新營銷的市場全接觸

朱東梅

新營銷與團(tuán)隊(duì)的接軌

A品牌銷售部門在制定2018年的部門預(yù)算時(shí)發(fā)現(xiàn)，公司的人員繁冗。近8億元的銷售額，區(qū)域業(yè)務(wù)人員加上總部的后勤人員共有150多人，人均銷售貢獻(xiàn)值為500多萬元。2018年，公司對銷售部門提出銷售額增長到10億元的同時(shí)，還提高了部門的利潤率，按照公司的業(yè)績指標(biāo)倒推，人均銷售額必須超過800萬元，比2017年要提高300萬元左右。顯然，在達(dá)成公司提出的業(yè)績和利潤率指標(biāo)的基礎(chǔ)上，銷售團(tuán)隊(duì)人員數(shù)量還要減少20%左右，減員增效是該部門今年的工作重點(diǎn)之一。

原來，該公司一直采取的是直營的銷售模式，在全國各地設(shè)置分公司，再由分公司與當(dāng)?shù)氐母黝愋土闶凵讨苯訉訕I(yè)務(wù)。直營的模式一方面可以將總部的指令快速地傳遞到市場和終端，但也帶來了人員繁冗、效率低、責(zé)任心不強(qiáng)的內(nèi)部問題，很多客戶還反映總部給的市場費(fèi)用不合理等諸多問題。

為此，公司從2017年就在部分區(qū)域市場試行改直營為合資的銷售模式，一種合資是分公司注冊成為獨(dú)立的法人公司，當(dāng)?shù)氐霓k事處經(jīng)理承擔(dān)市場的經(jīng)營工作，品牌控股分公司股份的60%～70%，分公司經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)占三分之一左右的股份。品牌銷售部針對合資公司提出相應(yīng)的業(yè)績和利潤指標(biāo)，分公司經(jīng)理自負(fù)盈虧，并給予分公司經(jīng)理充分的市場和人事權(quán)利。

除此以外，A品牌的分公司還針對各地的連鎖賣場做終端的直營系統(tǒng)承包。例如，陳經(jīng)理為某大城市家樂福系統(tǒng)的客戶經(jīng)理，日常主要工作就是當(dāng)?shù)丶覙犯ｓw系的運(yùn)營管理和客情維護(hù)，是承包當(dāng)?shù)丶覙犯Ｏ到y(tǒng)的最佳人選。前期，銷售部根據(jù)系統(tǒng)的合同點(diǎn)位和前臺(tái)的運(yùn)營費(fèi)用點(diǎn)為基礎(chǔ)，結(jié)合門店的數(shù)量，可實(shí)現(xiàn)的零售額，聘用的導(dǎo)購員數(shù)量等要素，測算出一個(gè)相對合理的總體費(fèi)用。具體到系統(tǒng)的經(jīng)營由合資公司的經(jīng)理主導(dǎo)，銷售部不做干預(yù)。為此，A品牌銷售部從去年第四季度一直在與陳經(jīng)理溝通系統(tǒng)承包的問題，并最終達(dá)成了初步的框架協(xié)議。這種系統(tǒng)承包的模式既利用了區(qū)域業(yè)務(wù)人員的長項(xiàng)，又激發(fā)了他們內(nèi)在的積極性。例如，丹尼斯在河南市場有很大的影響力，承包之前A品牌在該系統(tǒng)的銷售額在500～600萬元之間。2017年系統(tǒng)承包之后，業(yè)績實(shí)現(xiàn)了翻倍的增長，縮小了與競爭對手之間的差距。

據(jù)了解，這種與區(qū)域或者系統(tǒng)的運(yùn)營管理者合資的模式，靈感來自于永輝的合伙人制。合伙人制的團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人無論股份占比多少，都是經(jīng)營的參與者，而不簡單地只是一個(gè)被動(dòng)的執(zhí)行者。合伙人在合資之前要拿出風(fēng)險(xiǎn)金與總部簽訂對賭協(xié)議，完成了年初設(shè)定的指標(biāo)，風(fēng)險(xiǎn)金翻倍作為獎(jiǎng)金。低于考核指標(biāo)，風(fēng)險(xiǎn)金被扣除。A品牌的銷售總監(jiān)坦陳，合伙人制的推進(jìn)取決于合格的合伙人的數(shù)量。目前，合伙人制主要在各地的家樂福和大潤發(fā)系統(tǒng)推進(jìn)。預(yù)計(jì)，2018年，將有30%的連鎖系統(tǒng)被合伙人承包。按照A品牌的初步設(shè)想，在三年之內(nèi)，要將這些大的零售連鎖系統(tǒng)都承包給合伙人。

為了發(fā)現(xiàn)更多合格的合伙人，A品牌的銷售部成立了合資公司管理部，前期從市場的預(yù)算開始，每個(gè)月與合伙人做詳細(xì)的月度經(jīng)營分析，發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)的增長點(diǎn)，每個(gè)月費(fèi)用投向的監(jiān)控，如何實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，控制經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)。

區(qū)域合伙人制度的推開，與改軍區(qū)為戰(zhàn)區(qū)類似，各自為自己的盈虧負(fù)責(zé)，使得管理重心下移，銷售部門內(nèi)部進(jìn)行整合，區(qū)域合資公司各自成為作戰(zhàn)單元，提高銷售部整體的戰(zhàn)斗力。例如，KA部的一部二部合并為一個(gè)部門；服務(wù)和職能部門的人員大量減少，原本總部的人可能會(huì)轉(zhuǎn)到區(qū)域公司做合資公司的總經(jīng)理，甚至有的總部管理人員會(huì)因?yàn)閸徫蝗∠譄o處可去而離職。這一系列的整合將使得人員的成本支出降低1個(gè)百分點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)減員增效。同時(shí)，業(yè)務(wù)人員會(huì)主動(dòng)改善產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，減少特價(jià)機(jī)的供應(yīng)，提高銷售的毛利。

新營銷與客戶的接軌

另一種是品牌與區(qū)域市場的優(yōu)質(zhì)客戶合資。即選擇客戶質(zhì)量高的區(qū)域，挑選2～3個(gè)客戶成立法人公司，客戶負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厥袌龅乃薪?jīng)營任務(wù)，品牌只占三分之一左右的股份，經(jīng)營上完全依靠客戶的團(tuán)隊(duì)。

A品牌的銷售總監(jiān)介紹，以前，品牌方的銷售總部掌握所有的主動(dòng)權(quán)，為強(qiáng)化管理，費(fèi)用的審批設(shè)置各種規(guī)則和流程，看似節(jié)省了費(fèi)用，但是各種與客戶之間的博弈也大大降低了經(jīng)營的效率。而組建了合資公司之后，品牌銷售部在年初就會(huì)與合資公司根據(jù)當(dāng)?shù)氐木唧w情況，談好一個(gè)年度的總費(fèi)用率和各項(xiàng)目的占比。總體上看，各地的費(fèi)用率基本持平，只是費(fèi)用的占比有差異。例如，重慶、海南等終端型市場的導(dǎo)購員費(fèi)用高，而河南和四川等分銷型市場的戶外推廣費(fèi)用和物流運(yùn)費(fèi)比較高。總體的費(fèi)用率和項(xiàng)目談好之后，品牌銷售部就會(huì)按照這個(gè)費(fèi)用率給予合資公司費(fèi)用上的支持。至于這些費(fèi)用合資公司怎么花，花在哪里等細(xì)節(jié)，都是由合資公司自己決定，不需要總部的審批。

合資與承包不同，品牌方不但給予合資客戶更多經(jīng)營上的自主權(quán)，還會(huì)承擔(dān)一些額外重點(diǎn)費(fèi)用的投入，并制定出合理的利潤分成機(jī)制，讓合資方有更多的積極性。

當(dāng)然，小家電行業(yè)有過多個(gè)品牌組建合資公司過程中失敗的教訓(xùn)，A品牌也都針對不同的案例做了相對客觀的分析。A品牌的銷售總監(jiān)認(rèn)為，A品牌的合資吸取了其他品牌組建合資公司成敗的教訓(xùn)，在合資的模式上力圖規(guī)避同行出現(xiàn)過的問題。例如，與客戶組建合資公司，品牌屬于投資方，占一定比例的股份，但是客戶享有經(jīng)營權(quán)，而不是某些品牌的客戶出錢，品牌負(fù)責(zé)經(jīng)營。其次，在選擇合資客戶的過程中，從多個(gè)維度對客戶做考察，即與客戶合資究竟利用客戶哪些方面的優(yōu)勢。例如，與海南的客戶合資，利用的是對方在當(dāng)?shù)氐那蕾Y源。當(dāng)然，A品牌在合資的過程中也會(huì)采取靈活多變的策略，例如，四川市場與當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域經(jīng)理合伙成立了合資公司。但是，四川達(dá)州的客戶經(jīng)營狀況一直不錯(cuò)，四川的合資公司就不覆蓋達(dá)州市場。而德陽市場的客戶較弱，四川的合資公司就會(huì)覆蓋德陽市場。經(jīng)過一年的試驗(yàn)，2018年，A品牌還將在廣東、重慶等區(qū)域市場與客戶組建合資公司。

同時(shí)，由于品牌銷售總部的流程簡化了，需要總部職能部門審批的項(xiàng)目少了，那么就會(huì)直接導(dǎo)致總部的職能部門人員減少。與此同時(shí)，今年在提升業(yè)績的基礎(chǔ)上，A品牌的幾乎所有的業(yè)務(wù)模塊都在通過承包的方式減員增效。

除了三個(gè)不同地區(qū)的工廠分別承包給相應(yīng)的總經(jīng)理以外，公司的非經(jīng)營部門也都與市場經(jīng)營掛鉤，與市場接軌。例如，以前研發(fā)部門屬于生產(chǎn)部門，每研發(fā)出一個(gè)產(chǎn)品，部門就拿到一定的費(fèi)用。改革之后，研發(fā)部門隸屬于營銷中心，研發(fā)部門研發(fā)出的每個(gè)產(chǎn)品都與業(yè)績有關(guān)，銷售量、成本控制、故障率都被納入到考核指標(biāo)之內(nèi)。

為了推動(dòng)內(nèi)部的改革，A品牌成立了一個(gè)新模式小組。小組的成員不但與各行各業(yè)的人士做廣泛的接觸和交流，還去嘗試做各種新模式的方案，再拿出來探討和論證，方案是否可行，是否符合A品牌的現(xiàn)狀等。

新營銷與市場的接軌

愛仕達(dá)公司是一家以炊具和小家電產(chǎn)品為主的品牌。近年來，通過與市場的分析和大數(shù)據(jù)的研究，愛仕達(dá)不但將產(chǎn)品線延伸到了家居行業(yè)，還在做強(qiáng)做大智能制造產(chǎn)業(yè)。

2016年，愛仕達(dá)收購錢江機(jī)器人，開始了布局工業(yè)機(jī)器人領(lǐng)域。錢江機(jī)器人產(chǎn)品線覆蓋Scara、Delta、6自由度等全系列工業(yè)機(jī)器人產(chǎn)品，其中多款產(chǎn)品已經(jīng)實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)。此次收購可與錢江機(jī)器人在技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造等領(lǐng)域產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，加快公司在智能制造板塊的布局，深耕智能制造領(lǐng)域。2017年，愛仕達(dá)再次收購新三板掛牌企業(yè)江宸智能，主要從事汽車動(dòng)力總成、新能源汽車電池、車身焊接、軸承等自動(dòng)化裝配檢測生產(chǎn)線的研發(fā)、制造、安裝調(diào)試及服務(wù)，為客戶提供整體解決方案。江宸智能在下游汽車工業(yè)自動(dòng)化領(lǐng)域具有較多技術(shù)積累，未來加大汽車零部件及汽車動(dòng)力總成智能智造領(lǐng)域的研發(fā)。隨后，愛仕達(dá)又接連收購了索魯馨、松盛機(jī)器人、勞博物流、三佑科技等機(jī)器人應(yīng)用公司，形成覆蓋核心零部件、機(jī)器人本體、機(jī)器人集成應(yīng)用的完整機(jī)器人產(chǎn)業(yè)鏈體系。通過對上下游資源、國內(nèi)外資源的高度整合，貫穿產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)端、生產(chǎn)端、渠道端、營銷端、體驗(yàn)端、服務(wù)端的一站式體系將逐步確立，形成良性閉環(huán)。

愛仕達(dá)大手筆收購多個(gè)與智能化應(yīng)用有關(guān)的公司，目的首先是與公司在家電和炊具制造的業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)協(xié)同，全面提升公司自身的自動(dòng)化水平和制造效率。2018年，東部的智能化工廠建成之后，將成為世界上最大的智能化工廠。同時(shí)，愛仕達(dá)將體系內(nèi)的智能制造各個(gè)節(jié)點(diǎn)有關(guān)的企業(yè)做整合，為更多的制造業(yè)提供智能化制造的解決方案，為公司培育新的利潤增長點(diǎn)，提升公司的業(yè)績，增強(qiáng)公司的整體實(shí)力和市場競爭優(yōu)勢。

新營銷與消費(fèi)者的接軌

產(chǎn)品的銷售只是品牌與消費(fèi)者溝通的第一步，后期的服務(wù)同樣重要。一直以來，小家電的售后服務(wù)都是消費(fèi)者非常頭疼的事情。不但沒有上門維修，消費(fèi)者自己送修的時(shí)間成本也很高。大多數(shù)小家電品牌，大城市往往設(shè)置幾個(gè)維修點(diǎn)。一臺(tái)上千元的電飯煲壞了，首先要自己拎著十幾斤的東西送到維修點(diǎn)，幾天之后修好了，再自己拎回來。這一來一往，對于年輕的消費(fèi)者尚不是個(gè)輕松的事情，對于中老年人來說更是麻煩。蘇泊爾電器事業(yè)部的售后服務(wù)部門通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者對于服務(wù)的需求越來越多。于是，售后服務(wù)部門每年都會(huì)對服務(wù)體系提出新的要求。例如，2018年，蘇泊爾計(jì)劃在全國范圍內(nèi)新增加60個(gè)縣級服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，使得蘇泊爾小家電的縣級服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率達(dá)到近九成；提高服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的形象，新建120家以上售后服務(wù)形象店，使得蘇泊爾電器的售后服務(wù)形象店達(dá)到1000家，提高品牌的美譽(yù)度和消費(fèi)者的滿意度。試點(diǎn)建設(shè)2個(gè)省級的服務(wù)中心，為省內(nèi)所有服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)提供配件的調(diào)撥和技術(shù)支持，縮短服務(wù)的時(shí)長；繼續(xù)推動(dòng)維修時(shí)速，使得2小時(shí)響應(yīng)，7天關(guān)閉的考核硬指標(biāo)達(dá)到90%以上。

數(shù)據(jù)顯示，目前服務(wù)投訴中50%為電商購買的消費(fèi)者，提高線上消費(fèi)者的服務(wù)滿意度迫在眉睫。為此，蘇泊爾電器的售后服務(wù)部門對線上消費(fèi)者的投訴做了數(shù)據(jù)分析得出，60%的投訴是因?yàn)闇贤ú粫硨?dǎo)致的。因此，蘇泊爾電器的售后服務(wù)部出臺(tái)幾個(gè)措施，著力提升對電商客戶的服務(wù)水平。一，通過微信群，為大的店鋪提供技術(shù)支持，隨時(shí)解答店鋪客服遇到的各種難題；二，跟蹤所有的差評，降低消費(fèi)者的投訴量；三，每年對店鋪的客服主管做2～3次的培訓(xùn)，每個(gè)月對店鋪的客服做電話抽查。

除了售后服務(wù)，售前服務(wù)也關(guān)系到消費(fèi)者的滿意度問題。為此，蘇泊爾的服務(wù)部門同樣出臺(tái)了幾個(gè)強(qiáng)有力的措施。例如，提高配件的滿意率達(dá)到95%，單次的配套率達(dá)到90%；針對電商大促的退貨問題，出臺(tái)配件提前入倉，以應(yīng)對促銷后大量的退貨配件短缺。

營銷關(guān)乎品牌與市場接觸的所有環(huán)節(jié)。新營銷就是在原有營銷面貌基礎(chǔ)上的全面提升，讓營銷變得與市場更近，與消費(fèi)者更近，與客戶更近。