BAT為何挖不走我們的人才？

張一鳴

人才密度與公司復(fù)雜度

對于不同階段不同行業(yè)的創(chuàng)業(yè)公司，所需要的業(yè)務(wù)建議是不一樣的。所以我想分享一些相對普適和長期的東西，想來想去只有人才。

早期公司的業(yè)務(wù)并不復(fù)雜，只做產(chǎn)品、技術(shù)，不做市場、PR、媒體合作等，但是公司成長之后業(yè)務(wù)就越來越復(fù)雜。要招很多人，人才隊伍就稀釋了，這時混亂也開始出現(xiàn)。該怎么辦呢？

比較常見的是，提高公司的復(fù)雜度，增加流程和規(guī)則，以防止出亂子、出問題。這是常規(guī)的解決思路，也能解決眼前的問題，但長此以往其實會產(chǎn)生很大的損失。因為重流程之后，在公司做一件事就變慢了——很多大公司都是這樣。

從制定規(guī)則的部門的角度來講，為了少出問題，肯定會讓流程和規(guī)則越細越好，但這會弱化很多最優(yōu)解的可能。我們面對的情況可能是彈性、靈活的，如果有很多限制，員工就會不想去找最優(yōu)解。尤其當行業(yè)出現(xiàn)重大變化，而公司不能靠慣性前進的時候，累積的規(guī)則及流程制度會是特別大的阻礙。最終公司也會因為沒有創(chuàng)新精神而被淘汰。

那是不是不需要流程了？這種情況更糟糕。有流程的公司往往不會亂，只是會變得很慢、很僵化，而沒有流程規(guī)則的公司則會變得很亂。

比較好一些的方法是：提高人才的密度，增加有大局觀、有好價值觀、知識和能力也很全面的人才。

面對一群高素質(zhì)的人才，可以將規(guī)則定得很簡單，簡化成少數(shù)原則。大家照著原則而不是手把手的規(guī)則來配合，有時甚至只要知道目標，結(jié)合常識就可以行動。

公司成長業(yè)務(wù)變復(fù)雜，最好的解決方式是讓優(yōu)秀人才的密度超過業(yè)務(wù)復(fù)雜度的增加。我們公司把這個總結(jié)為“和優(yōu)秀的人做有挑戰(zhàn)的事”。

企業(yè)人才攻防戰(zhàn)

人才機制主要包括3個要點。第一是回報，包含短期回報和長期回報；第二是成長，他在這個公司能得到成長；第三，他在這個公司精神生活很愉快，他干起事來覺得有趣。

除此之外，核心還是有效的激勵策略。

1.要提供最好的投資回報率（ROI）。

我們常看到一個詞，人力成本，很多公司把人才當成耗損的成本。但其實，如果拿美國對比，美國的人力成本特別高，中國、印度、柬埔寨的人力成本低，但是仍然沒有趕上美國的發(fā)展。核心的原因是，美國通過配置優(yōu)秀的人才得到更好的回報，所以關(guān)鍵不是看成本，是看回報和產(chǎn)出。公司的核心就是要通過構(gòu)建好的配置，配置好的生產(chǎn)要素，讓公司有最高的投資回報率。

所以我們一直跟HR部門說，希望給出市場最高薪（Pay Top of The Market），保持市場薪酬在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先。當然因為人力成本高，反過來要求公司必須能把這些人配置好，發(fā)揮好，而這正是一種進取的姿態(tài)。

2.回報要保持足夠高的天花板，任何時候都能吸引創(chuàng)造超級價值的頂級人才加入奮斗。

我這一兩年在面試時，常有候選人說，今日頭條已經(jīng)發(fā)展得比較久了，最好的加入時機錯過了。這讓我覺得很郁悶，如果大一點的公司，好的人才都不加入而選擇去創(chuàng)業(yè)公司，那后續(xù)的競爭力就有限了。

因為一般早期公司都使用期權(quán)制度，給工程師很高比例的期權(quán)，可后來人多了，給不出那么高的比例。所以該如何解決這個問題呢？

我想期權(quán)不是最關(guān)鍵，期權(quán)無非是有可能獲得超額的回報，有可能財務(wù)自由。所以核心其實是有沒有提供超額回報，有沒有讓他有機會上一個臺階的回報。我們認為重點要把激勵放到提高年終獎的比例上，我們跟公司內(nèi)部說，希望非常突出的人有機會能夠拿到100個月的年終獎。

這個時候我們要讓他知道，任何時候加入今日頭條，回報都能非常高，并且平臺資源非常好，這要比去創(chuàng)業(yè)公司有競爭力。

如果在有條件的情況下，我其實非常鼓勵，把更多的激勵放到事后，放到年終，把更多的激勵換成與個人貢獻相關(guān)而不是與投資眼光相關(guān)。

3.公平理性按照崗位級別評定和績效評估確定薪酬。

我們做過統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)薪酬和表現(xiàn)相比，經(jīng)常會出現(xiàn)各種形式的溢價，熟人溢價、新人溢價、資歷溢價等。

所以頭條內(nèi)部，按崗位級別定月薪，崗位級別代表他在這個專業(yè)領(lǐng)域的穩(wěn)定產(chǎn)出。我們不讓業(yè)務(wù)主管定薪酬，業(yè)務(wù)主管只定崗位，也不讓他參考歷史薪酬，不讓歷史薪酬影響了崗位級別的評定。HR會根據(jù)崗位級別綜合當前這個階段的供求關(guān)系、競爭激烈程度給出offer。

人才五步識別術(shù)

優(yōu)秀人才有沒有什么共同的特質(zhì)可供識別？

我過去10年面試過近2 000個年輕人。10年過去，有的人依然保持很好的特質(zhì)，就是“保持年輕”，這種人基本沒有到天花板。如果要總結(jié)他們相同的特質(zhì)，我認為有5個：

1.有好奇心，能夠主動學習新事物、新知識和新技能。

說一個反例，我有個前同事，理論基礎(chǔ)挺好，但每次都是把自己的工作做完就下班了。他在這家公司呆了1年多，但對網(wǎng)上的新技術(shù)、新工具都不去了解。如果是有好奇心的人，前端、后端、算法都去掌握，至少有所了解的話，那么很多調(diào)試分析，自己一個人就可以做。

2.對不確定性保持樂觀。

比方說頭條最開始時，我跟大家講：我們要做1億次的日啟動次數(shù)。很多人覺得，你這家小公司怎么可能做得到呢？大公司才能做得好。

只有樂觀的人會相信，會愿意去嘗試。其實我加入酷訊時也是這樣，那家公司當時想做下一代搜索引擎。我不知道其他人怎么想的，但我自己覺得很興奮。我覺得最后也許不一定能做成，或者沒有完全做到，但這個過程也會很有幫助——只要你對事情的不確定性保持樂觀，你會更愿意去嘗試。

3.不甘于平庸。

我很多大學期間的同學、一起共事的同事中，有很多非常不錯的人才，技術(shù)、成績都比我好。但10年過去，很多人沒有達到我的預(yù)期：我覺得他應(yīng)該能做得很好，但他卻沒有做到。很多人畢業(yè)后，目標設(shè)定就不高了。我回顧了一下，發(fā)現(xiàn)有很多同事加入銀行IT部門，他們大部分人加入，是為了快點解決北京戶口，或者當時有些機構(gòu)有分房補助，可以購買經(jīng)濟適用房。后來我就在想一個問題，如果自己不甘于平庸，希望做得非常好的話，其實不會為這些東西擔心。

我說不平庸，并不是專門指薪酬要很高或者技術(shù)很好，而是你對自己的標準一定要高。也許你前兩年變化得慢，但10年后再看，肯定會非常不一樣。

4.不傲嬌，要能延遲滿足感。

我在這里舉個反例：兩個我印象比較深刻的年輕人，素質(zhì)、技術(shù)都蠻不錯，也都挺有特點。我當時是他們的主管，發(fā)現(xiàn)他們在工作中執(zhí)行的情況始終不好。他們覺得其他同事比他們做得差，其實不是：他們確實可以算作在當時招的同事里面能力Top 20%，但誤以為自己是Top 1%。所以很多基礎(chǔ)一點的工作，他們就不愿意做，或者需要跟同事配合的工作，就配合得不好。

本來都是資質(zhì)非常好的人才，但沒有控制好自己的傲嬌情緒。我覺得這和“不甘于平庸”不矛盾?！安桓视谄接埂笔悄隳繕艘O(shè)得很高，“不傲嬌”是你對現(xiàn)狀要踏實。

5.對重要的事情有判斷力。

選什么專業(yè)、選什么公司、選什么職業(yè)、選什么發(fā)展路徑，自己要有判斷力，不要被短期選擇而左右。上面一些例子，也都涵蓋了這一點。比如當時很多人愿意去外企，不愿意去新興的公司。實際上，很多人都是出于短期考慮：外企可能名氣大、薪酬高一點。但是剛畢業(yè)時薪酬差三五千塊，真的可以忽略不計。

這個時候我們要讓他知道，任何時候加入今日頭條，回報都能非常非常高，并且平臺資源非常好，這要比去創(chuàng)業(yè)公司有競爭力。

短期薪酬差別并不重要。但實際上，能擺脫這個固有想法、能有判斷力的人，也不是特別多。

HR的人才輸入法

其實，一個CEO應(yīng)該是優(yōu)秀的HR。如果把公司當做一個產(chǎn)品，主要有3種輸入，第一個是錢，資金輸入。第二個是機會輸入，信息輸入。業(yè)界在發(fā)生什么，要有什么改變，這個考察的是CEO的判斷。第三個是人才輸入。

公司的產(chǎn)出是利潤，是服務(wù)，是產(chǎn)品，在輸入跟輸出之間，要取決于輸入質(zhì)量以及對輸入的配置。你資金是否有效使用，人才是否有效使用，這部分是管理。輸入和管理決定輸出，在定了公司業(yè)務(wù)方向后，輸入中最重要的是考慮人才的輸入。

除了CEO要做HR之外，HR也要做好HR。行業(yè)的現(xiàn)狀是HR的門檻低。我覺得，HR不僅是招聘，還是參與公司組織管理，協(xié)助CEO和業(yè)務(wù)主管進行招聘和人才的配置。其實要對公司，對組織能力有深入的思考。

我認為，甚至可以說，人力資源其實就是指對人力資源的理解。如果你準確理解你的業(yè)務(wù)目標，同時衍生出對你崗位的理解，并且你對業(yè)界的人才非常理解，其實業(yè)界的人才都是你的，因為人才都是流動的。

如果一個公司不能正確理解人才的話，這個人才并不是他的。經(jīng)常會出現(xiàn)一個情況，一個人在這個公司表現(xiàn)并沒有很好，出去別的公司或者創(chuàng)業(yè)獲得很大的成功，這就說明他并不是你公司的人才，因為你沒有正確理解從而使用。

如果給HR提一個很高的標準的話，我覺得要能寫出《谷歌是如何運作的》這樣的書，如果HR不能對如何組織，以及如何動員產(chǎn)生效率有理解的話，只是做招聘等事務(wù)性的工作，其實離一個優(yōu)秀的HR還非常遠。