服務(wù)自救三段論

白洋

所謂“服務(wù)自救”是建立在將企業(yè)服務(wù)由支出單元轉(zhuǎn)為盈利板塊的業(yè)務(wù)模式基礎(chǔ)之上。

推進服務(wù)盈利，是最直接化解服務(wù)投入與產(chǎn)出平衡問題。服務(wù)的主導(dǎo)作用是提升品牌美譽度、提升產(chǎn)品溢價能力，這個根本沒變。在此基礎(chǔ)上，服務(wù)和銷售融合一體化，加速推進了這一目標的實現(xiàn)進程。

第一段承認服務(wù)價值尊重服務(wù)勞動

服務(wù)價值得不到充分彰顯，很大程度上與服務(wù)人員沒有受到應(yīng)有的認可有關(guān)。

一般來講，現(xiàn)階段的服務(wù)人員在社會上的整體地位并不高。一個非?，F(xiàn)實的情況是，很多一線服務(wù)人員并沒有享受到五險一金，安裝工人能得到的保障僅有意外險而已。

這種情況與整體服務(wù)人員的社會地位相關(guān)，同時也與公司機制有關(guān)。為了減輕人工成本投入，絕大多數(shù)的中小企業(yè)在服務(wù)人員的保險和待遇上采取了被動態(tài)度。一方面，因為收入偏低，作業(yè)缺乏安全保障，服務(wù)技師提供的服務(wù)必然不夠完美，甚至欺客宰客的現(xiàn)象也屢見不鮮，當然也直接造成了服務(wù)團隊不穩(wěn)定，流動性大等系列問題。

服務(wù)人員收入提不上去、亂收費現(xiàn)象屢禁不止、社會地位得不到承認、產(chǎn)品零售賣不上價格、用戶體驗口碑滿意度差。所有這些形成惡性循環(huán)，也成為服務(wù)諸如一團亂麻的頑疾。

要解開麻團，首先要承認服務(wù)價值。服務(wù)給品牌帶來最大的價值就是提升了產(chǎn)品溢價空間。目前，市場上可見高端品牌的單價較比市場平均價高出近67%，有些高端品類甚至高出同行同品均價的100%。這是現(xiàn)代家電在市場調(diào)研中得出的真實數(shù)據(jù)，結(jié)論只有一個，服務(wù)是投資、是長線投資。

第二，要尊重服務(wù)人員，現(xiàn)代家電首先提出倡導(dǎo)，對有一定專業(yè)度、達到一定標準的服務(wù)人員統(tǒng)稱為服務(wù)技師，并在此基礎(chǔ)之上根據(jù)各品牌的實際標準對服務(wù)技師進行星級劃分，星級直接與服務(wù)技師收入掛鉤。從收入上既體現(xiàn)服務(wù)價值，也體現(xiàn)了對服務(wù)技師的尊重。

當然，好的機制包括了好的管理，而除了服務(wù)本身帶來的直接利益之外，要想徹底改變服務(wù)人員的收入問題，還要從思路轉(zhuǎn)變和模式轉(zhuǎn)變?nèi)胧帧?/p>

第二段企業(yè)服務(wù)自救與進階

作為絕對的中心城市，北京近幾年各方面的成本都在上漲，服務(wù)投入和產(chǎn)出的矛盾尤其突出，要想解決服務(wù)的諸多問題，需要用哲學邏輯理出主要矛盾。

兩年前，北京羽隆萬源貿(mào)易有限公司開始對服務(wù)體系進行重新構(gòu)筑。總經(jīng)理李連文表示，最主要的是解決服務(wù)安裝統(tǒng)一收費問題、以及如何降低用戶投訴率和提高服務(wù)收入問題。

最先行的是自建物流體系，自建物流體系能夠掌握更多的市場主動權(quán)，同時在服務(wù)整體梳理上也有了更多的話語權(quán)。

兩年時間建成自有物流體系之后，通過引進現(xiàn)代化的互聯(lián)網(wǎng)管理手段和工具搭建管理體制。

有了物流“重資產(chǎn)”和平臺化管理的“輕資產(chǎn)”兩方面結(jié)合，羽隆萬源主營的萬和產(chǎn)品是京東商城線上投訴率最低的品牌之一。

有了“輕”與“重”兩方面的資產(chǎn)之后，在服務(wù)費用的梳理上就有了更多底氣。在處理這個問題之前，李總反復(fù)強調(diào)一個問題，既“代理商老板如何分享安裝利潤？“解決這個也是首要核心問題，需要代理商老板首先樹立做長線發(fā)展的事業(yè)心，有了這份事業(yè)心和決心，是做好服務(wù)的前提、也是必要條件。

李總將旗下十幾家分公司進行重新整改，并在比基礎(chǔ)上成立服務(wù)股份有限公司，將服務(wù)上升到戰(zhàn)略高度，同時依托自建物流體系去除中間化，選拔一名管理者，同時也是服務(wù)公司的股東之一。

服務(wù)股份有限公司的成立，一方面意味著全員向服務(wù)發(fā)展，服務(wù)向銷售轉(zhuǎn)型的主基調(diào)；同時也說明服務(wù)已經(jīng)成為其公司未來發(fā)展以及主要收入之一。

李總強調(diào)，目前公司有兩大要職，一是銷售財務(wù)總監(jiān)，負責銷售明細、財務(wù)賬單，負責對賬、結(jié)算等事宜。另外一個核心職位就是服務(wù)總監(jiān)?？梢哉f，包括財務(wù)部門在內(nèi)，與服務(wù)團隊緊密配合，全力協(xié)助服務(wù)團隊完成年度任務(wù)，在財務(wù)等業(yè)務(wù)部門的配合下依然無法完成年度服務(wù)任務(wù)，連續(xù)兩年，服務(wù)總監(jiān)下崗。

嚴格的服務(wù)管理制度，是因為現(xiàn)在服務(wù)已經(jīng)成為羽隆萬源公司的核心，甚至可以說是發(fā)展支柱，一切業(yè)務(wù)活動均圍繞服務(wù)展開。

“沒有一個服務(wù)行業(yè)是虧損的，同樣，沒有一家安裝公司是活不下的。關(guān)鍵在于如何活法?！?/p>

在自建物流體系、引進互聯(lián)網(wǎng)工具管理、分享利潤之后，羽隆萬源第四位、也是最關(guān)鍵的一步，即培養(yǎng)和提升服務(wù)技師以及整個服務(wù)團隊的收入。

一般來講，服務(wù)的安裝和售后是兩個環(huán)節(jié)，往往由兩個人按照時間先后順序完成。羽隆萬源同樣也有安裝和售后兩個服務(wù)團隊來完成不同階段的服務(wù)內(nèi)容。整改之后，將二者合并為一，服務(wù)技師的職能也由單一的或安裝、或售后合并為送裝一體。

實現(xiàn)送裝一體后，公司內(nèi)部資源得以最大化利用，服務(wù)內(nèi)耗現(xiàn)象杜絕。

一般，工廠要求的上門作業(yè)時間為8分鐘，公司在此基礎(chǔ)上提高標準，要求為5分鐘，而送裝一人負責之后，熱水器的調(diào)試只要3分鐘。極大節(jié)省了服務(wù)的時間成本。服務(wù)效率提升之后，萬和在北京地區(qū)每天可以完成200多單服務(wù)。

過去，工廠每單熱水器費用補貼15元，現(xiàn)在服務(wù)技師調(diào)試之后，憑借用戶填好的調(diào)試單，可以到公司再領(lǐng)18元補貼。

實際上，有條件的商貿(mào)公司不妨在服務(wù)改革上大膽嘗試，由送裝分開合并為送裝一體。為用戶提供一體化、一站式服務(wù)，也是解決用戶服務(wù)痛點的有效措施。這個過程中，尤其需要注意對服務(wù)技師的培訓，增加高級作業(yè)水平技師的數(shù)量，同時，培訓技師提高技能、尤其是多品類的服務(wù)技能。

多品類綜合服務(wù)技能的價值點非常大。

只代理單一品類的商貿(mào)公司非常少，往往代理企業(yè)會選擇一個品牌下的多個品類，或者不同品牌的不同品類，組成廚電、衛(wèi)浴等大套和系列產(chǎn)品。例如，近兩年用戶購買凈水、新風等新品的家庭越來越多，同時更多新家庭也有熱水、煙灶等成套購買需求，在大套系的銷售端之后，服務(wù)端要緊密跟進。這樣，送裝一體對服務(wù)技師必然提出更高的要求。反之，技師服務(wù)能力和水平的提高與其收入也成上漲之正比。

服務(wù)作為產(chǎn)品，本身也有溢價能力，關(guān)鍵要提前了解并解決用戶需求的變化。

可以說，服務(wù)整改四步走之后，帶來的改善和收效非常明顯。

首先，服務(wù)技師的收入明顯提升。當然，在這里李總表示，對于只負責安裝的服務(wù)人員，其技能和技術(shù)含量較低，稱之為服務(wù)技師略有不妥，只有具有一定服務(wù)技能的人員，且服務(wù)有效率、有形象，才可以稱之為技師、高級技師。

其次，用戶服務(wù)體驗好，提高了復(fù)購率。

另外，減少了退機率。

最后，提高了品牌知名度。

同時，值得注意的是，對于某些品類來講，送裝一體的實現(xiàn)或許還有一段時間，例如凈水和新風，由于品類對后期調(diào)試、更換配件耗材有更專業(yè)的要求，對服務(wù)技師的要求也就更高。

第三段服務(wù)銷售一體化一本帳

如果說送裝一體化是服務(wù)整合的基礎(chǔ)階段，那么服務(wù)與銷售的相融共生，則是另外一種更高級的形態(tài)。

同樣在北京，王總主營凈水和新風品類。面對服務(wù)和銷售的關(guān)系，王總說現(xiàn)在頭疼的是服務(wù)人員對銷售的意識問題，扭轉(zhuǎn)速度非常慢。由于其經(jīng)營高端品牌，產(chǎn)品有較高的溢價空間，如果服務(wù)人員能夠融入或者借勢銷售。在為用戶服務(wù)時多花半個小時時間講解濾芯、耗材以及新風新品，在北京服務(wù)技師每月收入兩萬并不困難。難的是在認知和意識上的轉(zhuǎn)變。

而實際上，王總所遭遇的情況具有普遍性，過去很長一段時間里，服務(wù)團隊被灌輸?shù)氖欠?wù)意識和服務(wù)職責，形成固化思維之后，不但短時間難以扭轉(zhuǎn)，而且人有固步自封的惰性和怯性，突破自我是一個蛻變過程，這一方面需要時間，另一方面需要潛移默化的影響。

三年前，羽隆萬源開始每個月組織維修網(wǎng)點人員到公司總部進行培訓，培訓的內(nèi)容也開始發(fā)生變化，由過去的產(chǎn)品培訓、服務(wù)技能培訓開始逐漸滲透銷售知識和銷售技巧方面的內(nèi)容。

產(chǎn)品銷售培訓有兩方面內(nèi)容，其一是正常產(chǎn)品的銷售。其二是滯銷品的銷售。其中，滯銷品對于公司的意義更大。

往往，品牌推新品之后，代理商的庫房中還堆積著上一批、甚至上幾期的老型號產(chǎn)品。為了響應(yīng)工廠號召和政策，新品源源不斷的進入，而老型號產(chǎn)品由于在終端得不到主推，只好堆積在庫房。資金流轉(zhuǎn)、庫房費用，都是商家的成本。

服務(wù)人員的銷售，可以在滯銷機上做更多文章。很多商家滯銷機五折銷售，服務(wù)技師可以借助內(nèi)銷優(yōu)勢，以六、七折銷售出去。多出的近20個點，完全可以作為服務(wù)技師的銷售提成。

有意識，有技巧，提升服務(wù)收入需要銷售助力。

在北京，我們可以給服務(wù)技師算一筆賬，一般從事普通的安裝工作，工資在5000元左右，如果維修費和銷售提成整體算下來，每月收入可以在1.5萬～2萬元之間。這個薪酬構(gòu)成即使在北京這樣的大城市，對于服務(wù)技師來講，也是一個非?？捎^的收入數(shù)字。

經(jīng)濟基礎(chǔ)決定上層建筑，有了可靠而可觀的收入，服務(wù)團隊的穩(wěn)定性也就得到了保障。服務(wù)技師的社會地位既需要人們出于對勞動者尊重的自發(fā)行為，也需要服務(wù)技師的自信，這種自信首先來自自我認可、自我價值的認可，而創(chuàng)造價值的大小，有時又能夠通過價格、即收入直接體現(xiàn)。

從安裝工到服務(wù)技師，從服務(wù)技師到服務(wù)銷售一體化，這是服務(wù)鏈條在整合中的一種模式和形態(tài)，也是一種目前經(jīng)過實踐證明的、較為有效的形式。

李總說自從公司開展服務(wù)技師結(jié)合銷售之后，一部分人員已經(jīng)嘗到了甜頭，另外一部分曾經(jīng)持觀望態(tài)度的人員已經(jīng)能夠開始自發(fā)自學如何銷售，物質(zhì)激勵實際上對在大城市生活的人們有著最直接的刺激?，F(xiàn)在，安裝工、服務(wù)技師、銷售精英，是羽隆萬源服務(wù)架構(gòu)的三個晉級臺階，也是其公司在推進服務(wù)項目上的三個重要衡量指標。目前前兩個指標的完成非常理想，服務(wù)與銷售相融合也開啟了新的階段，有越來越多的服務(wù)技師不僅具備了這種意識，同時也形成了一定的銷售技巧。人力資源效率得到了顯著提升。