法實施過程中的關(guān)鍵階段，其中，目標(biāo)設(shè)置需要將SMART作為重要依據(jù)，即確保目標(biāo)體現(xiàn)出具體性、可衡量性、可實現(xiàn)性、時限性以及與目標(biāo)的切合性等。相對于其他績效管理方法而言，目標(biāo)管理法的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在四個方面：一是目標(biāo)不僅體現(xiàn)個人績效，而且服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；二是考核內(nèi)容反映企業(yè)部門或者員工工作中存在的問題，并發(fā)揮出提升部門績效或者員工績效的作用；三是評價標(biāo)準(zhǔn)具備方便觀測且能夠全面反映企業(yè)運營管理流程的特征；四是考核對象是考核計劃制定工作中的重要參與者，這有利于考核對象主觀能動性的發(fā)揮。當(dāng)然，目標(biāo)管理法雖然是現(xiàn)代績效管理工作發(fā)展的基石，但是這種管理法也并非能夠使用與所有的管理需求和管理情景，如部門、崗位所具有的差異決定了工作重點存在差異，因此目標(biāo)管理法不僅難以制定統(tǒng)一目標(biāo)，并且考核結(jié)果很難進行橫向?qū)Ρ取Ｅc此同時，煤炭企業(yè)經(jīng)營管理活動所面臨的環(huán)境變化，會對企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)產(chǎn)生影響，而這也要求目標(biāo)管理法所具有的考核標(biāo)準(zhǔn)、考核目標(biāo)等進行調(diào)整。

（二）KPI考核法。KPI考核法即關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法，這種考核法以二八法則作為理論基礎(chǔ)，即企業(yè)員工80%的業(yè)績由員工20%的關(guān)鍵行為所創(chuàng)造，因此在企業(yè)績效管理過程中，強調(diào)對“20%關(guān)鍵行為”的考核，就能夠?qū)Σ块T或者員工的整體績效做出反映。在煤炭企業(yè)人力資源管理部門使用KPI考核法開展績效管理工作的過程中，煤炭企業(yè)人力資源管理部門需要明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)以及發(fā)展目標(biāo)下對企業(yè)員工所提出的要求，從而掌握績效考核的重點，找到KPI中的關(guān)鍵內(nèi)容。

當(dāng)然，KPI考核法的應(yīng)用對煤炭企業(yè)人力資源管理部門也提出了一些要求：首先，煤炭企業(yè)人力資源管理部門需要對煤炭企業(yè)經(jīng)營管理現(xiàn)狀與目標(biāo)、人力資源現(xiàn)狀與發(fā)展方向、行業(yè)資料等信息做出全面且準(zhǔn)確的掌握，從而為KPI體系的設(shè)計提供依據(jù)；其次，KPI考核法的實施需要較多的環(huán)境因素作為支撐，如良好的企業(yè)文化、人力資源管理體系、良好的溝通機制以及重視績效考核與管理的決策等。

（三）BSC考核法。BSC考核法即平衡計分卡考核法，這種考核法由哈佛商學(xué)院兩位教師提出。BSC考核法主要關(guān)注四個考核角度，即從財務(wù)角度開展績效考核與管理，為企業(yè)創(chuàng)造最大利益；從顧客角度開展績效考核與管理，在提升客戶滿意度的基礎(chǔ)上拓展企業(yè)利潤空間；從內(nèi)部流程角度開展績效考核與管理，加快企業(yè)運營管理效率、提升企業(yè)運營管理成效；從學(xué)習(xí)與發(fā)展角度開展績效考核與管理，實現(xiàn)企業(yè)員工與企業(yè)的協(xié)同發(fā)展。相對于其他績效管理方法而言，BSC考核法在煤炭企業(yè)績效管理工作中彰顯出了明顯的優(yōu)勢，如績效管理中的非財務(wù)指標(biāo)與財務(wù)指標(biāo)更為均衡、考核范圍更加全面等。當(dāng)然，BSC考核法也具有一定的缺陷，如欠缺完善、明確的指標(biāo)權(quán)重，繼而制約考核結(jié)果準(zhǔn)確性與客觀性的提升等。與此同時，BSC考核法在煤炭企業(yè)中的應(yīng)用也需要滿足四個條件，即煤炭企業(yè)決策層的支持、績效管理與職業(yè)能力發(fā)展以及薪酬掛鉤、較高的非人工操作水平和人力資源管理部門戰(zhàn)略地位的提升。

（四）360度考核法。360度考核法強調(diào)考核主體的多維度與考核方法的多元化，并且強調(diào)對企業(yè)員工工作態(tài)度、努力程度以及結(jié)果的考核，而為了進一步提升考核范圍的全面性，工作態(tài)度、努力程度以及結(jié)果又可以細(xì)化為多層指標(biāo)，工作態(tài)度可以分為員工是否能夠嚴(yán)格規(guī)范自身行為、為企業(yè)發(fā)展獻(xiàn)言獻(xiàn)策等。相對于其他績效管理方法而言，360度考核法所具有的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：一是依托于多維度考核主體所開展的考核工作，能夠提升績效考核工作的公正性與客觀性；二是不同部門、不同人員之間的相互評價，對于強化部門溝通、人員協(xié)作等具有重要意義。當(dāng)然，360度考核法也具有一定的弊端，參與主體過于復(fù)雜為考核結(jié)果和反饋信息的收集帶來了困難等。在使用360度考核法開展績效管理工作的過程中，不僅要求嚴(yán)格貫徹保密原則，而且人力資源管理單位需要重視激發(fā)不同部門與不同人員所具有的責(zé)任感，同時需要對不同主體針對其他部門和他人所做出的評價進行取舍，避免無效信息影響績效考核與管理公正性。

三、結(jié)語

綜上所述，煤炭企業(yè)績效管理工作的開展對于煤炭企業(yè)的發(fā)展而言具有重要意義。因此，煤炭企業(yè)人力資源管理部門不僅需要重視績效管理工作，而且有必要明確績效管理流程、了解先進且適應(yīng)企業(yè)實際需求的績效管理辦法，從而為績效管理工作成效的提升奠定良好基礎(chǔ)。

主要參考文獻(xiàn)：

[1]王佳凡.新常態(tài)下煤炭企業(yè)績效管理案例研究——基于BSC的視角[J].會計之友，2016.15.

[2]楊雪松.企業(yè)績效管理系統(tǒng)在煤炭企業(yè)中的應(yīng)用[J].煤炭技術(shù)，2013.32.10.