地方高校構(gòu)建二級單位績效管理體系的原則與方法
——以魯東大學(xué)為例

王 慶，石少偉

(魯東大學(xué) 學(xué)校辦公室，山東 煙臺 264025)

一、引言

(一)“雙一流”背景下地方高校發(fā)展面臨嚴峻挑戰(zhàn)

地方高校是我國高等教育體系的主體部分和中堅力量，肩負著為地方經(jīng)濟社會發(fā)展提供人才、科技、智力、文化等全方位支持與服務(wù)的重要使命。我國高等教育已經(jīng)從規(guī)模擴張階段轉(zhuǎn)入內(nèi)涵發(fā)展階段，尤其在當(dāng)前“雙一流”建設(shè)背景下，高校之間對資金投入、優(yōu)質(zhì)生源、高端人才、重點項目、平臺團隊等資源的競爭日趨激烈。地方高校的辦學(xué)基礎(chǔ)相對薄弱，獲取社會資源的能力有限，可持續(xù)發(fā)展面臨著日益緊迫的資源約束，[1]在競爭中不可避免地處于弱勢地位，尤其對于未進入國家或省級“雙一流”建設(shè)序列的地方高校來說，學(xué)校生存與發(fā)展的空間勢必被進一步擠壓。地方高校面臨的資源瓶頸包括外部資源獲取能力較弱和內(nèi)部資源整合利用效果不佳兩方面，在努力拓寬外部資源籌措渠道的同時，地方高校還亟需通過優(yōu)化內(nèi)部管理和運行機制來提升現(xiàn)有資源的使用效益，努力降低辦學(xué)成本，實現(xiàn)辦學(xué)效益的最大化。

(二)校院兩級管理需要以績效管理為重要抓手

地方高校大都進行了校院兩級管理改革，推動辦學(xué)權(quán)力和管理重心的下移。在校院兩級管理體制下，院系是高校人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、學(xué)科建設(shè)、社會服務(wù)等職能的直接組織者和實施者，院系的辦學(xué)效益直接決定著學(xué)校整體發(fā)展水平，院系強則學(xué)校強。[2]但是，管理重心下移不代表放任不管，缺少監(jiān)管的自主辦學(xué)會導(dǎo)致發(fā)展偏向和管理失控?？冃Ч芾碜鳛橐环N現(xiàn)代戰(zhàn)略管理手段，能夠有效實現(xiàn)對高校辦學(xué)目標、過程和結(jié)果的綜合監(jiān)控與評價，使二級單位及教職工的工作目標與學(xué)校戰(zhàn)略和長遠利益保持一致。[3]364,365

(三)我國高等教育政策導(dǎo)向越來越重視績效管理

《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要(2010-2020年)》明確提出，高校要“改進管理模式，引入競爭機制，實行績效評估，進行動態(tài)管理”，“完善學(xué)校目標管理和績效管理機制”。國務(wù)院2015年發(fā)布的《統(tǒng)籌推進世界一流大學(xué)和一流學(xué)科建設(shè)總體方案》把“堅持以績效為杠桿”作為基本原則之一，提出“建立激勵約束機制，鼓勵公平競爭，強化目標管理，突出建設(shè)實效”“建立健全績效評價機制，積極采用第三方評價，提高科學(xué)性和公信度?！睙o論是高校內(nèi)部的現(xiàn)代大學(xué)制度構(gòu)建，還是政府對高校的宏觀管理，都越來越重視目標管理、績效管理理念，倡導(dǎo)把績效評價結(jié)果、資金使用效益等指標作為外部資源投入和內(nèi)部資源調(diào)配的主要依據(jù)。

(四)當(dāng)前地方高?？冃Ч芾韺嵺`存在諸多問題與不足

雖然許多大學(xué)在引入績效管理、實施績效考核方面做了許多嘗試并積累了一定經(jīng)驗，但總體來說還處于摸索階段，缺乏成熟運行的突出案例，在實際運行中主要存在重考核輕管理、重獎懲輕改進、重短期輕長遠、重平均輕重點等問題。盡管許多地方高校在制度文件中使用目標管理、績效管理、績效考核等提法，但在實施中往往流于形式，很難達到預(yù)期的效果，地方高校內(nèi)部運行效率與資源配置能力低下、院系及教職工積極性與活力不足、整體發(fā)展不平衡不充分的問題依然改善甚微，因此，探索建立符合實際、科學(xué)有效的地方高校二級單位績效管理體系是一項十分迫切的任務(wù)。

二、績效管理理論介紹

(一)績效管理的內(nèi)涵[4]312-367

績效管理是以組織戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，以績效考評為主要手段，將組織戰(zhàn)略目標分解并傳遞給各級部門直至每個員工，使得部門及個人的績效聚焦，共同支撐組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)?？冃Ч芾戆ㄓ媱澲贫?、輔導(dǎo)溝通、考核評價、結(jié)果應(yīng)用四個環(huán)節(jié)，其核心內(nèi)容是站在戰(zhàn)略高度構(gòu)建一套科學(xué)的績效考核指標體系，而成功實施的關(guān)鍵在于對考核結(jié)果進行充分、合理的運用。在新公共管理運動浪潮的推動下，在企業(yè)廣泛應(yīng)用的績效管理逐漸被公共組織所采納，我國高校于上世紀90年代開始引入績效管理方法。地方高校實施績效管理改革實質(zhì)上是一種人事管理和分配制度改革。

(二)常用理論工具

高?？冃Ч芾韺嵺`中借鑒較多的主要有目標管理(MBO)、平衡計分卡(BSC)和關(guān)鍵績效指標(KPI)三種理論工具。目標管理由彼得·德魯克于1954年提出，強調(diào)管理者與員工共同參與工作目標制定、在工作中實行“自我控制”并努力完成工作目標，已成為現(xiàn)代最重要的管理思想；平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可量化操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理工具；關(guān)鍵績效指標基于對組織戰(zhàn)略目標的分解，指那些對組織戰(zhàn)略達成貢獻度最大的項目，KPI的確定有一個SMART原則：明確性(Specific)、可衡量性(Measurable)、可達成性(Attainable)、相關(guān)性(Relevant)和時限性(Time-based)。[5]312-367

三、地方高校構(gòu)建二級單位績效管理體系的原則

地方高校引入績效管理不能照搬固有的理論框架或其他學(xué)校的做法，而應(yīng)深入把握高校作為非營利性公共組織的特點，找準地方高校的使命與定位，認真分析自身現(xiàn)實條件、獨特組織文化以及遠期愿景，因校制宜地進行謀劃設(shè)計，力求符合實際、產(chǎn)生實效。

(一)立足地方高校的發(fā)展定位，科學(xué)謀劃發(fā)展路徑與管理重點

地方高校承擔(dān)的職責(zé)與使命與部屬院?；驀乙涣鞔髮W(xué)建設(shè)高校不同，應(yīng)主要定位于“地方性、應(yīng)用型”，走差異化、特色化發(fā)展道路，集中有限資源、圍繞地方經(jīng)濟社會發(fā)展實際需求發(fā)展學(xué)科專業(yè)、培養(yǎng)應(yīng)用型人才和開展應(yīng)用性研究。地方高校與部屬高校的區(qū)別不是簡單的辦學(xué)水平、教育質(zhì)量的優(yōu)劣之分，而是滿足經(jīng)濟社會發(fā)展不同層面需求的功能之別。然而，地方高校在辦學(xué)實踐中往往找不準自身定位，簡單效仿部屬高校的辦學(xué)理念與策略，目標定位盲目攀高，學(xué)科專業(yè)追求大而全，反而丟掉了自己的特色和優(yōu)勢。[6]這些反映到內(nèi)部管理上，在學(xué)校層面主要表現(xiàn)為資源配置的無序化、隨意化、短視化，缺乏系統(tǒng)意識和戰(zhàn)略意識，缺少重點方向；二級單位層面主要表現(xiàn)為各單位和教職工各自為政、各行其是，僅依據(jù)本部門利益訴求和個人旨趣選擇發(fā)展路徑，與學(xué)校整體戰(zhàn)略規(guī)劃偏離、脫節(jié)。因此，地方高校實施績效管理，首先需要科學(xué)制定總體戰(zhàn)略和目標定位，在此基礎(chǔ)上分解細化各單位的目標任務(wù)，提煉關(guān)鍵績效指標，明確階段性主攻方向。當(dāng)前階段，地方高校需要緊緊抓住新舊動能轉(zhuǎn)換、產(chǎn)教融合等戰(zhàn)略契機，堅持有所為有所不為，努力使學(xué)科的布局、專業(yè)的設(shè)置、科研的規(guī)劃以及師資引進、經(jīng)費投入、硬件設(shè)施建設(shè)等相關(guān)資源配置符合自身定位與國家導(dǎo)向，力求與地方需求緊密對接、與時代發(fā)展同頻共振。

(二)重視高校的政治功能與屬性，將黨建工作與業(yè)務(wù)工作同落實、同考評

習(xí)近平總書記在全國高校思想政治工作會議上指出，辦好我國高等教育，必須牢牢掌握黨對高校工作的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。盡管地方高校與部屬院校在辦學(xué)層次、服務(wù)面向上有不同的分工和定位，但在堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)、全面從嚴治黨方面沒有分別，都必須高度重視、常抓不懈，夯實黨建與宣傳思想工作的基礎(chǔ)地位。高校更是意識形態(tài)工作前沿陣地，肩負著學(xué)習(xí)研究宣傳馬克思主義，培育和弘揚社會主義核心價值觀，為實現(xiàn)中華民族偉大復(fù)興的中國夢提供人才保障和智力支持的重要任務(wù)。地方高校在辦學(xué)實踐中要著力避免重業(yè)務(wù)輕黨建、黨建業(yè)務(wù)“兩張皮”等問題，明確將黨建與宣傳思想工作納入學(xué)校總體的績效管理體系，納入關(guān)鍵發(fā)展績效及其考核范圍，與業(yè)務(wù)工作同部署、同落實、同考評，通過明確有效的目標管理細化責(zé)任、抓常抓長，確保社會主義辦學(xué)方向、辦學(xué)立場不動搖。

(三)針對不同的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，實行分類管理和分類考核

高校內(nèi)部的組織形態(tài)復(fù)雜多樣，有黨的各級組織，有院系、研究院等教學(xué)科研機構(gòu)，有服務(wù)于教學(xué)科研的職能管理部門，有教授委員會、學(xué)術(shù)委員會、學(xué)位評定委員會等學(xué)術(shù)組織，還有工會、教代會、學(xué)生會等群眾性組織。不同組織的價值取向、職責(zé)任務(wù)和運行規(guī)則不同，績效產(chǎn)出的方式和形態(tài)也不同。地方高校中雖然一般都設(shè)有部分研究院、研究中心等專門的學(xué)科、科研平臺或機構(gòu)，但數(shù)量并不太多，水平高、影響大的則更少，總的來說主要還是以院系為基本的運行單元。各院系之間既有共同遵循的工作程序和規(guī)章制度，又按照各自學(xué)科規(guī)律進行自我調(diào)節(jié)和發(fā)展，彼此是一種“松散關(guān)聯(lián)”的關(guān)系。針對不同性質(zhì)的組織類型和不同學(xué)科基礎(chǔ)的院系，用同一套評價標準體系進行管理和考核是不現(xiàn)實的，也是不科學(xué)的，必須實行分類管理和分類考核，針對不同類型的組織制定不同的標準和方法，使同一類型組織的考核指標具有一致性和可比性，這樣才能確?？冃Ч芾淼木珳识群陀行裕龑?dǎo)同類型單位之間進行良性、公平競爭。

(四)科學(xué)設(shè)定考核標準與目標任務(wù)，突出關(guān)鍵績效指標的導(dǎo)向價值

績效考核指標體系是一系列考核指標的系統(tǒng)化組合，構(gòu)建指標體系的關(guān)鍵是合理劃分指標類別并賦予指標合理權(quán)重，目標值則是學(xué)校在某一指標上的具體任務(wù)量。例如，可把“獲批省級重點實驗室”設(shè)為一個關(guān)鍵績效指標，“獲批1個得績效分數(shù)100分”設(shè)為該指標的權(quán)重，“每年獲批1個”設(shè)為該指標的年度目標值。構(gòu)建指標體系既不能太龐雜繁瑣，也不能過于簡單和粗略，要努力達到簡潔性、易操作性與精準性、有效性的最佳平衡。關(guān)鍵績效指標反映了學(xué)校發(fā)展的核心訴求和戰(zhàn)略重點，具有關(guān)鍵性、戰(zhàn)略性和高價值性，是指引全校上下工作方向與重心的航向標。關(guān)鍵績效指標的確定要把握兩個原則：一是要緊扣學(xué)校不同階段的發(fā)展實際，以問題倒推工作重點。高校在不同時期賴以生存的核心資源是不同的，當(dāng)前地方本科院校發(fā)展的客觀現(xiàn)狀是爭相提升自身辦學(xué)層次，努力從教學(xué)型朝著教學(xué)研究型乃至研究型大學(xué)的方向邁進，[7]在這一過程中，高水平的人才、科研、學(xué)科、團隊是決定競爭優(yōu)勢大小的關(guān)鍵要素，也是目前制約地方高校發(fā)展的主要短板。地方高校對此應(yīng)有清醒認識，通過關(guān)鍵績效指標的認定予以充分凸顯，從而引導(dǎo)各單位把有限資源投放到最有價值的工作中。二是績效目標值設(shè)定不能過高或過低，既要有挑戰(zhàn)性、前瞻性，又要考慮實際、切實可行。比如，高端人才引進固然重要，但也不宜盲目求多求快，應(yīng)考慮學(xué)科專業(yè)布局和團隊建設(shè)的實際需要，有重點、分批次地穩(wěn)步推進。只有盡量使考核標準與目標設(shè)定科學(xué)合理，才能讓各單位和教職工既感受到壓力、明確奮斗方向，又能凝聚充足的信心和動力，真正體現(xiàn)績效管理的激勵和導(dǎo)向作用。

(五)統(tǒng)籌考慮多元化的辦學(xué)宗旨，建立全面績效管理體系

高校是以實現(xiàn)社會效益為價值追求的公益性組織，辦學(xué)目標復(fù)雜、多元，不同于以追求經(jīng)濟利潤最大化為目的的企業(yè)。高校的四種基本職能之間相互支撐、交叉和制約，形成統(tǒng)一的整體，邊界并不清晰?？茖W(xué)研究是人才培養(yǎng)的重要手段，社會服務(wù)通過人才培養(yǎng)和科學(xué)研究來實現(xiàn)，文化傳承創(chuàng)新則貫穿教學(xué)、科研、社會服務(wù)的全過程，四者“你中有我、我中有你”，很難設(shè)計獨立的評價指標體系。此外，企業(yè)可以短期內(nèi)批量產(chǎn)出標準化的有形產(chǎn)品并獲取可量化的經(jīng)濟收益，而高校無論是學(xué)科發(fā)展、人才培養(yǎng)還是科研成果轉(zhuǎn)化、文化傳承創(chuàng)新，都需要持續(xù)的資源投入和長久的運作周期才能顯現(xiàn)效果，而且其效果往往是內(nèi)隱的、模糊的，不易進行細化和量化評價。地方高校要努力構(gòu)建全面績效管理體系，使績效考核指標體系涵蓋辦學(xué)治校的所有主要內(nèi)容，綜合評價各項職能的落實履行情況。尤其是針對當(dāng)前地方高校“關(guān)門辦學(xué)”思想明顯、人才培養(yǎng)與社會需求脫節(jié)的問題，就應(yīng)著力加大對開放辦學(xué)、產(chǎn)教融合、服務(wù)地方等方面的考核評價力度。

四、地方高校二級單位績效管理的基本流程

績效管理是由事前計劃、事中管理、事后考評、結(jié)果運用構(gòu)成的四位一體系統(tǒng)，績效考核只是其中一個環(huán)節(jié)。地方高校在引入績效管理時應(yīng)強調(diào)整體觀和系統(tǒng)觀，構(gòu)建四個環(huán)節(jié)緊密銜接、整體運轉(zhuǎn)的績效管理閉環(huán)。魯東大學(xué)作為山東省屬綜合性大學(xué)，正處于努力從教學(xué)型大學(xué)向教學(xué)研究型大學(xué)轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵階段，2017年開始啟動實施了二級單位績效管理改革，經(jīng)過一年多的實施與完善，取得了良好的效果，積累了一些值得推廣的做法。下文按照績效管理的四個環(huán)節(jié)依次介紹。

(一)績效目標制定

績效目標制定是績效管理流程的基礎(chǔ)和起點，解決“完成什么目標”的問題。地方高校進行績效目標設(shè)定時，應(yīng)遵循目標管理的“上下結(jié)合”原則，由學(xué)校統(tǒng)籌主導(dǎo)、二級單位參與，確保目標規(guī)劃的戰(zhàn)略性和前瞻性；目標任務(wù)按照重要程度及責(zé)任主體的不同，分為全校層面和二級單位層面兩類。

1.學(xué)校年度發(fā)展關(guān)鍵績效任務(wù)

全校層面的目標任務(wù)是學(xué)校年度發(fā)展關(guān)鍵績效任務(wù)，具有鮮明的全局性、關(guān)鍵性、綜合性特點，需要依靠各單位、各部門的協(xié)同配合和共同努力才能達成。地方高校制定全校層面的關(guān)鍵績效任務(wù)時，應(yīng)站在戰(zhàn)略和全局的高度，系統(tǒng)分析自身所處的內(nèi)外部環(huán)境以及辦學(xué)的優(yōu)勢和劣勢、面臨的機遇和挑戰(zhàn)(SWOT分析法)，在找準辦學(xué)定位和發(fā)展目標的基礎(chǔ)上，圍繞新時代黨和國家對地方高校的新要求、“雙一流”建設(shè)標準與要求等，堅持問題導(dǎo)向，重點查找?guī)熧Y、科研、資金、生源等方面存在的薄弱環(huán)節(jié)，遵循SMART原則提煉出明確的、可測量的、彼此關(guān)聯(lián)且通過努力有望達成的年度發(fā)展關(guān)鍵績效任務(wù)。

2.二級單位年度目標任務(wù)

主要關(guān)注教學(xué)科研與服務(wù)保障工作的正常有序運轉(zhuǎn)，側(cè)重于各單位基本職責(zé)履行、自身建設(shè)與發(fā)展，其重要性、戰(zhàn)略性低于全校層面的關(guān)鍵績效任務(wù)。每項學(xué)校年度關(guān)鍵績效任務(wù)盡管由多個部門協(xié)同才能完成，但仍需要確定一個牽頭負責(zé)部門，并將該項任務(wù)同時納入牽頭部門自己的年度目標任務(wù)，以確保責(zé)任有效落實。比如，全校層面的人才引進、學(xué)位點建設(shè)等關(guān)鍵績效任務(wù)要同時納入人事處、研究生院的部門目標任務(wù)。學(xué)校綜合不同層面的目標任務(wù)，最終制定并下達各二級單位年度目標任務(wù)書。

(二)績效輔導(dǎo)溝通

績效實施過程實際是績效管理流程中耗時最長、也最具價值的階段，關(guān)注“怎樣完成目標”。有些高校實施績效管理往往“兩頭重、中間輕”，重視績效計劃制定和最后的績效考評，對計劃付諸實施的中間過程關(guān)注指導(dǎo)不夠，甚至放任不管。實際上，績效計劃只是一個事前的思維過程，績效考評和結(jié)果應(yīng)用是事后總結(jié)，真正實現(xiàn)績效增值和內(nèi)涵提升的是貫穿全過程的任務(wù)落實與執(zhí)行。在此過程中，學(xué)校與各單位之間需要保持持續(xù)的溝通與互動，各單位隨時向?qū)W校匯報工作進展情況，尤其是關(guān)鍵績效任務(wù)的推進情況，及時提出需學(xué)校協(xié)調(diào)解決的問題；學(xué)校要綜合利用督查督辦、議事協(xié)調(diào)機構(gòu)、專題辦公會議等工作機制，跟蹤關(guān)注、指導(dǎo)和督促二級單位的工作，及時糾正偏誤、反饋意見，協(xié)助解決問題和困難，統(tǒng)籌有關(guān)部門之間的協(xié)調(diào)配合，確保各項工作按照高效的節(jié)奏和既定的方向有序推進。

(三)績效考核評價

績效考評是績效管理的核心環(huán)節(jié)，關(guān)注“目標是否完成”，對各單位績效任務(wù)落實情況進行綜合衡量和評價?？冃Э荚u涉及到由誰考核、按什么標準考核、以什么程序考核等一系列問題，因此是一個復(fù)雜的過程，其中最關(guān)鍵的是構(gòu)建一套科學(xué)有效、可操作性強的績效考核指標體系。地方高校在設(shè)計考核指標體系時，要做到一般性與特殊性相結(jié)合，對黨建與宣傳思想工作按統(tǒng)一標準進行統(tǒng)一考核，最后將考核得分按一定權(quán)重納入學(xué)校綜合考核體系。對業(yè)務(wù)工作實行分類考核，對于學(xué)院，在考慮特殊性的同時盡量使用統(tǒng)一標準，以利于各學(xué)院之間的比較；對于職能部門，由于各部門的職責(zé)分工與績效顯現(xiàn)方式不同，因此不設(shè)統(tǒng)一標準，而是單獨對各部門履職情況進行考核。此外，職能部門均代表學(xué)校為學(xué)院辦學(xué)提供各類專業(yè)化指導(dǎo)和服務(wù)，必然存在服務(wù)態(tài)度、工作作風(fēng)的優(yōu)劣問題，需單設(shè)一項統(tǒng)一的服務(wù)滿意度考核，以引導(dǎo)各部門不斷地改進作風(fēng)、提升效能。

業(yè)務(wù)工作考核引入BSC的思想與方法，把學(xué)校辦學(xué)過程和戰(zhàn)略目標逐層分解為可執(zhí)行的客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長、財務(wù)四個維度的績效項目和指標，這樣可以有效地保持考核框架的平衡性與科學(xué)性。[8]地方高校具有不同于企業(yè)等經(jīng)濟組織的特點，因此引入BSC時要結(jié)合地方高校特點進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整優(yōu)化。四個維度的考核項目和指標作如下設(shè)計：

1.客戶維度

高校承擔(dān)著培養(yǎng)人才、服務(wù)社會的社會責(zé)任，既要滿足學(xué)生在校期間獲取知識和能力的需求，還要滿足社會對人才、知識的需求，因此學(xué)生和社會用人單位是高校的主要客戶，其中學(xué)生的定位具有雙重性，既是高校提供教育服務(wù)的客戶，又是對外向用人單位提供的“產(chǎn)品”?？蛻艟S度的目標是使學(xué)生對所提供的教育服務(wù)滿意，讓用人單位對高校輸送的畢業(yè)生的質(zhì)量滿意。地方高校要圍繞客戶維度的目標，大力培養(yǎng)適應(yīng)地方發(fā)展需求的高素質(zhì)應(yīng)用型人才，提升服務(wù)區(qū)域發(fā)展能力，贏得良好的社會聲譽，進而吸引更多潛在客戶(高中畢業(yè)生)，實現(xiàn)辦學(xué)的良性循環(huán)?？蛻艟S度可設(shè)置學(xué)生教育、招生就業(yè)、學(xué)生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)、服務(wù)地方等考核項目，下設(shè)招生錄取平均分、學(xué)生競賽獲獎、畢業(yè)生就業(yè)率、用人單位滿意率、產(chǎn)學(xué)研合作、科研成果轉(zhuǎn)化率、社會影響力等具體指標。

2.內(nèi)部運營維度

高校為滿足學(xué)生、社會以及自身發(fā)展的需要，需一系列高度專業(yè)化的內(nèi)部運行操作，中心工作包括教學(xué)工作、科研工作和學(xué)科建設(shè)工作。教學(xué)是使學(xué)生獲得知識和能力的基本途徑，科研是推動知識創(chuàng)新與技術(shù)進步、服務(wù)地方發(fā)展的重要途徑，教學(xué)科研水平又是衡量學(xué)科實力的重要指標，三者相輔相成、相互促進，共同支撐學(xué)校職能和客戶需求的實現(xiàn)。內(nèi)部運營維度下可設(shè)置教學(xué)工作、科研工作、學(xué)科專業(yè)建設(shè)等考核項目，下設(shè)學(xué)科建設(shè)、專業(yè)建設(shè)、平臺團隊建設(shè)、課程建設(shè)、教材建設(shè)、教學(xué)改革、教學(xué)成果、科研成果、科研項目、科研成果獲獎、學(xué)術(shù)交流、科研管理情況等具體指標。

3.學(xué)習(xí)與成長維度

學(xué)習(xí)與成長維度關(guān)注高校為實現(xiàn)高質(zhì)量內(nèi)部運營和客戶需求的實現(xiàn)，應(yīng)具備怎樣的學(xué)習(xí)與成長潛力。教學(xué)科研活動是高度知識化、專業(yè)化的活動，主要依賴人的智力，因此人力資本是高校最核心最重要的戰(zhàn)略資源，決定著其他資源的價值發(fā)揮和效益產(chǎn)生，師資隊伍的學(xué)習(xí)與成長能力是推動學(xué)校發(fā)展的核心驅(qū)動力。地方高校面對嚴峻的人才競爭形勢要積極創(chuàng)新人才工作舉措，外部“輸血”與內(nèi)部“造血”并重，通過加大高端人才引進、加強教師培訓(xùn)進修、掛職鍛煉等方式，提高師資隊伍水平。同時，需要持續(xù)改善辦學(xué)條件，提升職能部門為教學(xué)科研服務(wù)、為人才服務(wù)的意識和水平，為教職工施展?jié)摿?chuàng)造和諧、優(yōu)越的軟硬件環(huán)境。學(xué)習(xí)與成長維度下可設(shè)置人才引進、人才培育、職能部門服務(wù)滿意度等考核項目，下設(shè)高層次人才引進、博士引進、師資隊伍結(jié)構(gòu)、人才團隊建設(shè)、人才培育培訓(xùn)、職能部門服務(wù)水平、工作作風(fēng)等具體指標。

4.財務(wù)維度

高校不以盈利為最終目的，但持續(xù)穩(wěn)健的資金投入是學(xué)校健康發(fā)展并實現(xiàn)社會效益的重要保障。當(dāng)前高等教育規(guī)模擴張和競爭加劇的形勢下，地方高校在人才引進、儀器設(shè)備購置、硬件建設(shè)等方面的資金需求量劇增，負債率和財務(wù)風(fēng)險日益增大，必須努力拓寬籌資渠道，加強預(yù)算管理，嚴格控制成本，提升資金和資產(chǎn)的使用效益。應(yīng)從開源、節(jié)流、增效三個方面考慮，在財務(wù)維度下設(shè)置收入預(yù)算執(zhí)行、支出預(yù)算執(zhí)行、資產(chǎn)使用效益等績效考核項目，下設(shè)財務(wù)負債率、財政撥款、教育事業(yè)收入、培訓(xùn)收入、捐贈收入、經(jīng)營收入、支出預(yù)算執(zhí)行進度、資產(chǎn)使用效益、資產(chǎn)管理維護等具體指標。

綜上，地方高校依據(jù)BSC四個維度來構(gòu)建績效考核指標體系，能夠很好地體現(xiàn)“平衡”的思想，兼顧財務(wù)指標和非財務(wù)指標，即實現(xiàn)收支平衡與履行大學(xué)職能的統(tǒng)一；兼顧長期目標與短期目標，即學(xué)校長遠戰(zhàn)略定位與當(dāng)下目標任務(wù)的統(tǒng)一；兼顧內(nèi)部指標和外部指標，比如教師、學(xué)生等內(nèi)部利益相關(guān)者與社會、用人單位等外部利益相關(guān)者的統(tǒng)一；兼顧前置指標和滯后指標，比如教學(xué)科研水平與服務(wù)社會能力的統(tǒng)一。四個維度指標之間密切關(guān)聯(lián)、相輔相成，構(gòu)成了符合地方高校辦學(xué)實際的管理與運行框架，即“穩(wěn)健的財力狀況是重要保障——人才隊伍是核心戰(zhàn)略資源——教學(xué)科研與學(xué)科建設(shè)是中心工作——人才培養(yǎng)和社會服務(wù)是價值追求”的因果關(guān)系鏈。地方高校結(jié)合自身戰(zhàn)略定位，按照這一邏輯對辦學(xué)態(tài)勢進行綜合衡量，可以較為全面真實地反映學(xué)校發(fā)展狀況與訴求，使各項工作業(yè)績趨于平衡并相互支撐，推動學(xué)校的健康、可持續(xù)發(fā)展。

(四)績效結(jié)果應(yīng)用

績效結(jié)果應(yīng)用是績效管理的最后一個環(huán)節(jié)，也是實施績效管理的目的與價值所在?？冃Э荚u結(jié)果一是用于績效改進，使各單位明確工作完成情況，認清存在的問題和差距，以利于下一步補齊短板、提升績效；二是作為獎懲和績效分配的依據(jù)。山東省《關(guān)于推進高等教育綜合改革的意見》要求高校“完善以業(yè)績貢獻和能力水平為導(dǎo)向、以目標管理和目標考核為重點，符合高等教育特點的績效工資制度，將教職工的工資收入與崗位職責(zé)、工作業(yè)績、實際貢獻以及知識、技術(shù)、成果等直接掛鉤，多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬、同工同薪。”績效管理體系的引入為地方高校落實這一精神，真正建立以業(yè)績貢獻和能力水平為導(dǎo)向的績效工資制度，奠定了堅實的基礎(chǔ)。第一，需建立與績效考評相呼應(yīng)的績效獎勵制度，設(shè)計關(guān)鍵發(fā)展績效成果獎勵辦法、二級單位目標任務(wù)完成辦法以及對應(yīng)人才、教學(xué)、科研、學(xué)科、資金收支預(yù)算、資產(chǎn)使用效益、服務(wù)滿意度等單項考評的獎勵辦法，形成完整的學(xué)校對二級單位績效獎勵的制度體系，實現(xiàn)按照貢獻度多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬，激發(fā)二級單位和教職工的辦學(xué)活力與積極性。第二，績效獎勵劃撥到二級單位后，本著“學(xué)校監(jiān)管、單位自主”的原則，由各單位自主統(tǒng)籌發(fā)放，真正實現(xiàn)管理重心和績效分配權(quán)力的下移。

二級單位績效管理體系是一個開放性強、動態(tài)化程度高的管理制度，可以根據(jù)學(xué)校運行實際及環(huán)境變化進行及時調(diào)整(以年度為單位)，而且與學(xué)校其他方面的制度有效銜接和貫通。學(xué)校二級單位領(lǐng)導(dǎo)班子任期目標責(zé)任制、專業(yè)技術(shù)職務(wù)評聘標準(包括專業(yè)技術(shù)職務(wù)晉升和聘期目標任務(wù)考核)均與學(xué)校關(guān)鍵發(fā)展績效直接掛鉤，處級干部年度考核與二級單位年度績效考核結(jié)果掛鉤，這些制度都突出了學(xué)校發(fā)展績效這個指向，與二級單位績效管理體系共同組成了高度一體化協(xié)同的學(xué)校管理制度體系。

五、結(jié)語

地方高校二級單位績效管理改革是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及到不同層次、不同崗位、不同人員的責(zé)任與利益，不可能一蹴而就，必須結(jié)合本校實際穩(wěn)步摸索推進。這其中，需要特別重視學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者、職能部門、院系、教職工等在績效管理改革與實施中擔(dān)負的角色與作用，任何一個方面工作的不到位都可能導(dǎo)致績效管理無法進行或流于形式。

第一，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者的重視和參與程度。路徑-目標理論(Path-Goal Theory)認為，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是建立有助于員工實現(xiàn)組織目標的工作路徑，使員工需要與組織目標相統(tǒng)一，并為其實現(xiàn)績效提供必需的指導(dǎo)、支持和獎勵。[9]當(dāng)前學(xué)界主要把領(lǐng)導(dǎo)分為變革型領(lǐng)導(dǎo)(Transformational Leadership)和交易型領(lǐng)導(dǎo)(Transactional Leadership)兩類，有研究表明，在中國文化背景下，后者對下屬工作績效的預(yù)測效果明顯大于前者。[10]校長作為一所大學(xué)行政管理事務(wù)的總負責(zé)人，也是績效管理改革的“總設(shè)計師”，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對于績效管理的實施效果具有重要影響。面對內(nèi)外部各種壓力與挑戰(zhàn)，地方高校校長既需要具備變革型領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)魅力、愿景激勵和人文關(guān)懷，又需要具備交易型領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變獎勵、目標導(dǎo)向意識和果決的執(zhí)行力，既要審時度勢做好頂層設(shè)計和共識凝聚，又需要全程深度參與，及時提供支持、平衡各方關(guān)系和協(xié)調(diào)解決問題，以堅定的信念和魄力克服困難與阻力，推進績效管理體系的穩(wěn)步構(gòu)建與實施。

第二，職能部門的角色定位?？冃Ч芾碇械奈募贫?、工作協(xié)調(diào)、考核實施等主要由人事部門具體負責(zé)，但績效管理絕不是人事處等一個或幾個部門的事情，需要其他部門以及全校上下的共同參與和配合才能完成。除人事處以外的其他大部分職能部門也代表學(xué)校行使某一特定領(lǐng)域的考核權(quán)，同時所有職能部門還需作為普通的二級單位接受相關(guān)考核。為了提高工作的整體性和力度，學(xué)校應(yīng)成立績效考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門的具體職責(zé)，避免各自為政、各行其是，確保各個子項目的考核標準、考核方法之間相匹配和呼應(yīng)，使考核結(jié)果反映實際、客觀公正。

第三，各方之間有效溝通的程度。績效管理重在“管理”，溝通作為一個重要手段應(yīng)貫穿管理的全過程：通過持續(xù)有效的溝通才能確定組織上下共同認可的績效目標，才能確保計劃實施過程中不斷糾正偏差和改進績效，才能使績效考評結(jié)果得以充分反饋和接受。學(xué)校管理層要與負責(zé)考核的職能部門保持溝通，使各部門在準確理解學(xué)校指導(dǎo)思想的基礎(chǔ)上做好本領(lǐng)域的考評工作；負責(zé)考核的職能部門之間要保持溝通，確保各考核項目形成有機統(tǒng)一的整體；考核部門與學(xué)院要保持溝通，在具體工作和考評中及時提供指導(dǎo)、反饋和服務(wù)，贏得學(xué)院及教職工對績效考評的理解與支持。

第四，全校上下的思想認識。有些地方高校的教職工甚至領(lǐng)導(dǎo)層似乎已經(jīng)適應(yīng)“夾縫中生存”的狀態(tài)，“小富即安”“守攤”的觀念比較明顯，缺乏足夠的進取心和長遠戰(zhàn)略規(guī)劃?？冃Ч芾砀母锸菍﹂L期沿襲的管理方式與工作習(xí)慣的揚棄，各單位和教職工從低速運轉(zhuǎn)的自然發(fā)展狀態(tài)轉(zhuǎn)入嚴格高效的精細化目標管理，會有一定的不適應(yīng)，再加上績效管理效果的滯后性，甚至?xí)獾劫|(zhì)疑和排斥。鑒于此，地方高校需在全校上下加強對績效管理理念與方法的宣傳動員，積極營造奮發(fā)進取的氛圍，引導(dǎo)各單位和教職工轉(zhuǎn)變發(fā)展觀念和工作理念、樹立績效意識和戰(zhàn)略意識，盡量縮短績效管理改革的“陣痛期”，讓績效管理成為一種謀劃工作的習(xí)慣和落實工作的行動。