高校預算管理績效評價體系的構建研究

劉卓菁

摘要：高校是培養(yǎng)人才的主要搖籃，也是科學研究的重要基地，同時也肩負起為社會各個行業(yè)貢獻社會服務等功能。高校預算管理績效評價體系是高校預算管理評價中的重要內容，做好績效評價管理的構建工作，能夠更好的將教研、教學等工作順利進行，并不斷的開發(fā)和挖掘其潛能。本文針對高校預算管理績效評價體系的構架，進行分析性研究，并提出對應的構建方案。

關鍵詞：高校 預算管理 績效評價 體系構建

一、構建高校預算管理績效評價體系的意義

首先，高?？冃Ч芾碓u價體系可以充分發(fā)揮其“統(tǒng)籌規(guī)劃”的能力，通過對資源合理的利用與分配，提高資源的利用率，且通過全方位、多角度的分析對各部門工作進行客觀的評價，能夠及時發(fā)現(xiàn)部門自身在實際運轉中所呈現(xiàn)的各類問題。同時，針對發(fā)生或潛在的問題，能夠及時的提出對應的解決策略，及時糾正偏差或“防患于未然”，進而提高教學資源的利用率，降低財務工作的失誤，提高工作效率。

其次，高校的績效管理評價體系不僅是一種管理手段，更是一種監(jiān)督，通過分析其各部門的績效考核評價，能夠“一目了然”的對高校的財政工作進行詳細的了解。相較于以往的傳統(tǒng)財務管理工作，呆板、“神秘”、效率低等弊端，績效評價管理體系的構建，讓其變得“透明”與高效，一方面有利于資源的分配，另一方面也有利于學校的整體發(fā)展規(guī)劃，協(xié)調高校的各項事業(yè)發(fā)展，提高學校的整體辦學質量。

二、構建高校預算管理績效評價體系的原則

在制定對應的績效管理評價體系時，必須要以高校制定的整體預算指標為指導原則，在年底實施績效考評時，主要依據(jù)每一項的預算支出與最初的預算數(shù)據(jù)對比進行最終的績效評判指標，同時在分析整理時，要以科學的、公平的、整體的、全面的思維去分析和評判，不要摻雜過多的人為因素與主觀判斷意識在其中，讓績效考核具有科學性、可靠性、公平性，從而更具有信服度。

全面性與整體性。在構建績效評價體系中，要盡可能的全面、細致、周到，將考核點在不破壞整體性的前提下，分散到每一個部分，進而組成一個完整的指標群，他們之間既不相互獨立，也不互相沖突，而是互相聯(lián)系，卻又側重點不同；既兼顧著學校內部的所有單位績效，又包含著社會、經濟的考核績效；既反映高校近期的績效執(zhí)行情況，又為高校的長遠發(fā)展規(guī)劃提供了保障；另外，還可以更好的反應高校的整體效益、直接效益、間接效益等等，保障高校的正常運轉，為高校未來發(fā)展提供良好的基礎保障。

最后，還要具有可比性原則。可比性指的是在一定的范圍內，不僅要細化還要量化，既要保持共性又要兼顧特性，且要囊括不同時期、不同部門、不同性質的預算測評，讓預算測評的結果更加具有對比性，從時間、空間等多維度、多角度的方面出發(fā)，都能夠互相之間進行對比。

三、具體構建方案

（一）依據(jù)

高校整體的預算主要包括兩部分，一部分是財務的，另一部分是非財務方面的。在構建整體評價體系時，要將財務預算與非財務預算科學合理的相結合，使得評價指標被量化，有效的將復雜的計算過程變得更加簡單。構建預算績效評價體系一方面有環(huán)境和技術的支持，隨著社會各界對我國教育事業(yè)的重視程度逐漸增加，投入到高校中使用的現(xiàn)代化設備、技術也越來越多，而這無疑為高校的預算績效評估提供了技術支持與保障，同時隨著學校的不斷創(chuàng)新性改革，所涉及到的信息越來越多，通過對這些信息的搜集整理，為高校制定和執(zhí)行預算提供了基礎信息支持。另一方面，在績效管理中，平衡記分卡顯現(xiàn)出明顯優(yōu)勢。在借助于各類財務、非財務指標中，平衡記分卡可以更加全面、詳細的從宏觀的角度出發(fā)對績效進行合理的考核，協(xié)調與組織好各部門之間的關系，通過統(tǒng)籌規(guī)劃將整體目標細化到每個部門，緩解各部門之間的矛盾與沖突，將細化的評估項目與整體項目相協(xié)調。平衡記分卡的優(yōu)勢還在于考核指標的全面性，增加了非財務性考核指標、社會考核指標評價分析，從而體現(xiàn)高校對社會進步發(fā)展所肩負的責任與義務。

（二）設置對應的評價體系

首先，需要設定對應的預算績效指標。從高校所處的社會環(huán)境與自身教學環(huán)境角度考慮，基于平衡計分卡理論將預算績效指標主要從以下幾個方面來設定：（1）財務。財務是學校所有賬目往來的管理部門，其中包括教學經費、固定資產、教師開支、科研花費、教育基金、學生學費等等，用“錢”來衡量所有“流程”。（2）客戶。包括老師、學生、學生畢業(yè)后進入社會的就業(yè)率、用人單位的滿意率等等，目標是要滿足學生、家長和社會的需求和期望，為客戶創(chuàng)造價值。（3）內部運營。運營是指所有具體的預算執(zhí)行率，例如學生教學規(guī)劃完成比率、科研成果比率、教學成果比率等等。（4）學習和成長。目標是提升高校自我發(fā)展與自我革新的潛力和動力。具體指標包括優(yōu)秀教師比率、重點學科比率、學術交流人次等。

其次，繪制層次分析圖。將高校財物預算績效考核設定為目標層，通過對目標層的分析可以綜合性的反映出高校的整體預算管理績效情況。然后延展到下一個維度層，就是上面所說的四個維度，再將維度層依次進行細化，將每個績效考評進行詳細的指標確定，設定指標層，從而繪制出對應的預算績效層次分析圖。

構建判斷矩陣。完成了績效評價體系三個層次的劃分，利用層次分析法來確定思維定量化標度，可以通過1-9級表示重要程度的情況來達到量化的結果，將數(shù)字分成奇數(shù)和偶數(shù)，奇數(shù)從小到大表示重要性遞增，偶數(shù)表示重要性居于相鄰奇數(shù)之間，通過對對幾個層次的各個指標進行兩兩比較建立判斷矩陣。

最后確定權重及相容性。根據(jù)判斷矩陣，運用矩陣相關知識計算得出各個指標相對于總體目標體系的權重系數(shù)。不過在層次分析中，很容易出現(xiàn)不協(xié)調現(xiàn)象，例如在對比時，可能出現(xiàn)A與B兩個指標進行對比，A比B重要，再將B與C對比，B比C重要，而將C與A對比發(fā)現(xiàn)A重要，這就進入了死循環(huán)，因而為了避免類似的現(xiàn)象產生，可以將矩陣進行隨機的對比，然后在賦予給每個指標對應的權重，同種級別的進行對比，這樣就可以很好的規(guī)避不協(xié)調現(xiàn)象的產生。

在進行預算績效評價時，不僅要從橫向考慮還要從縱向進行對比。一般可以大概分為以下幾種來進行實際的考核。（1）根據(jù)年初制定的預算，查看具體計劃實施的情況、完成比率，在觀察進度表的時候，可以通過自己完成的情況來衡量和評判工作的進展情況。（2）搜集歷史同一時期的工作進展情況，從工作的效率及工作的內容進行全方位的衡量，通過分析對比與反思，能夠找到今年哪些工作取得了實質性的進展，哪些工作的效率有所下滑，具體原因是什么，應該怎么改善等等，通過“回顧”歷史，不難發(fā)現(xiàn)當下工作的不足與需要改進的地方，以便更好的完善自己的工作。（3）橫向社會考評。該種方法可以通過局域或者一個區(qū)域，來觀察自身工作的情況，通過對各項目的對比考評，能夠“一目了然”的找到工作落后的那個指標，通過各個指標之間的對比競爭，能夠更好的完善自己的工作和讓各個指標考評變得更加規(guī)范化、統(tǒng)一化。（4）競爭性。因將工作指標進行量化，各個指標之間通過互相的對比，能夠角逐出對應的“名次”，而名次的高低、前后又將決定著工作的“好壞”。在每年、每個月、甚至是每個時間段，其工作都有可對比性，通過搜集這些工作指標，并找到最為優(yōu)秀的那個指標，讓各個指標進行對比，找到現(xiàn)階段指標完成進展的不足之處，不斷完善自己的工作，發(fā)掘潛能，充分發(fā)掘和發(fā)現(xiàn)每個人身上的“閃光點”，不斷嘗試與突破自我，讓工作變得更加精益求精、更上一層樓。

四、結束語

提高高校的預算管理，構建更加完善的績效考評體系，可以更好的制定和實施預算。通過對各個維度的考評衡量，分析和協(xié)調所產生的各類問題與沖突，對所產生的數(shù)據(jù)進行合理的分析對比，為今后高校的發(fā)展提供了寶貴的可借鑒性數(shù)據(jù)，讓高校的預算管理變得更加全面與真實。