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      自主管理,讓績(jī)效落地有聲

      2018-03-28 05:29:12劉繼強(qiáng)
      人力資源 2018年3期
      關(guān)鍵詞:集權(quán)績(jī)效評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)

      劉繼強(qiáng)

      績(jī)效管理是人力資源管理的核心環(huán)節(jié),也是實(shí)施難度最大的一環(huán)。無(wú)論是績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì),績(jī)效數(shù)據(jù)的提取,還是績(jī)效評(píng)價(jià)的信度及效度,都有諸多難點(diǎn)。筆者在與HR交流的過(guò)程中,越來(lái)越多地感受到許多企業(yè)的績(jī)效管理仍流于形式。

      近年來(lái),很多HR都在思考如何在現(xiàn)有集權(quán)制指令型管理模式下完善績(jī)效管理,而筆者認(rèn)為,恰恰是這個(gè)思路讓績(jī)效管理變得難以落地,因?yàn)閱?wèn)題的根源不在于績(jī)效管理本身,而在于集權(quán)制指令型管理模式。目前,世界范圍內(nèi)涌現(xiàn)出不少自主管理模式的成功范例,他們的績(jī)效管理一定程度上克服了當(dāng)下主流績(jī)效管理出現(xiàn)的問(wèn)題,值得我們學(xué)習(xí)和借鑒。

      梳理:主流績(jī)效管理方法

      目前主流的比較完善的績(jī)效管理方式,主要是平衡記分卡基礎(chǔ)上的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)方式???jī)效管理體系如圖1所示。

      這個(gè)方法看似沒(méi)什么問(wèn)題,但是集權(quán)制指令型管理的內(nèi)在矛盾決定著包括績(jī)效管理在內(nèi)的管理工作實(shí)踐中最終都會(huì)“走形”。

      集權(quán)制,指的是權(quán)力向上集中,下級(jí)在上級(jí)授權(quán)下行使職權(quán)。這樣的績(jī)效管理,一般是靠自上而下的壓力得以執(zhí)行,其中的“績(jī)效考核”就帶有濃重的集權(quán)特征,表示自上而下的單向管理。下級(jí)的主動(dòng)性和參與感被壓制,下級(jí)工作目的是讓上級(jí)滿意,久而久之績(jī)效管理就會(huì)逐漸進(jìn)入“上有政策、下有對(duì)策”的循環(huán)。由于上下級(jí)業(yè)務(wù)信息不對(duì)稱,下級(jí)要完成績(jī)效指標(biāo)并沒(méi)有太大困難,即使不能完成,也總能找出各種理由。上級(jí)為加強(qiáng)對(duì)下級(jí)的績(jī)效管理,會(huì)更加注意對(duì)下級(jí)的監(jiān)督與控制……古今中外無(wú)數(shù)治亂循環(huán)的案例,都與集權(quán)制有著莫大的關(guān)系。

      此外,傳統(tǒng)模式下的KPI自身也有其內(nèi)在矛盾,指標(biāo)、權(quán)重難以兼顧平衡性、有效性、可實(shí)現(xiàn)性和挑戰(zhàn)性。在企業(yè)信息化管理、內(nèi)部成本利潤(rùn)核算水平不夠高的前提下,很難設(shè)計(jì)出足夠多的既容易量化又容易采集、既與企業(yè)總體成果強(qiáng)相關(guān)又對(duì)個(gè)人行為有強(qiáng)激勵(lì)的指標(biāo)。

      這一切并非KPI自身的缺陷,而是管理模式的必然結(jié)果。現(xiàn)在主流的觀點(diǎn)仍然認(rèn)為,企業(yè)應(yīng)當(dāng)是集權(quán)的,上級(jí)對(duì)下級(jí)的管理和壓力是必須的,管理應(yīng)當(dāng)是最大限度的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和精細(xì)化的……在企業(yè)依靠標(biāo)準(zhǔn)化且質(zhì)量穩(wěn)定的產(chǎn)品求生存,廣大員工并不具備足夠管理能力的時(shí)代,這些觀點(diǎn)都沒(méi)問(wèn)題。但是在知識(shí)普及的信息時(shí)代,員工的管理能力、自主意識(shí)都在逐步提高,市場(chǎng)也變得更青睞創(chuàng)新和個(gè)性化的產(chǎn)品。這些內(nèi)外部變化,促使管理理念必須做出調(diào)整。自主管理模式就是在這樣的情況下應(yīng)運(yùn)而生的。

      何為自主管理模式

      隨著知識(shí)型員工的大量涌現(xiàn)和管理能力的普及,一些企業(yè)的創(chuàng)始人具備了比較先進(jìn)的理念,在自己的企業(yè)中開(kāi)始了民主治理和自主管理的實(shí)踐。目前來(lái)看,這些企業(yè)各方面的表現(xiàn)都比較優(yōu)秀,一些傳統(tǒng)企業(yè)的頑疾也得到了根治。

      不妨先來(lái)了解一下什么是自主管理模式,它有什么樣的基本特點(diǎn)。

      自主管理是與指令型管理相對(duì)的概念,代表著企業(yè)管理從集權(quán)制走向平權(quán)制。與目前主流的依靠層級(jí)壓力和指令管理企業(yè)不同,自主管理模式更多的是依靠員工自治進(jìn)行企業(yè)管理。實(shí)行該模式的企業(yè)更認(rèn)可“XY理論”中的“Y理論”,認(rèn)為員工是勤奮的、樂(lè)于承擔(dān)責(zé)任的、愿與企業(yè)共同發(fā)展的、希望在企業(yè)體現(xiàn)自身價(jià)值等。

      這些企業(yè)中一般沒(méi)有固定的正式層級(jí),員工的權(quán)力基本平等,盡量消除員工之間的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系;幾乎沒(méi)有固定的部門(mén),一般都是以人員構(gòu)成比較靈活的團(tuán)隊(duì)承擔(dān)業(yè)務(wù)單元的工作;不指派員工從事某項(xiàng)工作,而是由員工綜合其個(gè)人特長(zhǎng)與企業(yè)需要,自主選擇角色;個(gè)人對(duì)工作承擔(dān)完全的責(zé)任,行使完全的職權(quán),可以征求他人和專家的建議,但不必依據(jù)任何其他人的指令行事;集體(團(tuán)隊(duì))決策,一般經(jīng)過(guò)民主討論后表決,一些更進(jìn)化的組織甚至允許任何人做任何決策,只不過(guò)決策前必須征求可能受此決策影響的人和該領(lǐng)域?qū)<业慕ㄗh(不是必須征得他們同意);業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo),往往是通過(guò)民主選舉或者“自然的方式”產(chǎn)生;這些企業(yè)的管理和財(cái)務(wù)信息幾乎是完全公開(kāi)的,以便為所有決策提供足夠的信息支持;由于盡可能地減少了不必要的層級(jí)管理,這些企業(yè)職能部門(mén)的規(guī)模都非常小,職能性工作一般由業(yè)務(wù)單元自行承擔(dān)。

      自主管理的目的是釋放個(gè)體活力,提高企業(yè)決策的效率與靈活性,提高對(duì)外界變化的反應(yīng)速度,提高員工的參與感和成就感等。這些企業(yè)也都有著不俗的業(yè)績(jī)表現(xiàn),一般在人均效能、盈利水平、創(chuàng)新能力等方面都要優(yōu)于傳統(tǒng)企業(yè)。

      團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理

      在自主管理模式下,績(jī)效管理不是層級(jí)間施壓的手段,而是對(duì)各團(tuán)隊(duì)成績(jī)的反饋。常見(jiàn)的成果、生產(chǎn)率、利潤(rùn)等指標(biāo)都會(huì)在企業(yè)范圍內(nèi)公開(kāi),以幫助各團(tuán)隊(duì)知道自己的成績(jī)處于什么水平,進(jìn)而有助于各團(tuán)隊(duì)查找不足和改進(jìn)。在各團(tuán)隊(duì)的工作內(nèi)容基本一致的情況下,往往是直接公開(kāi)各項(xiàng)數(shù)據(jù),營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)的氛圍。

      在團(tuán)隊(duì)任務(wù)大相徑庭的情況下是怎么做的呢?以晨星公司(美國(guó)最大的番茄加工企業(yè))為例。晨星公司屬于傳統(tǒng)的生產(chǎn)加工企業(yè),各團(tuán)隊(duì)需要分工協(xié)作,才能保證順利生產(chǎn),比如他們有篩選西紅柿的團(tuán)隊(duì)、鍋爐房團(tuán)隊(duì)、包裝團(tuán)隊(duì)等,這些團(tuán)隊(duì)之間很難有可以進(jìn)行橫向比較的指標(biāo)。他們的團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估方法是各團(tuán)隊(duì)當(dāng)眾自我評(píng)估。每個(gè)團(tuán)隊(duì)都要在陳述會(huì)上,坦誠(chéng)地分析本團(tuán)隊(duì)有哪些做得好的地方,哪些方面做得不夠,是否有效利用了公司資源,是否對(duì)上下游團(tuán)隊(duì)提供了有力支持等,同時(shí)還要面對(duì)與會(huì)者一連串的質(zhì)詢。

      但無(wú)論是哪種情況,績(jī)效成績(jī)的公布和績(jī)效評(píng)估都不是為了向各團(tuán)隊(duì)施加壓力,而是為了幫助各團(tuán)隊(duì)查找自身不足以改進(jìn)其自身工作。

      個(gè)人的績(jī)效管理

      自主管理模式下,個(gè)人績(jī)效往往通過(guò)同儕評(píng)價(jià)體現(xiàn)。同儕關(guān)系是指完全平等的關(guān)系。因此,同儕評(píng)價(jià)與我們通行的上級(jí)對(duì)下屬的考核有本質(zhì)不同。同儕評(píng)價(jià)通常在比較輕松和隨意的氛圍下進(jìn)行,每個(gè)人都要面對(duì)大家對(duì)工作進(jìn)行自我剖析,其他人也要對(duì)被評(píng)價(jià)者提出自己的建議。這種評(píng)價(jià)方法說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單,但是要營(yíng)造出人與人之間和平與善意的關(guān)系卻不是一朝一夕能夠成功的。

      同時(shí),自主管理模式下也有一對(duì)一的互相評(píng)價(jià),這與360評(píng)價(jià)體系類似。下面通過(guò)幾個(gè)案例幫助大家了解自主管理模式下的個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)。

      晨星公司的《同事理解備忘錄》

      晨星公司沒(méi)有正式層級(jí),沒(méi)有組織架構(gòu)圖,企業(yè)管理靠的是角色之間的承諾和制約。每個(gè)角色每年都要同上下游角色簽訂一份《同事理解備忘錄》,備忘錄中會(huì)向下游角色詳細(xì)列出自己承諾要提交的成果以及標(biāo)準(zhǔn)等。下游角色在績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí),會(huì)根據(jù)其實(shí)際提交的成果對(duì)照其承諾,得出他是否兌現(xiàn)承諾以及兌現(xiàn)程度如何的評(píng)價(jià)。這就是晨星公司個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)的主要內(nèi)容,一個(gè)角色的績(jī)效成績(jī)主要取決于下游角色對(duì)其工作的認(rèn)可程度,對(duì)于總是不能兌現(xiàn)其承諾的角色,下游同事有權(quán)要求他辭職。

      塞氏企業(yè)的民主評(píng)議

      巴西的塞氏企業(yè)是較早開(kāi)始實(shí)踐自主管理的企業(yè),也是比較知名的一家,與晨星公司一樣,塞氏企業(yè)也是一家傳統(tǒng)的制造型企業(yè)。塞氏企業(yè)每六個(gè)月會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行一次評(píng)價(jià),評(píng)價(jià)人是該業(yè)務(wù)單元的其他員工。每個(gè)員工要就業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)際表現(xiàn),匿名填寫(xiě)一份大約有30道題的表格。

      例如:被調(diào)查者使他的團(tuán)隊(duì)感到( )

      A.畏懼、不安; B.被漠視、無(wú)所謂; C.安全、穩(wěn)定。

      每道題的每個(gè)選項(xiàng)對(duì)應(yīng)一定的分值,如果被調(diào)查者平均分低于70分,就要更換崗位。

      合弄制的績(jī)效評(píng)價(jià)

      合弄制(holacracy),也譯作合樂(lè)制或全體共治。由布萊恩·羅伯遜首先提出的一套自主管理模式,現(xiàn)在已經(jīng)成為硅谷創(chuàng)新型企業(yè)的主流管理模式。

      合弄制的個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)非常簡(jiǎn)單,員工每年要為所有和他共事過(guò)的伙伴填一份只涉及兩個(gè)問(wèn)題的調(diào)查表,例如:

      1.該同事比我貢獻(xiàn)得多(更多)或少(更少)。(從-3~+3分)

      2.該同事有充分的依據(jù)來(lái)評(píng)價(jià)我。(從1~5分)

      通過(guò)簡(jiǎn)單的算法,就能把員工的績(jī)效分成幾個(gè)級(jí)別。

      通過(guò)前面的介紹可以發(fā)現(xiàn),在自主管理模式下,會(huì)刻意避免層級(jí)間的壓力和指令,主要依靠團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的自我管理改善績(jī)效;績(jī)效評(píng)價(jià)體系并不注重制定績(jī)效指標(biāo),也并沒(méi)有自上而下的績(jī)效指標(biāo)分解過(guò)程,而是以合作伙伴的主觀評(píng)價(jià)為主。這些方法避免了績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)和數(shù)據(jù)提取的難點(diǎn),同時(shí)讓最了解員工工作的人對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià),保證了評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確和全面。

      自主管理模式雖然看似遙遠(yuǎn),但是代表了企業(yè)進(jìn)化的一個(gè)基本方向。隨著企業(yè)價(jià)值單元結(jié)構(gòu)、員工結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)等內(nèi)外部條件的變化,平權(quán)制取代集權(quán)制終將成為必然。一些標(biāo)桿企業(yè)已經(jīng)很少使用“績(jī)效考核”這個(gè)集權(quán)色彩濃厚的說(shuō)法,而是使用更有平等意味的“績(jī)效評(píng)價(jià)”。

      企業(yè)的積習(xí)不可能說(shuō)改就改,人們的觀念也不可能說(shuō)變就變,大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也一時(shí)難以接受如此大幅度的放權(quán)和讓利。在接下來(lái)的實(shí)踐中,不妨先引入OKR(目標(biāo)與關(guān)鍵成果),但是一定要把OKR主要作為員工自主管理的工具,而淡化其績(jī)效管理的色彩。谷歌的OKR模型,就是要求員工在上一層級(jí)OKR的基礎(chǔ)上制定自己的相關(guān)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),但是是否完成以及完成程度如何完全依靠員工自我評(píng)估,并且不與收入掛鉤,上級(jí)也不會(huì)給個(gè)人任何壓力。自主制定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),自我評(píng)估完成情況才是谷歌OKR管理的精髓。

      同時(shí)我們還應(yīng)正視以往一向被忽視的360評(píng)價(jià)體系,充分發(fā)揮同事互相評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)的價(jià)值。

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