自主管理，讓績(jī)效落地有聲

劉繼強(qiáng)

績(jī)效管理是人力資源管理的核心環(huán)節(jié)，也是實(shí)施難度最大的一環(huán)。無(wú)論是績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)，績(jī)效數(shù)據(jù)的提取，還是績(jī)效評(píng)價(jià)的信度及效度，都有諸多難點(diǎn)。筆者在與HR交流的過(guò)程中，越來(lái)越多地感受到許多企業(yè)的績(jī)效管理仍流于形式。

近年來(lái)，很多HR都在思考如何在現(xiàn)有集權(quán)制指令型管理模式下完善績(jī)效管理，而筆者認(rèn)為，恰恰是這個(gè)思路讓績(jī)效管理變得難以落地，因?yàn)閱?wèn)題的根源不在于績(jī)效管理本身，而在于集權(quán)制指令型管理模式。目前，世界范圍內(nèi)涌現(xiàn)出不少自主管理模式的成功范例，他們的績(jī)效管理一定程度上克服了當(dāng)下主流績(jī)效管理出現(xiàn)的問(wèn)題，值得我們學(xué)習(xí)和借鑒。

梳理：主流績(jī)效管理方法

目前主流的比較完善的績(jī)效管理方式，主要是平衡記分卡基礎(chǔ)上的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）方式?？?jī)效管理體系如圖1所示。

這個(gè)方法看似沒(méi)什么問(wèn)題，但是集權(quán)制指令型管理的內(nèi)在矛盾決定著包括績(jī)效管理在內(nèi)的管理工作實(shí)踐中最終都會(huì)“走形”。

集權(quán)制，指的是權(quán)力向上集中，下級(jí)在上級(jí)授權(quán)下行使職權(quán)。這樣的績(jī)效管理，一般是靠自上而下的壓力得以執(zhí)行，其中的“績(jī)效考核”就帶有濃重的集權(quán)特征，表示自上而下的單向管理。下級(jí)的主動(dòng)性和參與感被壓制，下級(jí)工作目的是讓上級(jí)滿意，久而久之績(jī)效管理就會(huì)逐漸進(jìn)入“上有政策、下有對(duì)策”的循環(huán)。由于上下級(jí)業(yè)務(wù)信息不對(duì)稱，下級(jí)要完成績(jī)效指標(biāo)并沒(méi)有太大困難，即使不能完成，也總能找出各種理由。上級(jí)為加強(qiáng)對(duì)下級(jí)的績(jī)效管理，會(huì)更加注意對(duì)下級(jí)的監(jiān)督與控制……古今中外無(wú)數(shù)治亂循環(huán)的案例，都與集權(quán)制有著莫大的關(guān)系。

此外，傳統(tǒng)模式下的KPI自身也有其內(nèi)在矛盾，指標(biāo)、權(quán)重難以兼顧平衡性、有效性、可實(shí)現(xiàn)性和挑戰(zhàn)性。在企業(yè)信息化管理、內(nèi)部成本利潤(rùn)核算水平不夠高的前提下，很難設(shè)計(jì)出足夠多的既容易量化又容易采集、既與企業(yè)總體成果強(qiáng)相關(guān)又對(duì)個(gè)人行為有強(qiáng)激勵(lì)的指標(biāo)。

這一切并非KPI自身的缺陷，而是管理模式的必然結(jié)果。現(xiàn)在主流的觀點(diǎn)仍然認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)當(dāng)是集權(quán)的，上級(jí)對(duì)下級(jí)的管理和壓力是必須的，管理應(yīng)當(dāng)是最大限度的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和精細(xì)化的……在企業(yè)依靠標(biāo)準(zhǔn)化且質(zhì)量穩(wěn)定的產(chǎn)品求生存，廣大員工并不具備足夠管理能力的時(shí)代，這些觀點(diǎn)都沒(méi)問(wèn)題。但是在知識(shí)普及的信息時(shí)代，員工的管理能力、自主意識(shí)都在逐步提高，市場(chǎng)也變得更青睞創(chuàng)新和個(gè)性化的產(chǎn)品。這些內(nèi)外部變化，促使管理理念必須做出調(diào)整。自主管理模式就是在這樣的情況下應(yīng)運(yùn)而生的。

何為自主管理模式

隨著知識(shí)型員工的大量涌現(xiàn)和管理能力的普及，一些企業(yè)的創(chuàng)始人具備了比較先進(jìn)的理念，在自己的企業(yè)中開(kāi)始了民主治理和自主管理的實(shí)踐。目前來(lái)看，這些企業(yè)各方面的表現(xiàn)都比較優(yōu)秀，一些傳統(tǒng)企業(yè)的頑疾也得到了根治。

不妨先來(lái)了解一下什么是自主管理模式，它有什么樣的基本特點(diǎn)。

自主管理是與指令型管理相對(duì)的概念，代表著企業(yè)管理從集權(quán)制走向平權(quán)制。與目前主流的依靠層級(jí)壓力和指令管理企業(yè)不同，自主管理模式更多的是依靠員工自治進(jìn)行企業(yè)管理。實(shí)行該模式的企業(yè)更認(rèn)可“XY理論”中的“Y理論”，認(rèn)為員工是勤奮的、樂(lè)于承擔(dān)責(zé)任的、愿與企業(yè)共同發(fā)展的、希望在企業(yè)體現(xiàn)自身價(jià)值等。

這些企業(yè)中一般沒(méi)有固定的正式層級(jí)，員工的權(quán)力基本平等，盡量消除員工之間的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系；幾乎沒(méi)有固定的部門(mén)，一般都是以人員構(gòu)成比較靈活的團(tuán)隊(duì)承擔(dān)業(yè)務(wù)單元的工作；不指派員工從事某項(xiàng)工作，而是由員工綜合其個(gè)人特長(zhǎng)與企業(yè)需要，自主選擇角色；個(gè)人對(duì)工作承擔(dān)完全的責(zé)任，行使完全的職權(quán)，可以征求他人和專家的建議，但不必依據(jù)任何其他人的指令行事；集體（團(tuán)隊(duì)）決策，一般經(jīng)過(guò)民主討論后表決，一些更進(jìn)化的組織甚至允許任何人做任何決策，只不過(guò)決策前必須征求可能受此決策影響的人和該領(lǐng)域?qū)＜业慕ㄗh（不是必須征得他們同意）；業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)，往往是通過(guò)民主選舉或者“自然的方式”產(chǎn)生；這些企業(yè)的管理和財(cái)務(wù)信息幾乎是完全公開(kāi)的，以便為所有決策提供足夠的信息支持；由于盡可能地減少了不必要的層級(jí)管理，這些企業(yè)職能部門(mén)的規(guī)模都非常小，職能性工作一般由業(yè)務(wù)單元自行承擔(dān)。

自主管理的目的是釋放個(gè)體活力，提高企業(yè)決策的效率與靈活性，提高對(duì)外界變化的反應(yīng)速度，提高員工的參與感和成就感等。這些企業(yè)也都有著不俗的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，一般在人均效能、盈利水平、創(chuàng)新能力等方面都要優(yōu)于傳統(tǒng)企業(yè)。

團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理

在自主管理模式下，績(jī)效管理不是層級(jí)間施壓的手段，而是對(duì)各團(tuán)隊(duì)成績(jī)的反饋。常見(jiàn)的成果、生產(chǎn)率、利潤(rùn)等指標(biāo)都會(huì)在企業(yè)范圍內(nèi)公開(kāi)，以幫助各團(tuán)隊(duì)知道自己的成績(jī)處于什么水平，進(jìn)而有助于各團(tuán)隊(duì)查找不足和改進(jìn)。在各團(tuán)隊(duì)的工作內(nèi)容基本一致的情況下，往往是直接公開(kāi)各項(xiàng)數(shù)據(jù)，營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)的氛圍。

在團(tuán)隊(duì)任務(wù)大相徑庭的情況下是怎么做的呢？以晨星公司（美國(guó)最大的番茄加工企業(yè)）為例。晨星公司屬于傳統(tǒng)的生產(chǎn)加工企業(yè)，各團(tuán)隊(duì)需要分工協(xié)作，才能保證順利生產(chǎn)，比如他們有篩選西紅柿的團(tuán)隊(duì)、鍋爐房團(tuán)隊(duì)、包裝團(tuán)隊(duì)等，這些團(tuán)隊(duì)之間很難有可以進(jìn)行橫向比較的指標(biāo)。他們的團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估方法是各團(tuán)隊(duì)當(dāng)眾自我評(píng)估。每個(gè)團(tuán)隊(duì)都要在陳述會(huì)上，坦誠(chéng)地分析本團(tuán)隊(duì)有哪些做得好的地方，哪些方面做得不夠，是否有效利用了公司資源，是否對(duì)上下游團(tuán)隊(duì)提供了有力支持等，同時(shí)還要面對(duì)與會(huì)者一連串的質(zhì)詢。

但無(wú)論是哪種情況，績(jī)效成績(jī)的公布和績(jī)效評(píng)估都不是為了向各團(tuán)隊(duì)施加壓力，而是為了幫助各團(tuán)隊(duì)查找自身不足以改進(jìn)其自身工作。

個(gè)人的績(jī)效管理

自主管理模式下，個(gè)人績(jī)效往往通過(guò)同儕評(píng)價(jià)體現(xiàn)。同儕關(guān)系是指完全平等的關(guān)系。因此，同儕評(píng)價(jià)與我們通行的上級(jí)對(duì)下屬的考核有本質(zhì)不同。同儕評(píng)價(jià)通常在比較輕松和隨意的氛圍下進(jìn)行，每個(gè)人都要面對(duì)大家對(duì)工作進(jìn)行自我剖析，其他人也要對(duì)被評(píng)價(jià)者提出自己的建議。這種評(píng)價(jià)方法說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，但是要營(yíng)造出人與人之間和平與善意的關(guān)系卻不是一朝一夕能夠成功的。

同時(shí)，自主管理模式下也有一對(duì)一的互相評(píng)價(jià)，這與360評(píng)價(jià)體系類似。下面通過(guò)幾個(gè)案例幫助大家了解自主管理模式下的個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)。

晨星公司的《同事理解備忘錄》

晨星公司沒(méi)有正式層級(jí)，沒(méi)有組織架構(gòu)圖，企業(yè)管理靠的是角色之間的承諾和制約。每個(gè)角色每年都要同上下游角色簽訂一份《同事理解備忘錄》，備忘錄中會(huì)向下游角色詳細(xì)列出自己承諾要提交的成果以及標(biāo)準(zhǔn)等。下游角色在績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，會(huì)根據(jù)其實(shí)際提交的成果對(duì)照其承諾，得出他是否兌現(xiàn)承諾以及兌現(xiàn)程度如何的評(píng)價(jià)。這就是晨星公司個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)的主要內(nèi)容，一個(gè)角色的績(jī)效成績(jī)主要取決于下游角色對(duì)其工作的認(rèn)可程度，對(duì)于總是不能兌現(xiàn)其承諾的角色，下游同事有權(quán)要求他辭職。

塞氏企業(yè)的民主評(píng)議

巴西的塞氏企業(yè)是較早開(kāi)始實(shí)踐自主管理的企業(yè)，也是比較知名的一家，與晨星公司一樣，塞氏企業(yè)也是一家傳統(tǒng)的制造型企業(yè)。塞氏企業(yè)每六個(gè)月會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行一次評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)人是該業(yè)務(wù)單元的其他員工。每個(gè)員工要就業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)際表現(xiàn)，匿名填寫(xiě)一份大約有30道題的表格。

例如：被調(diào)查者使他的團(tuán)隊(duì)感到（ ）

A.畏懼、不安； B.被漠視、無(wú)所謂； C.安全、穩(wěn)定。

每道題的每個(gè)選項(xiàng)對(duì)應(yīng)一定的分值，如果被調(diào)查者平均分低于70分，就要更換崗位。

合弄制的績(jī)效評(píng)價(jià)

合弄制（holacracy），也譯作合樂(lè)制或全體共治。由布萊恩·羅伯遜首先提出的一套自主管理模式，現(xiàn)在已經(jīng)成為硅谷創(chuàng)新型企業(yè)的主流管理模式。

合弄制的個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)非常簡(jiǎn)單，員工每年要為所有和他共事過(guò)的伙伴填一份只涉及兩個(gè)問(wèn)題的調(diào)查表，例如：

1.該同事比我貢獻(xiàn)得多（更多）或少（更少）。（從-3～+3分）

2.該同事有充分的依據(jù)來(lái)評(píng)價(jià)我。（從1～5分）

通過(guò)簡(jiǎn)單的算法，就能把員工的績(jī)效分成幾個(gè)級(jí)別。

通過(guò)前面的介紹可以發(fā)現(xiàn)，在自主管理模式下，會(huì)刻意避免層級(jí)間的壓力和指令，主要依靠團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的自我管理改善績(jī)效；績(jī)效評(píng)價(jià)體系并不注重制定績(jī)效指標(biāo)，也并沒(méi)有自上而下的績(jī)效指標(biāo)分解過(guò)程，而是以合作伙伴的主觀評(píng)價(jià)為主。這些方法避免了績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)和數(shù)據(jù)提取的難點(diǎn)，同時(shí)讓最了解員工工作的人對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)，保證了評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確和全面。

自主管理模式雖然看似遙遠(yuǎn)，但是代表了企業(yè)進(jìn)化的一個(gè)基本方向。隨著企業(yè)價(jià)值單元結(jié)構(gòu)、員工結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)等內(nèi)外部條件的變化，平權(quán)制取代集權(quán)制終將成為必然。一些標(biāo)桿企業(yè)已經(jīng)很少使用“績(jī)效考核”這個(gè)集權(quán)色彩濃厚的說(shuō)法，而是使用更有平等意味的“績(jī)效評(píng)價(jià)”。

企業(yè)的積習(xí)不可能說(shuō)改就改，人們的觀念也不可能說(shuō)變就變，大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也一時(shí)難以接受如此大幅度的放權(quán)和讓利。在接下來(lái)的實(shí)踐中，不妨先引入OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果），但是一定要把OKR主要作為員工自主管理的工具，而淡化其績(jī)效管理的色彩。谷歌的OKR模型，就是要求員工在上一層級(jí)OKR的基礎(chǔ)上制定自己的相關(guān)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，但是是否完成以及完成程度如何完全依靠員工自我評(píng)估，并且不與收入掛鉤，上級(jí)也不會(huì)給個(gè)人任何壓力。自主制定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，自我評(píng)估完成情況才是谷歌OKR管理的精髓。

同時(shí)我們還應(yīng)正視以往一向被忽視的360評(píng)價(jià)體系，充分發(fā)揮同事互相評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)的價(jià)值。