企業(yè)績效管理與平衡計分卡運(yùn)用研究

■/王志敏

一、引言

企業(yè)為實(shí)現(xiàn)自身戰(zhàn)略目標(biāo)，在企業(yè)發(fā)展過程中需要結(jié)合企業(yè)績效管理，輔助企業(yè)管理。企業(yè)績效管理既包括各級管理者和員工共同參與績效計劃制定，目的是在工作中激勵企業(yè)各級員工根據(jù)已制定的績效計劃，持續(xù)努力完成各自績效目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)；也包括企業(yè)上下級之間的績效溝通和輔導(dǎo)、企業(yè)的管理層對員工的績效考核評價、管理者對績效結(jié)果應(yīng)用、企業(yè)發(fā)展與績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程?？冃Ч芾韺ζ髽I(yè)發(fā)展具有重要作用，有利于提高決策層本身工作的規(guī)范化和計劃性、減少部門之間的摩擦、提高組織運(yùn)行效率、激發(fā)員工的工作熱情、構(gòu)建和諧的企業(yè)文化等。

平衡計分卡是指基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行績效管理的一種方法。平衡計分卡打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績評價模式，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度將戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為具體的、相互平衡、互為因果的績效指標(biāo)體系。

平衡計分卡由哈弗商學(xué)院教授卡普蘭和諾頓提出，主要是解決企業(yè)業(yè)績評價和戰(zhàn)略實(shí)施的相關(guān)問題，發(fā)展至今已經(jīng)形成平衡計分卡、戰(zhàn)略核心組織和戰(zhàn)略地圖三大成果。目前，平衡計分卡被擁有發(fā)展眼光的管理者用于企業(yè)績效管理中，并取得了不錯的效果。

二、平衡計分卡的概述

平衡計分卡將財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，將企業(yè)對員工的業(yè)績評價同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，制定一套可以使管理層迅速全面掌握企業(yè)的各項經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r的指標(biāo)，這些指標(biāo)可以用來表達(dá)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性發(fā)展所必須要達(dá)到的目標(biāo)，即企業(yè)把發(fā)展的任務(wù)和決策的參考轉(zhuǎn)化成評價指標(biāo)。平衡計分卡的指標(biāo)來源于管理者對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃，從四個維度來考察企業(yè)的業(yè)績，包括財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長，以下分別論述這四個維度的概念。

（一）財務(wù)維度

財務(wù)維度回答“要在財務(wù)方面取得成功，應(yīng)向投資者展示什么？”的問題。眾所周知，企業(yè)的目的是實(shí)現(xiàn)利潤的最大化，而財務(wù)管理中評價企業(yè)價值離不開相關(guān)財務(wù)指標(biāo)。通過財務(wù)指標(biāo)可以直觀反映企業(yè)的各部門績效是否促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。因此財務(wù)維度的指標(biāo)主要指評價企業(yè)獲利能力的凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、銷售利潤率、成本費(fèi)用利潤率等指標(biāo)；評價資產(chǎn)營運(yùn)狀況的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)；評價企業(yè)償債能力的資產(chǎn)負(fù)債率、現(xiàn)金流動負(fù)債比率等指標(biāo)；評價企業(yè)發(fā)展能力的銷售增長率、總資產(chǎn)增長率等指標(biāo)。

（二）顧客維度

顧客維度回答“要實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)，應(yīng)向顧客展示什么？”的問題。毋庸置疑，顧客是企業(yè)利潤的來源。重視顧客體驗的企業(yè)，員工才能在與顧客溝通的過程中更好地進(jìn)行服務(wù)，企業(yè)也可以在商業(yè)活動中收獲客戶的口碑，進(jìn)行免費(fèi)的廣告宣傳。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)從時間、質(zhì)量、效率和成本等方面了解顧客需求、顧客滿意程度、顧客的意見，進(jìn)而對自身的產(chǎn)品做出改進(jìn)和調(diào)整增加產(chǎn)品的市場份額。常用的顧客維度指標(biāo)有客戶滿意度、客戶獲利率、客戶獲得率、客戶保持率、市場份額、戰(zhàn)略客戶數(shù)量等。

（三）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度主要是回答“要投資者和顧客滿意，哪些業(yè)務(wù)流程應(yīng)該有所改進(jìn)？”企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程改進(jìn)主要是為了滿足市場需求，提高企業(yè)的核心競爭力。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)顧客現(xiàn)在的需求，預(yù)測未來市場需求，調(diào)整優(yōu)化現(xiàn)有的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。確定內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度常用的指標(biāo)主要有存貨周轉(zhuǎn)率、產(chǎn)品合格率、生產(chǎn)負(fù)荷率、單位生產(chǎn)成本、交貨及時率等。

（四）學(xué)習(xí)與成長維度

學(xué)習(xí)和成長維度主要是回答“要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，需要如何保持改善和提高能力？”企業(yè)的發(fā)展離不開員工的持續(xù)學(xué)習(xí)與成長，員工水平技能的提高為產(chǎn)品創(chuàng)新、企業(yè)競爭力的提高提供了可能。同時，只有企業(yè)不斷地創(chuàng)造新產(chǎn)品，為顧客創(chuàng)造更多的價值，企業(yè)才能繼續(xù)開拓新市場，贏得顧客的滿意，為企業(yè)增加利潤。企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長來自于員工、信息系統(tǒng)和企業(yè)程序等。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營不同的產(chǎn)品，所處不同的市場，可以制定不同的指標(biāo)，大體為員工生產(chǎn)率、員工保持率、員工滿意度、培訓(xùn)計劃完成度等指標(biāo)。

三、平衡計分卡與傳統(tǒng)業(yè)績評價體系的區(qū)別

（一）評價維度由一維變?yōu)樗木S

傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系只注重財務(wù)指標(biāo)，對于非財務(wù)指標(biāo)形同虛設(shè)，導(dǎo)致企業(yè)在發(fā)展過程中過度關(guān)注企業(yè)自身的利益，忽略了顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和員工的學(xué)習(xí)與成長，這樣使企業(yè)在市場中逐漸喪失競爭力。而平衡計分卡績效評價體系改變了原本僅僅分析滯后性財務(wù)指標(biāo)的模式，增加了顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長三個維度。由一個維度變成四個維度，增加了用于評價企業(yè)未來投資價值的前瞻性指標(biāo)，使企業(yè)績效管理體系更加高效、合理、全面。

（二）評價指標(biāo)之間存在一種因果關(guān)系

傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系，僅僅將指標(biāo)提供給管理者，很少看到指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，以及指標(biāo)的聯(lián)合會對企業(yè)造成的影響。而平衡計分卡的各個部分是以一種集成的方式來確定的，公司各部門的努力與未來的前景之間存在一種“因果”關(guān)系，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)績評價指標(biāo)之間存在一條“因果關(guān)系鏈”。從平衡積分卡指標(biāo)體系中，管理者不僅僅可以看到短期的財務(wù)指標(biāo)，還能通過因果關(guān)系分析影響企業(yè)目標(biāo)的各種關(guān)鍵因素，進(jìn)而對整個業(yè)務(wù)活動保持關(guān)注，確保企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營狀況與公司的長期戰(zhàn)略保持一致。

（三）更加注重要素平衡

傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系，只關(guān)注財務(wù)指標(biāo)，在績效管理中無法達(dá)到平衡。而平衡計分卡評價體系使財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四維度互相關(guān)聯(lián)，可以使財務(wù)、非財務(wù)指標(biāo)達(dá)到平衡，長、短期目標(biāo)達(dá)到平衡，內(nèi)、外部衡量指標(biāo)達(dá)到平衡，原因、結(jié)果指標(biāo)達(dá)到平衡，管理、經(jīng)營業(yè)績之間達(dá)到平衡。

四、案例分析

華為集團(tuán)作為全球五大通訊企業(yè)之一，不僅僅技術(shù)水平走在世界前列，華為集團(tuán)也是國內(nèi)較早在企業(yè)管理中運(yùn)用平衡計分卡指標(biāo)體系的集團(tuán)之一。以下以華為集團(tuán)運(yùn)用平衡計分卡指標(biāo)體系的經(jīng)驗，分析四個維度指標(biāo)的運(yùn)用與關(guān)聯(lián)，為以后企業(yè)運(yùn)用平衡計分卡進(jìn)行績效管理提供借鑒。

研究華為集團(tuán)的資料，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)處于不同的生命周期，其平衡計分卡關(guān)注的財務(wù)指標(biāo)是不同的。當(dāng)企業(yè)處于成長期時，現(xiàn)金流可以是負(fù)的，投資回報率也很低，其財務(wù)指標(biāo)以收入增長率、目標(biāo)市場增長率、顧客群體增長率、地區(qū)銷售增長率為主。當(dāng)企業(yè)處于維持期時，一般采取關(guān)注獲利能力的財務(wù)指標(biāo)，例如經(jīng)常收入和毛利、資本回報率、投資回報率、現(xiàn)金流最大化等指標(biāo)。當(dāng)企業(yè)處于收獲期時，其財務(wù)目標(biāo)注重現(xiàn)金流，一般重點(diǎn)關(guān)注投資回報率、經(jīng)營收入和經(jīng)濟(jì)附加價值等指標(biāo)。

在平衡計分卡的客戶維度，華為集團(tuán)通過市場份額反映了業(yè)務(wù)部門銷售市場的業(yè)務(wù)比例（以客戶數(shù)量、銷售額、銷售量的單位來計量）；通過客戶獲得率，即從絕對或相對意義上，評估業(yè)務(wù)部門吸引或贏得新客戶或業(yè)務(wù)的比例；通過客戶維持率從絕對或相對意義上，記錄業(yè)務(wù)部門保留戶現(xiàn)有關(guān)系的比例；根據(jù)價值范圍內(nèi)的具體業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)來評價客戶滿意程度。從而達(dá)到較高的從客戶處獲得的利潤率。

華為集團(tuán)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度，主要關(guān)注創(chuàng)新流程、營運(yùn)流程和售后服務(wù)流程。其中第一階段的長期創(chuàng)新流程中，根據(jù)前端顧客的反饋或者市場調(diào)研，發(fā)覺顧客新產(chǎn)生的需求或者潛在的需求，后端進(jìn)行創(chuàng)造或者提供服務(wù)來滿足這些需求。主要關(guān)注成果量度、績效驅(qū)動因素、收支平衡時間等指標(biāo)。第二階段的短期營運(yùn)流程需要根據(jù)第一階段的反饋制造產(chǎn)品推廣到市場以及提供配套服務(wù)給顧客。主要關(guān)注良品率、廢料率、廢品率、退貨率等指標(biāo)。第三階段售后服務(wù)流程，需要繼續(xù)為顧客提供配合產(chǎn)品的服務(wù)。主要關(guān)注故障回應(yīng)速度周期時間、一次成功率、流程效率等指標(biāo)。

華為集團(tuán)的員工學(xué)習(xí)與成長維度，不僅根據(jù)不同的崗位設(shè)定不同的指標(biāo)，還有一套配套的員工升職通道。例如，對于知識工作者的成果度量指標(biāo)包括員工滿意度、員工留任率、員工生產(chǎn)能力；對于技術(shù)改造工作者的成果度量指標(biāo)包括策略職位適任率、成果創(chuàng)新率等。以及為了激勵員工而制定的由生手到半熟手到熟手到資深大師級的升職通道。這都不同程度促進(jìn)了員工在企業(yè)中學(xué)習(xí)進(jìn)步、在工作中成長。

通過華為集團(tuán)運(yùn)用平衡計分卡的例子可以看出，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長這四個維度進(jìn)行績效管理的確十分專業(yè)、全面，其本身具有先進(jìn)性，但是不是每個企業(yè)都能適用。以下將分析其先進(jìn)性和不足，并針對不足提出相應(yīng)的改良措施。

五、平衡計分卡的先進(jìn)性和不足

（一）平衡計分卡的先進(jìn)性

1.平衡計分卡指標(biāo)體系通過因果關(guān)系將財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度的指標(biāo)進(jìn)行聯(lián)系，使績效評價更加全面完整。

2.平衡計分卡指標(biāo)體系將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解，使企業(yè)上下?lián)碛幸粯拥膬r值體系與發(fā)展目標(biāo)，使整個組織協(xié)調(diào)一致。

3.平衡計分卡指標(biāo)體系創(chuàng)新性的將員工的學(xué)習(xí)與成長作為單獨(dú)的維度，可以看出企業(yè)注重員工的能力發(fā)展、組織資本、信息資本等無形資產(chǎn)的開發(fā)與利用，有利于增強(qiáng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展動力。

（二）平衡計分卡的不足

1.平衡計分卡指標(biāo)體系的實(shí)施，對于專業(yè)技術(shù)要求高、工作量大、操作難度大，需要持續(xù)地溝通和調(diào)整，實(shí)施成本高，并不是所有企業(yè)都適用于這種方法。

2.指標(biāo)權(quán)重因部門而異、因員工層級而異，分配比較困難，而且部分非財務(wù)指標(biāo)依舊落實(shí)困難。

3.平衡計分卡指標(biāo)體系系統(tǒng)性強(qiáng)、涉及面廣，不僅需要全體員工參與還需要有專業(yè)團(tuán)隊進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)，對企業(yè)的集中管理、信息系統(tǒng)水平要求較高。

六、企業(yè)運(yùn)用平衡計分卡指標(biāo)體系的改良措施

（一）企業(yè)要針對自身發(fā)展的具體情況制定評價指標(biāo)

企業(yè)在制定平衡計分卡指標(biāo)時，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展的情況，合理定位。正如華為集團(tuán)在企業(yè)成長期、維持期、收獲期的績效評價指標(biāo)都是不一樣的，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)根據(jù)生命周期理論判斷所處的發(fā)展階段，基于企業(yè)戰(zhàn)略，建立因果關(guān)系鏈，使各個指標(biāo)在因果關(guān)系鏈上互相關(guān)聯(lián)、互為補(bǔ)充，貫穿于平衡計分卡的四個方面。同時，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工不同的崗位和部門制定不同的績效評價指標(biāo)，起到監(jiān)督、評價、激勵的作用。

（二）企業(yè)中上下級員工應(yīng)當(dāng)增強(qiáng)對平衡計分卡指標(biāo)體系的認(rèn)識

首先，平衡計分卡指標(biāo)體系要求上下級員工全員參與，企業(yè)員工應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到這種績效評價方法的先進(jìn)性以及企業(yè)的人道主義關(guān)懷。因為平衡計分卡指標(biāo)設(shè)置時就充分考慮了企業(yè)員工之間的特殊性，也會最大程度的貼合員工的工作情況。并且，該績效評價方法中充分關(guān)注員工自身的學(xué)習(xí)與成長，這都有利于員工在工作中獲得提升。其次，企業(yè)應(yīng)當(dāng)組織員工進(jìn)行平衡計分卡的學(xué)習(xí)與遠(yuǎn)傳，以提高是實(shí)施效率。

（三）負(fù)責(zé)績效管理的工作人員應(yīng)該提高自身素質(zhì)

平衡計分卡指標(biāo)體系中不僅包含具體的業(yè)績評價指標(biāo)，還應(yīng)當(dāng)充分考慮這些具體指標(biāo)的驅(qū)動因素。即通過平衡計分卡指標(biāo)體系可以給出實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的具體行動建議，也可通過動態(tài)的指標(biāo)監(jiān)測目標(biāo)執(zhí)行情況，反應(yīng)是否偏離企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。因此，平衡計分卡指標(biāo)體系制定、實(shí)施起來有一定難度，這對負(fù)責(zé)績效管理的工作人員提出了新要求，不僅僅需要學(xué)習(xí)會計、財務(wù)管理相關(guān)知識，還需要信息處理、數(shù)據(jù)統(tǒng)計等知識，提高工作效率，推動企業(yè)運(yùn)用平衡計分卡進(jìn)行績效管理的進(jìn)程。