高新技術(shù)企業(yè)的治理癥結(jié)與改善研究

摘要：文章提出企業(yè)內(nèi)部治理的三個剖面和六維空間子策略治理框架，構(gòu)建3S-6S模型用于改善高新技術(shù)企業(yè)的治理。作為一種問題分析工具，該模型亦可以幫助管理團隊和外部顧問全面了解企業(yè)，并指導實施具體的治理改善工作。

關(guān)鍵詞：有效資源；三個剖面；六維空間；3S-6S模型

一、 引言

高新技術(shù)企業(yè)是科技創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)升級和財政收入的重要貢獻者，也是衡量國家核心競爭力的重要標準之一。雖然我國在經(jīng)濟總量上位居全球第二位，但國家競爭力整體水平在世界排名中并不靠前，與經(jīng)濟強國依然相差甚遠。不可回避的現(xiàn)狀是，除了極少數(shù)的大型科技公司，我國廣大的高新技術(shù)企業(yè)的治理水平整體偏低（郭晉宇和李恩平，2016），尤其缺乏科學管理和國際化競爭經(jīng)驗，遭遇著難以逾越的治理挑戰(zhàn)。主要體現(xiàn)在：（1）組織管理紊亂，無法吸引和培養(yǎng)優(yōu)秀的團隊，人才作為最核心的競爭力長期匱乏；（2）缺乏軟實力的培育，沒有創(chuàng)新活力，企業(yè)無法建立長期競爭優(yōu)勢；（3）管理團隊治理經(jīng)驗不足，決策短視或盲目；（4）運營方式落后，治理不規(guī)范，導致一系列不良后果。

2016年7月國務(wù)院頒布的“十三五”國家科技創(chuàng)新規(guī)劃及相關(guān)扶持政策（如人才激勵和產(chǎn)業(yè)基金等），從政府層面積極推動發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。但僅靠這些外部支持是遠遠不夠的，高新技術(shù)企業(yè)還必須從根本上提升自身的治理能力。本文將從企業(yè)內(nèi)部治理的視角研究改善之策。

二、 文獻綜述和研究思路

高新技術(shù)企業(yè)的治理問題，相關(guān)研究主要集中在以下幾個層面。

1. 融資問題。Stiglitz和Weiss（1981）研究認為信貸渠道的信息不對稱以及不完全的金融市場無法有效提供融資服務(wù)導致企業(yè)融資困難；楊豐來和黃永航（2006）指出由于缺少個人破產(chǎn)制度以及稅收體制不透明和效率低下，金融機構(gòu)與中小企業(yè)之間的信息不對稱等原因?qū)е氯谫Y難；林毅夫和李永軍（2001）研究認為大型金融機構(gòu)的成本效率原因?qū)е氯谫Y難，需要大力發(fā)展和完善中小金融機構(gòu)；海鳴（2010）建議成立中小企業(yè)管理機構(gòu)和建立國家政策性中小企業(yè)銀行；韓俊枝（2010）建議完善制度建設(shè)并鼓勵金融創(chuàng)新，發(fā)展資產(chǎn)證券化等創(chuàng)新金融工具；何韌等（2012）提出建立長期良好的銀企關(guān)系以增加信貸可得性；賀晉（2012）提出可轉(zhuǎn)債可作為科技型企業(yè)的重要的融資工具，對緩解信息不對稱方面有獨特的優(yōu)勢；Beck（2013）從金融市場理論角度提出加強金融深化并促進金融機構(gòu)間的競爭會有助于緩解融資難問題。

2. 代理問題。Jensen和Meckling（1976）研究證明管理層成員的持股比例高低影響他們的工作積極性和偷懶程度，管理層與股東利益捆綁可以緩解二者間的代理問題；周衛(wèi)民（2012）研究表明給予企業(yè)家有效的激勵可以帶來強烈的創(chuàng)新動機，提升企業(yè)治理和創(chuàng)新能力；Hallberg （2001）提出政府應(yīng)從商業(yè)環(huán)境、金融服務(wù)和業(yè)務(wù)拓展服務(wù)三個剖面著手支持企業(yè)發(fā)展，并從機構(gòu)績效、金融市場發(fā)展和經(jīng)濟影響三個角度綜合評估實施成效；李寶慶（2002）提出應(yīng)加強企業(yè)信用體系建設(shè)等。

3. 運營管理。張新民等（2012）提出加強財務(wù)制度建設(shè)，提升管理和決策效率；陳晨（2014）提出構(gòu)建風險管理和配套服務(wù)等體系支持企業(yè)轉(zhuǎn)型升級發(fā)展；粟進和宋正剛（2014）提出由企業(yè)家精神、研發(fā)、市場競爭、政府政策與法規(guī)所構(gòu)成的ERGM模型，用來解釋科技創(chuàng)新的關(guān)鍵驅(qū)動因素；王玲玲和尹曉冰（2015）從管理者異化角度提出國有企業(yè)治理效率問題的解決方法是建議剝離政府國有資產(chǎn)經(jīng)營管理職能；夏光華（2016）研究認為完善的企業(yè)內(nèi)部治理是企業(yè)并購整合成功的關(guān)鍵等。

針對高新技術(shù)企業(yè)治理過程中癥結(jié)，鮮有一套簡潔理論和系統(tǒng)性方案，指導管理團隊有效改善和解決問題。有別于其他復(fù)雜的計量模型，本文從公司的團隊、組織和管理三個剖面（Section）的研究出發(fā)，將企業(yè)治理研究分為管理層、股東、資源、風險、效率和制度六維經(jīng)營空間（Space），三個剖面與六維空間構(gòu)成一個矩陣式的企業(yè)癥結(jié)分析和治理模型（簡稱“3S-6S模型”），通過研究3S-6S模型中18項子策略，探索相應(yīng)的治理方法，用以指導實踐。

三、 企業(yè)分析的三個剖面

三個剖面邏輯上所對應(yīng)的是治理實施的主體、對象和過程，三者間是相互作用的治理策略集。團隊剖面的治理是第一步，通過組建團隊來定義和設(shè)計組織剖面；其次是管理剖面，這是一個動態(tài)實踐的過程，目標是確保組織剖面的健康可持續(xù)運營；組織剖面的優(yōu)化治理，則是以提升高新技術(shù)企業(yè)整體治理水平為最終目的。三個剖面的具體內(nèi)涵如下：

1. 團隊剖面。由全體股東和管理層成員構(gòu)成的團隊剖面是實施治理的主體，解決的是團隊定位、協(xié)作和執(zhí)行問題。其中，團隊建設(shè)和管理層的自身定位最為關(guān)鍵，相互協(xié)作主要是處理管理層與股東間的委托代理問題，執(zhí)行則涵蓋治理中的風險控制及運營效率工作。團隊剖面的治理策略服務(wù)于組織剖面上的布局和目標。

2. 組織剖面。組織即企業(yè)本身——實施治理的對象。主要任務(wù)是解決企業(yè)存在的必要性問題：公司重構(gòu)和再定位，前者涉及權(quán)責和利益分配，如公司管理層職能、體現(xiàn)利益分配的頂層架構(gòu)等，后者則是制定人格化的企業(yè)行為準則，如戰(zhàn)略、風險、目標和使命等。這些問題的解決并沒有統(tǒng)一的標準和要求，實踐中結(jié)合團隊和管理兩個剖面中的子策略來實施。

3. 管理剖面。管理剖面是治理的方法論和實施過程，處理團隊和組織間的矛盾。關(guān)鍵任務(wù)是治理中過程管理和控制、信息工具使用和公司規(guī)章制度的優(yōu)化等。現(xiàn)實中諸多管理剖面上的未解問題，并非緣于管理者沒意識到管理方法的重要性，而是組織剖面與團隊剖面上的關(guān)鍵問題未有效解決，治標不治本。

四、 企業(yè)治理的六維空間

企業(yè)治理的六維空間具體定義如下：

1. 管理層。公司治理的主導者和股東委托管理企業(yè)的代理人，一般由領(lǐng)導者和高級管理團隊構(gòu)成。治理本維度的主要任務(wù)是建設(shè)一支優(yōu)秀的高管團隊，并完善領(lǐng)導體系和相應(yīng)的激勵機制。

2. 股東。公司全部資產(chǎn)的所有者和上述代理關(guān)系中的委托人，為公司的初始運營提供有效資源，并賦于公司發(fā)展的使命和目標。核心任務(wù)是處理股東與管理層之間的代理關(guān)系問題。

3. 資源。一切有利于公司戰(zhàn)略實施和目標達成的合法資源，包括實物資產(chǎn)、現(xiàn)金、技術(shù)、人才及政治關(guān)聯(lián)（王維等，2014）等。治理的重點是有效資源的利用和開發(fā)。

4. 風險。用來刻畫公司有效資源運營的安全性和控制性指標，具體包含業(yè)務(wù)執(zhí)行風險、決策行為風險和環(huán)境因素風險三種類型。風險界定、管理和相關(guān)保障措施是這一維度治理的重點。

5. 效率。衡量有效資源投入多寡和達成經(jīng)營目標的快慢指標。效率維度治理的重點是在資源有限的約束條件下，做到成本節(jié)約并快速達成各項目標。

6. 制度。公司內(nèi)部管理的各項規(guī)章和的總稱，是有效資源運營增值的保障，確保公司可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)長期價值。

五、 3S-6S模型理論

3S-6S模型是一個由三個剖面與六維空間構(gòu)成的企業(yè)治理對策矩陣（如圖1所示），每個治理剖面有六維治理空間，每維空間有三個治理剖面。治理矩陣共有18項子策略，構(gòu)成一個研究問題的對策集，每個子策略之間既相互影響，又相輔相成。下面從六維空間出發(fā)研究各剖面上的治理策略。

1. 組建和篩選高管團隊，確定合格的領(lǐng)導決策者，制定有效的激勵機制，建立科學的領(lǐng)導體系。從團隊剖面分析，高管團隊由領(lǐng)導者負責組建，是實施治理的項目執(zhí)行人，與領(lǐng)導者共同構(gòu)成公司治理的最高管理層。從組織剖面分析，在改善治理的實施過程中，領(lǐng)導者是項目所有人（或之一），故屬于組織剖面研究的范疇。從管理剖面分析，完善的激勵機制是領(lǐng)導者和管理團隊治理的前提和保障。

2. 完善企業(yè)的頂層架構(gòu)，嚴格執(zhí)行有效的三會治理制度。從團隊剖面分析，股東與管理層的委托矛盾是現(xiàn)代企業(yè)治理的難點，解決問題的關(guān)鍵在于設(shè)置可量化的目標，并確保治理的合規(guī)性。從組織剖面分析，完善企業(yè)治理的頂層架構(gòu)，明確利益的科學分配。從管理剖面分析，推行三會治理制度，妥善解決管理中的代理問題，并發(fā)揮積極的監(jiān)督作用，這是管理領(lǐng)導層的必修課，也是企業(yè)走向成功的關(guān)鍵。

3. 界定和利用公司的有效資源，并通過長期的經(jīng)營實踐，積聚更多的有效資源。從團隊剖面分析，管理團隊應(yīng)將治理的重點放在有效資源的利用上，為后續(xù)的戰(zhàn)略發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。從組織剖面分析，有效資源是公司核心競爭力的基礎(chǔ)，判別和利用有效資源是公司戰(zhàn)略制定與執(zhí)行、運營效率及風險控制的前提。從管理剖面分析，完善并動態(tài)管理公司的有效資源庫，且需貫穿整個治理過程。

4. 建立公司風險管理機制，對經(jīng)營風險進行識別、預(yù)警和有效的控制。從團隊剖面分析，管理層預(yù)警和治理風險，提高運營的可靠性，確保有效資源的安全。從組織剖面分析，運營風險是公司健康成長的干擾因素，如影如隨，界定是預(yù)警和治理風險的前提。從管理剖面分析，建立公司風險管理機制，從而可以全面、系統(tǒng)地防范未來風險。

5. 制定精確可預(yù)期的經(jīng)營指標，通過有效的管理工具提高目標的達成速度，實現(xiàn)管理層承諾的經(jīng)營業(yè)績。從團隊剖面分析，提升精度和速度是指在滿足風險控制要求的前提下，改善治理條件，提高效率。從組織剖面分析，精度和速度目標設(shè)置的核心任務(wù)是明晰公司短期、長期目標和達成速度目標。從管理剖面分析，借助有效的管理工具，提升治理運營的效率。

6. 從公司價值觀角度明晰團隊的責權(quán)利并完善相關(guān)制度，培育公司文化。從團隊剖面出發(fā)，清晰的責權(quán)利有利于發(fā)揮團隊協(xié)作，激發(fā)主觀能動性，減少溝通摩擦和運營成本。從組織剖面分析，建立包括公司使命、愿景在內(nèi)的價值體系，不但是團隊集體信念和行為的基準，也是公司健康和持續(xù)發(fā)展的前提。從管理剖面分析，建立一套融合公司使命和價值體系的規(guī)章制度是公司健康運營的關(guān)鍵。

六、 3S-6S模型的應(yīng)用方法

3S-6S模型是一套分析與解決問題的策略集，通過改善并優(yōu)化各項子策略，提升高新技術(shù)企業(yè)的治理水平。18項子策略的研究治理各有側(cè)重，不一而論。使用3S-6S模型并不默守陳規(guī)，基本遵循以下五個步驟進行。

1. 調(diào)查。根據(jù)3S-6S模型中分析對現(xiàn)狀治理進行評分，獲取每項子策略分值Xji（其中j=T，O，M；i=1，2，3，4，5，6），取值范圍從0到4分，依次代表非常差、差、一般、好和非常好五個標準。并按如圖2中方法，分別統(tǒng)計出子維度得分（Zi）、單剖面得分（Yj）和總治理評分（S），對應(yīng)的得分區(qū)間分別為0？燮Zi？燮12，0？燮Yj？燮24和0？燮S？燮72。

2. 診斷。根據(jù)表1中的診斷標準分析治理癥結(jié)。（1）子策略分析。若Xji≥3，則不屬于本文所探討的治理癥結(jié)因素，所以無需進行治理；如果Xji≤1，則為本文研究治理的最嚴重的癥結(jié)。（2）單剖面分析。若Yj≥20，說明該剖面治理良好，無需急于改善治理；如果Yj<12，則急需進行提升治理水平。（3）子維度分析。若Zi≥9，說明該維度治理良好，無需急于治理改善；如果Zi<6，則該維度急需改善治理。（4）總治理分析。若S≥54，說明該企業(yè)整體治理狀況理想，無需急于進行治理；如果S<42，則該維度需要進行治理提升。

3. 治理。制定改善計劃，并依據(jù)子策略在三個剖面和六維空間中的邏輯順序（即從Z1至Z6及YT、YO到Y(jié)M）和嚴重程度（子策略分值的高低）先后實施，先執(zhí)行得分低的項目，嚴重性先于邏輯性。

4. 評估。改善計劃實施結(jié)束后，根據(jù)第一、二步方法對改善后各個治理指標進行再評分、再診斷，對比前后的得分數(shù)據(jù)，評估治理改善的效果。

5. 優(yōu)化。根據(jù)評估結(jié)果，對實施中新出現(xiàn)的問題提出新的治理方案，實施再改善計劃。

3S-6S模型是一個動態(tài)治理的優(yōu)化過程，解決局部問題并不一定能決定全局癥結(jié)，需要從每個剖面中分析各維空間中的問題，并從每個維度空間中研究剖面間的治理相關(guān)性。

七、 結(jié)論

本文分析了高新技術(shù)企業(yè)治理中的癥結(jié)并構(gòu)建3S-6S模型用于解決問題，具有重要的理論和現(xiàn)實指導意義。通過縱橫分析三個剖面和六維空間中子策略，管理層可以較為深入地了解企業(yè)現(xiàn)狀，并制定相應(yīng)的治理改善對策。3S-6S模型也是一個評估管理層經(jīng)營績效的量化工具。

參考文獻：

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作者簡介：夏光華（1979-），男，漢族，安徽省桐城市人，中國人民大學財政金融學院博士生，研究方向為戰(zhàn)略管理、股權(quán)投資與跨境并購等。