集團企業(yè)績效管理實踐及思考

姚峰

【摘 要】隨著企業(yè)的發(fā)展和管理學(xué)的進步，更多企業(yè)認識到企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理的重要作用。本文對戰(zhàn)略績效管理實施中組織資源配置、指標體系設(shè)計、信息系統(tǒng)建設(shè)、日常監(jiān)控、評價和反饋等環(huán)節(jié)的實踐進行了探討，為戰(zhàn)略績效管理的后續(xù)改進提供思路。

【關(guān)鍵詞】集團企業(yè)；績效評價；戰(zhàn)略績效；信息系統(tǒng)

一、集團企業(yè)績效管理概述

企業(yè)戰(zhàn)略代表著企業(yè)前進方向，經(jīng)營目標是企業(yè)戰(zhàn)略的體現(xiàn)，管理學(xué)家彼得德魯克曾經(jīng)這樣形容企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的關(guān)系“經(jīng)營目標能夠被比做是輪船航行用的羅盤，羅盤是準確的，但在實際航行中，輪船卻能夠偏離航線很遠。然而如果沒有羅盤，航船既找不到它的港口，也不可能估算到達港口所需要的時刻”。

經(jīng)營目標是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的努力方向，而績效評價是衡量經(jīng)營目標實現(xiàn)程度的工具，織織起有效的績效管理應(yīng)發(fā)揮以下三點作用：一是激勵作用，通過合理設(shè)置組織、部門、個人目標，并輔以激勵手段，為企業(yè)員工指出努力方向；二是提升企業(yè)整體管理水平，在績效管理實施過程中通過優(yōu)化工作流程和運行效率，提升企業(yè)整體管理水平；三是糾偏作用，通過績效管理有利于發(fā)現(xiàn)問題尋找與目標的差距，通過解決問題，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

二、集團企業(yè)績效管理案例分析

1.企業(yè)背景

上海醫(yī)藥集團股份有限公司是滬港兩地上市的大型醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)集團，1996年10月由原上海醫(yī)藥管理局下屬企業(yè)改制組建而成，公司主營業(yè)務(wù)覆蓋醫(yī)藥研發(fā)與制藥、分銷與零售，2016年營業(yè)收入1208億元，公司綜合排名位居全國前列，是中國為數(shù)不多的在醫(yī)藥產(chǎn)品和分銷市場方面均居領(lǐng)先地位的醫(yī)藥上市公司，入選上證180指數(shù)、滬深300指數(shù)樣本股、恒生指數(shù)成分股、摩根斯坦利中國指數(shù)（MSCI）。

公司的主要經(jīng)營目標是，在新的規(guī)劃期內(nèi)，力爭2018年營業(yè)收入突破1500億元，5年實現(xiàn)營收規(guī)模較2015年翻一番，即2020年營業(yè)收入突破2000億元，5年營收復(fù)合增長率不低于12%。公司將通過存量業(yè)務(wù)的拓展，工商業(yè)并購，以及大健康新業(yè)務(wù)的探索等舉措，努力實現(xiàn)上述目標。

2.戰(zhàn)略績效管理實施中遇到的問題

戰(zhàn)略績效管理是一項系統(tǒng)工程，而企業(yè)集團層級復(fù)雜，擁有多產(chǎn)業(yè)鏈，經(jīng)營業(yè)態(tài)往往多元化，在績效管理的實踐中往往要調(diào)動大量人力和物力資源，如何在提高運行效率、節(jié)省成本的前提下有效組織和調(diào)配集團內(nèi)龐大的資源和科學(xué)設(shè)計評價指標，往往會成為難題，若上述難題無法解決將成為推動戰(zhàn)略績效管理有效實施的障礙，具體表現(xiàn)在：

（1）績效評價系統(tǒng)運行效率低下，耗費大量人力和財力成本

本集團由事業(yè)單位改制而成，2009年起通過吸收合并上實醫(yī)藥及后續(xù)多起國內(nèi)國外重大并購，公司規(guī)?？焖僭鲩L，目前主業(yè)已涵蓋研發(fā)、原料藥、工業(yè)制造、商業(yè)分銷和零售，經(jīng)營范圍也由華東地區(qū)迅速擴展至全國及海外市場，由于業(yè)務(wù)及組織架構(gòu)復(fù)雜，在并購后的整合過程中，縱向和橫向之間缺乏協(xié)同性使得溝通不暢，表現(xiàn)在業(yè)績評價指標的下發(fā)的反饋轉(zhuǎn)流環(huán)節(jié)過多，溝通與評價經(jīng)歷周期過長，耗即使耗費浪費大力資源，仍無法滿足業(yè)績評價及時性的要求。

（2）業(yè)績評價指標設(shè)定不科學(xué)，無法對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績進行衡量

未形成由上至下的業(yè)績評價考核體系，各分部獨立考核，考核指標缺乏可比性，導(dǎo)致評價主體之間無法模向的對比，難以對標尋找差距；評價指標與評價指標之間缺乏聯(lián)系，評價指標設(shè)計與企業(yè)整體戰(zhàn)略相脫節(jié)；指標設(shè)計與員工利益相關(guān)度不高，為了評價而評價，員工整體參與積極性不高；評價指標設(shè)計過于復(fù)雜導(dǎo)致計算復(fù)雜造成效率低下等。

3.應(yīng)對方案及舉措

（1）完善組織架構(gòu)，優(yōu)化資源配置

①根據(jù)上市公司治理及績效管理的要求完善組織架構(gòu)。根據(jù)《上市公司治理準則》及公司發(fā)展的要求完善組織架構(gòu)，在董事會下設(shè)戰(zhàn)略委員會、薪酬與考核委員會、審計委員會、提名委員會及經(jīng)營管理團隊，其中戰(zhàn)略委員會進行戰(zhàn)略的制定和調(diào)整，薪酬委員董事及高管人員薪酬進行考核，審計委員會進行檢查和監(jiān)督，提名委員會審查及提議董事與高管的人選，并檢查其聘任程序。經(jīng)營管理團隊按分管條線分管戰(zhàn)略運營部、財務(wù)部、人力資源部等職能部門及子公司，審計委員會下設(shè)審計監(jiān)察部進行監(jiān)督檢查。

②完善預(yù)算工作流程、優(yōu)化組織資源配置。董事會根據(jù)戰(zhàn)略目標滾動制定年度經(jīng)營目標及布置年度重點工作，經(jīng)股東大會審批后形成預(yù)算層層分解至各職能部門及子公司形成最終預(yù)算。

預(yù)算下發(fā)后，戰(zhàn)略委員會下設(shè)的戰(zhàn)略運營部作為預(yù)算的日常工作機構(gòu)，負責(zé)預(yù)算組織、日常工作，財務(wù)部動態(tài)跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況，審計監(jiān)察部負責(zé)年度業(yè)績評價，各職能部門和子公司作為預(yù)算的執(zhí)行部門及時上報、執(zhí)行、反饋預(yù)算，通過上述組織架構(gòu)建設(shè)，理順了關(guān)系，明確了上下級職能分工，合理配置資源，形成與戰(zhàn)略績效相適應(yīng)的組織架構(gòu)體系。

（2）運用平衡計分卡，建立評價指標體系

①平衡計分卡介紹。平衡計分卡是哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院David Norton于1990年所創(chuàng)建的一種績效評價體系，該方法通過創(chuàng)建財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長四個維度關(guān)鍵指標對企業(yè)業(yè)績進行全面衡量，能反映組織綜合經(jīng)營狀態(tài)，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，從而在戰(zhàn)略績效管理中被更多企業(yè)所應(yīng)用。

指標體系是企業(yè)業(yè)績評價的內(nèi)容載體，也是業(yè)績評價內(nèi)容的外在表現(xiàn)，因而在運用平衡計分卡工具設(shè)計評價指標時，應(yīng)首先在指標之間建立起邏輯關(guān)系，充分考慮它們之間的相互聯(lián)系，并使用財務(wù)與非財務(wù)、定性與定量、制約指標等各種類型指標進行衡量。

②平衡計分卡的運用

A.財務(wù)類指標為衡量經(jīng)營成果的指標，應(yīng)結(jié)合年度經(jīng)營目標設(shè)計如盈利能力、收入規(guī)模、營運質(zhì)量等指標用來衡量經(jīng)營業(yè)績完成情況。

B.客戶與市場維度應(yīng)涵蓋業(yè)務(wù)增長、客戶滿意度等指標衡量市場份額、了解客戶需求及滿意度。

C.內(nèi)部運營指標設(shè)計時要明確自身核心競爭力，滿足現(xiàn)在和未來客戶的需求，并把它們轉(zhuǎn)化為具體評測指標，該類型指標設(shè)計各類往來、存貨周轉(zhuǎn)類指標及研發(fā)等重點工作落實情況的指標。

D.在學(xué)習(xí)與成長層面，現(xiàn)代企業(yè)只有不斷持續(xù)開發(fā)新產(chǎn)品為客戶創(chuàng)造更多價值并提高經(jīng)營效率，企業(yè)才能打入新市場，贏得顧客的滿意，而學(xué)習(xí)與成長來自于員工、信息系統(tǒng)和企業(yè)程序等，因而學(xué)習(xí)與成長指標主要設(shè)計百元人工成本、員工敬業(yè)度、信息化建設(shè)等評價指標鼓勵學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。

E.制約類指標設(shè)計時關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)安全、內(nèi)控風(fēng)險層面。

通過建立上述指標，建立起“4+1”的考核指標體系，并根據(jù)戰(zhàn)略意圖導(dǎo)向?qū)Ω鞔箢愔笜朔峙湟圆煌瑱?quán)重系數(shù)，最終形成縱向有聯(lián)系，橫向具可比的多維度業(yè)績評價體系，同時依據(jù)完成結(jié)果設(shè)定各種激勵條件，獎優(yōu)罰劣。

（3）建立業(yè)績評價信息系統(tǒng)，提升工作效率

隨著計算機技術(shù)的發(fā)展和大數(shù)據(jù)的運用，信息化已成為支撐企業(yè)戰(zhàn)略落地的重要工具，建立一套適合企業(yè)特點的戰(zhàn)略績效考核信息系統(tǒng)將規(guī)范業(yè)績評價流程，提高企業(yè)管理能力，利用計算機的匯總和計算能力，將有效提高工作效率，后續(xù)利用BI工具提取相關(guān)數(shù)據(jù)更能為決策者快速提供決策有用的信息，為使業(yè)績評價信息系統(tǒng)充分發(fā)揮作用，在設(shè)計業(yè)績評價信息系統(tǒng)時應(yīng)優(yōu)先考慮具備以下功能：

①固化考核程序、預(yù)置考核指標。該系統(tǒng)應(yīng)作為考核者與被考核者溝通的橋梁，除應(yīng)具備預(yù)算的編制、上報、審批、下發(fā)等基本功能外，在實施過程中還應(yīng)預(yù)先嵌入考核指標體系、固化考核流程和預(yù)算調(diào)整流程，確?？冃гu價流程的規(guī)范性、評價過程的公平性和評價結(jié)果的公開性。

②整合現(xiàn)有信息化系統(tǒng)，防止成為信息孤島。建立信息系統(tǒng)時就應(yīng)充分考慮與現(xiàn)有信息系統(tǒng)的整合，利用數(shù)據(jù)接口將戰(zhàn)略績效考核系統(tǒng)與主要信息系統(tǒng)如ERP系統(tǒng)、財務(wù)報表系統(tǒng)、業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、OA等進行逐步整合，成為信息平臺，通過該平臺匯集信息流，經(jīng)處理后進行輸出，快速提供關(guān)鍵指標的動態(tài)數(shù)據(jù)，將有利于后續(xù)的評價工作的展開，同時系統(tǒng)還應(yīng)保持一定的擴展性，后續(xù)可將工會、黨建工作等評價內(nèi)容納入系統(tǒng)。

③充分考慮信息的安全，防止重要數(shù)據(jù)泄密和丟失。數(shù)據(jù)建設(shè)中應(yīng)重視數(shù)據(jù)信息安全，為防止商業(yè)秘密不外泄、重要數(shù)據(jù)不丟失，應(yīng)通過人員權(quán)限分配對數(shù)據(jù)進行隔離、通過軟件加密、硬件加密等手段確保信息安全，同時使用遠程鏡像等手段進行完全或增量備份，防止關(guān)鍵數(shù)據(jù)丟失造成損失。

（4）業(yè)績指標動態(tài)監(jiān)控，定期反饋

①建立定期評價反饋制度。業(yè)績評價是企業(yè)日常管理工作的重要組成部分，是動態(tài)的、過程的，而不是至?xí)r點才開始，由于績效評價工作的大多數(shù)數(shù)據(jù)來源于公司內(nèi)部，因而可利用績效管理系統(tǒng)從各數(shù)據(jù)源快速收集相關(guān)數(shù)據(jù)，及時掌握關(guān)鍵指標的變化，通過按季召開戰(zhàn)略績效對話，采用一套“業(yè)績紅黃綠燈”制度進行反饋，這項制度將每位管理者年初的工作目標拆解為眾多細分選項，結(jié)合當(dāng)年經(jīng)營目標完成率及上年同比增長率分別設(shè)定”紅、黃、綠”三項評價指標，完成較好則標注為綠燈，完成一般則標注為黃燈，未完成則標注為紅燈，在每季度的集團工作會議上進行公示，分析差異的具體原因，及時采取糾偏措施或調(diào)整預(yù)算，確保企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

②建立績效評價巡視機制。除利用系統(tǒng)收集數(shù)據(jù)外，績效評價過程中還應(yīng)建立定期業(yè)績評價巡視機制，審計部監(jiān)察部聯(lián)合各專業(yè)職能部門建立聯(lián)合巡視工作小組，根據(jù)監(jiān)控到的異常數(shù)據(jù)，定期或不定期深入下屬企業(yè)進行階段性業(yè)績現(xiàn)場評價，及時發(fā)現(xiàn)與制止下屬企業(yè)因完成業(yè)績指標而產(chǎn)生短視行為，確保年終業(yè)績評價指標完成的真實性。

4.實施效果和評價

2012年至2016年期間，集團公司使用戰(zhàn)略績效管理以來，發(fā)生了以下轉(zhuǎn)變：第一通過重設(shè)組織架構(gòu)，使上下溝通更為流暢，提高了管理效率；第二借助績效管理系統(tǒng)，規(guī)范了考核流程、提高了業(yè)績評價及時性，使得業(yè)績評價公開透明；第三通過不定期和定期評價和反饋，及時掌握了年度經(jīng)營目標完成情況，在產(chǎn)生偏差時采取相應(yīng)的措施，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，集團公司總資產(chǎn)和銷售收入規(guī)模分別由2012年的511億元、682億元提高至2016年的827億元、1208億元，較好地完成了戰(zhàn)略目標，目前公司已從一家地方國有企業(yè)，發(fā)展成形一家集供、產(chǎn)、銷為一體的全產(chǎn)業(yè)鏈的大型醫(yī)藥集團企業(yè)。

三、結(jié)語

我國企業(yè)績效評價管理經(jīng)過多年的發(fā)展，已取得一定的進步，隨著信息化技術(shù)和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，層出不窮的商業(yè)模式創(chuàng)新不斷迸發(fā)出新經(jīng)濟的活力，大數(shù)據(jù)技術(shù)將企業(yè)的物流、資金流、信息流信息得以匯集，使整合財務(wù)管理成為了可能，傳統(tǒng)的財務(wù)管理邊界變得模糊。

新經(jīng)濟和新技術(shù)的發(fā)展，給我們帶來機遇的同時也面臨著較大的挑戰(zhàn)，未來的業(yè)績評價管理不僅要運用科學(xué)的評價方法，更要借助于信息化手段的輔助才能適應(yīng)發(fā)展的需要。

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