“戰(zhàn)略共創(chuàng)型”工作坊的設(shè)計(jì)與應(yīng)用

盛 湘

（石油化工管理干部學(xué)院，北京 100012）

“戰(zhàn)略”是一種基于現(xiàn)在對(duì)未來(lái)的思考，當(dāng)一個(gè)新生組織誕生、新興產(chǎn)業(yè)興起，組織需要對(duì)未來(lái)發(fā)展做出長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃或面臨轉(zhuǎn)型時(shí)，多數(shù)企業(yè)或組織會(huì)選擇在調(diào)研之后將企業(yè)戰(zhàn)略交由某一部門去負(fù)責(zé)，按“高效決策定律”，決策承諾度此時(shí)已經(jīng)在某種程度上降低了。今天，處在“VUCA”時(shí)代下的組織將面臨越來(lái)越多的困惑，領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)當(dāng)考慮讓執(zhí)行戰(zhàn)略的核心成員在制定戰(zhàn)略的過(guò)程中發(fā)揮最重要的作用。“戰(zhàn)略共創(chuàng)型”工作坊(Strategy Facilitation Workshop)，簡(jiǎn)稱SFW，就是通過(guò)帶領(lǐng)大家思考和探討組織發(fā)展與組織變革過(guò)程中的核心問(wèn)題，最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略或變革策略的制定。處于組織生長(zhǎng)和發(fā)展的不同時(shí)期，“戰(zhàn)略共創(chuàng)型”工作坊可以細(xì)分為“戰(zhàn)略規(guī)劃”工作坊和“組織變革”工作坊。

1 “戰(zhàn)略規(guī)劃”工作坊

“戰(zhàn)略規(guī)劃”工作坊側(cè)重于謀劃組織的發(fā)展、規(guī)劃長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，以及策劃產(chǎn)業(yè)發(fā)展，該模式借鑒了國(guó)際引導(dǎo)大師邁克爾·威爾金森(Michael Wilkinson)提出的驅(qū)動(dòng)力模型（圖1）。

圖1 “戰(zhàn)略規(guī)劃”工作坊設(shè)計(jì)思路

以華北油氣分公司勘探開(kāi)發(fā)研究院未來(lái)五年發(fā)展創(chuàng)新工作坊（以下簡(jiǎn)稱“華北工作坊”）為例，該工作坊旨在提高研究院基層領(lǐng)導(dǎo)干部的大局意識(shí)、責(zé)任意識(shí)和創(chuàng)新意識(shí)，進(jìn)一步解放思想、深挖改革潛力，共同謀劃研究院未來(lái)五年發(fā)展戰(zhàn)略。全院中層領(lǐng)導(dǎo)干部、專家、主任師近60人參與其中?！笆濉逼陂g，研究院將面臨組織結(jié)構(gòu)、崗位編制、激勵(lì)考核等多方面改革，創(chuàng)新工作坊為研究院改革的順利開(kāi)展統(tǒng)一了思想、鋪設(shè)了道路、提供了強(qiáng)有力的支撐。

2 “華北工作坊”的實(shí)施步驟

2.1 第一階段：評(píng)估現(xiàn)狀

評(píng)估現(xiàn)狀最典型最常用的工具就是SWOT分析，即優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅。在“戰(zhàn)略共創(chuàng)型”工作坊中，推薦運(yùn)用DM-SWOT，即驅(qū)動(dòng)力模型下的SWOT分析。相比傳統(tǒng)SWOT，DM-SWOT更強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)外部因素，從內(nèi)部因素來(lái)看，無(wú)論是當(dāng)前的，還是未來(lái)的，如果是正面的就是優(yōu)勢(shì)，如果是負(fù)面的就是劣勢(shì)。外部因素同理。

DM-SWOT的最大特點(diǎn)就是對(duì)觀點(diǎn)界定屬性和影響。例如，在“華北工作坊”中，團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)結(jié)果之一“職工隊(duì)伍團(tuán)結(jié)”，按照傳統(tǒng)SWOT，這就是當(dāng)下組織的優(yōu)勢(shì)，但在DM-SWOT中，這只是組織具備的一個(gè)屬性。對(duì)屬性理解方式的誤差，很有可能導(dǎo)致后續(xù)策略的錯(cuò)誤。同事關(guān)系好、上下級(jí)信任度高、工作環(huán)境愉悅、工作效率高等都可能是“職工隊(duì)伍團(tuán)結(jié)”對(duì)組織產(chǎn)生的各種影響，所以必須準(zhǔn)確界定其影響，團(tuán)隊(duì)才可以聚焦內(nèi)容，突出重心。上述“職工隊(duì)伍團(tuán)結(jié)”這一屬性，經(jīng)過(guò)討論將優(yōu)勢(shì)定義為 “職工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)決策接受度較高，思想統(tǒng)一，有助于下一步研究院體制機(jī)制改革的推進(jìn)” 。劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅同理。

2.2 第二階段：共啟愿景

第一步，明確戰(zhàn)略方向。談到暢想未來(lái)，很多人會(huì)想到借助AI（欣賞式探詢）的DREAM（夢(mèng)想）環(huán)節(jié)，但作為組織愿景時(shí)，AI最突出的問(wèn)題就是談話還多停于頭腦，隨著越來(lái)越多的一己之見(jiàn)表達(dá)出來(lái)，愿景就開(kāi)始變得愈發(fā)虛無(wú)縹緲、很難落地，不符合時(shí)代的要求，不能做到客觀真實(shí)的反映。所以，許多資深專家在運(yùn)用AI的同時(shí)，會(huì)借助U型理論。要做好這個(gè)環(huán)節(jié)，除了熟練掌握AI和四級(jí)聆聽(tīng)，更需要大量的實(shí)踐磨煉。引導(dǎo)師還可以借助“愿景樹(shù)”“愿景卡片”這些形象化的工具給團(tuán)隊(duì)做可視化練習(xí)，幫助團(tuán)隊(duì)找出“愿景元素”?！霸妇霸亍痹诒举|(zhì)上就是戰(zhàn)略方向的定義，有足夠?qū)嵺`經(jīng)驗(yàn)的引導(dǎo)師在這個(gè)環(huán)節(jié)可以根據(jù)行業(yè)性質(zhì)快速完成分類，并帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成每個(gè)目標(biāo)區(qū)域的描述（見(jiàn)表1）。

表1 “華北工作坊”的戰(zhàn)略方向定義

第二步，提出使命和愿景。戰(zhàn)略方向是寬泛目標(biāo)，而不是具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)，如果在確定了戰(zhàn)略方向后，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)先去討論一下“我們這個(gè)組織為什么要存在著”這樣的話題，定義組織所肩負(fù)的使命，會(huì)讓成員對(duì)團(tuán)隊(duì)和組織的認(rèn)同感增強(qiáng)。當(dāng)帶領(lǐng)著團(tuán)隊(duì)共同思考并最終寫(xiě)出“我們的使命”時(shí)，將極大地喚起團(tuán)隊(duì)成員的使命感和主人翁意識(shí)，團(tuán)隊(duì)成員終于跳出那個(gè)“小我”，用“大我”來(lái)思考組織的問(wèn)題，于組織、于團(tuán)隊(duì)、于個(gè)體更是一個(gè)質(zhì)的飛躍。之后，將組織完成使命后未來(lái)可能呈現(xiàn)的狀況或會(huì)給社會(huì)帶來(lái)的影響準(zhǔn)確描述出來(lái)，即完成對(duì)愿景的陳述。此時(shí)的“愿景”更在意是否清晰和易于理解，團(tuán)隊(duì)是否已達(dá)成共識(shí)，無(wú)需考慮太多辭藻的加工與修飾。

第三步，制定具體目標(biāo)。制定具體目標(biāo)是相對(duì)比較困難和耗時(shí)的工作，目標(biāo)的制定要盡可能符合SMART原則，即具體、可量化、可實(shí)現(xiàn)、相關(guān)性和有時(shí)限。具體，很多目標(biāo)最終無(wú)法衡量，多是因?yàn)椴粔蚓唧w，越具體就意味著越靠近可執(zhí)行和操作層；可量化，就是要盡可能明確指標(biāo)，以便于衡量比較；可實(shí)現(xiàn)，制定目標(biāo)的根本目的是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，如果目標(biāo)定得過(guò)高，團(tuán)隊(duì)反而易陷入心理學(xué)中的“習(xí)得性無(wú)助”，過(guò)低，則不會(huì)起到激發(fā)士氣的作用；相關(guān)，即目標(biāo)須與戰(zhàn)略方向相關(guān)；有時(shí)限，規(guī)定好時(shí)限，上下級(jí)、團(tuán)隊(duì)成員才可以對(duì)一件事情的重要程度和緊急程度達(dá)成一致。表2部分展示了“華北工作坊”中對(duì)于具體目標(biāo)的描述，符合SMART原則。

表2 “華北工作坊”的具體目標(biāo)描述

2.3 第三階段：力場(chǎng)呈現(xiàn)

當(dāng)團(tuán)隊(duì)回答了“我們現(xiàn)在在哪兒？” “我們要去哪兒？”就開(kāi)始迫不及待地想辦法找措施了，但一些真實(shí)的實(shí)踐案例顯示，這樣出來(lái)的辦法和措施很多時(shí)候還不足以支撐行動(dòng)，一旦要執(zhí)行會(huì)發(fā)現(xiàn)面前還存在著這樣或那樣不可逾越的障礙，或離目標(biāo)仍有很大的甚至難以企及的距離。所以，只有為團(tuán)隊(duì)清晰呈現(xiàn)當(dāng)下的核心障礙和成功所必須具備的條件，才能讓團(tuán)隊(duì)集中在實(shí)現(xiàn)具體目標(biāo)最重要的策略上，即“力場(chǎng)呈現(xiàn)”。實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)在做力場(chǎng)分析時(shí)易進(jìn)入兩個(gè)誤區(qū)：

其一，團(tuán)隊(duì)找到的障礙和成功因素?cái)[脫不了DM-SWOT的分析結(jié)果。主要原因是對(duì)DMSWOT四個(gè)區(qū)域的理解有失偏頗，甚至很多人經(jīng)常把機(jī)遇、威脅與挑戰(zhàn)混為一談，引導(dǎo)師在過(guò)程中很有必要做出概念上的澄清。另外，DMSWOT的主要目的就是現(xiàn)狀評(píng)估，現(xiàn)狀評(píng)估就是擺客觀存在的事實(shí)和現(xiàn)象；而在力場(chǎng)分析里，障礙指的是目前存在的或潛在的阻礙具體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的、需要克服的挑戰(zhàn)。成功因素指的是必須創(chuàng)造以達(dá)成具體目標(biāo)的關(guān)鍵條件。這兩個(gè)概念都是針對(duì)每一個(gè)具體目標(biāo)而言的，指向性非常明確。

其二，實(shí)踐中常常把一個(gè)要點(diǎn)既當(dāng)作關(guān)鍵成功因素，又當(dāng)作障礙。這種情況發(fā)生的時(shí)候，引導(dǎo)師要切記力場(chǎng)分析的目的是為了讓團(tuán)隊(duì)集中在最重要的策略上，如果這個(gè)觀點(diǎn)既可以列為成功因素也可以列為障礙，那引導(dǎo)師就要依靠經(jīng)驗(yàn)幫助團(tuán)隊(duì)把它放到最合適的那一組當(dāng)中。

2.4 第四階段：作出改善

此時(shí)，團(tuán)隊(duì)就真正進(jìn)入想辦法找措施階段，并已有了明確的目標(biāo)導(dǎo)向，而且符合現(xiàn)實(shí)情況，富有可操作性。思維導(dǎo)圖、世界咖啡、六頂思考帽、甚至逆向思維都可以在該環(huán)節(jié)配合使用，起到質(zhì)疑補(bǔ)充、循環(huán)改善、促進(jìn)共識(shí)的目的，這些常規(guī)工具的使用此處不再贅述。

到此，作為一個(gè)“戰(zhàn)略規(guī)劃”工作坊已圓滿收官。如果再繼續(xù)深入到措施的執(zhí)行，以及在執(zhí)行過(guò)程中如何監(jiān)管和改善，直至目標(biāo)的達(dá)成，即“組織生長(zhǎng)”，可以跟進(jìn)“問(wèn)題解決型”工作坊；抑或執(zhí)行過(guò)程中，因?yàn)榄h(huán)境的改變和新形勢(shì)的需要，組織將面臨轉(zhuǎn)型發(fā)展，即“組織變革”，可以跟進(jìn)“變革管理”工作坊。

3 “變革管理”工作坊

圖2 “變革管理”工作坊設(shè)計(jì)思路

“變革管理”工作坊側(cè)重于組織變革和轉(zhuǎn)型發(fā)展，該模式借鑒了國(guó)際變革管理委員會(huì)研究成果，設(shè)計(jì)思路如圖2。以“精細(xì)化工產(chǎn)業(yè)發(fā)展與體制改革創(chuàng)新工作坊”（以下簡(jiǎn)稱“精細(xì)化工工作坊”）為例，此次工作坊以“復(fù)盤(pán)+變革管理”為主線，共有22名來(lái)自企業(yè)的技術(shù)專家和技術(shù)骨干參與，考慮到精細(xì)化工當(dāng)前現(xiàn)狀更需要打通包括試點(diǎn)單位在內(nèi)的各企業(yè)內(nèi)部改革“關(guān)節(jié)”，所以采取了“變革管理”工作坊中的“變革影響分析”和“變革準(zhǔn)備度分析”。

4 “精細(xì)化工工作坊”的實(shí)施步驟

4.1 第一階段：變革愿景

此處的“愿景”與“戰(zhàn)略規(guī)劃”工作坊中的“愿景”不同，戰(zhàn)略規(guī)劃是立足組織當(dāng)下的內(nèi)外部?jī)?yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)遇和挑戰(zhàn)，從事物發(fā)展的角度去積極、理性地暢想；而在變革管理中，“愿景”要體現(xiàn)出變革的核心變化點(diǎn)以及核心收益。所以，變革愿景，首先要給團(tuán)隊(duì)一個(gè)令人信服的變革理由，讓團(tuán)隊(duì)明晰目前的機(jī)遇、風(fēng)險(xiǎn)、后果和收益。如果變革缺乏令人信服的理由或者被利益相關(guān)方認(rèn)為是不必要的，變革就會(huì)面臨缺乏承諾甚至被抵制的種種風(fēng)險(xiǎn)。

通常來(lái)說(shuō)，變革管理的項(xiàng)目需要有涉及此次變革的“高管”介入（這里的“高管”取決于變革項(xiàng)目的大?。?。在啟動(dòng)階段，“高管”需要陳述變革項(xiàng)目對(duì)于組織戰(zhàn)略的支持，要給團(tuán)隊(duì)以危機(jī)感。團(tuán)隊(duì)要從高管的講話中去記錄和分享那些變化點(diǎn)，從而采取建模、分享、團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)等，發(fā)現(xiàn)價(jià)值點(diǎn)。這些價(jià)值點(diǎn)即“愿景元素”，團(tuán)隊(duì)需要根據(jù)這些元素，設(shè)計(jì)出具有畫(huà)面感，簡(jiǎn)單、聚焦，并與組織大目標(biāo)連接的變革愿景。同時(shí)，引導(dǎo)師可以為團(tuán)隊(duì)提供與愿景元素相關(guān)的圖片和信息，有助于團(tuán)隊(duì)錨定一個(gè)隱喻故事或繪制獨(dú)特的愿景，來(lái)增強(qiáng)愿景的畫(huà)面感以易于解讀。如果這個(gè)階段“高管”未能積極介入，引導(dǎo)師帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開(kāi)展現(xiàn)狀評(píng)估是必不可少的環(huán)節(jié)，讓團(tuán)隊(duì)回顧組織從“過(guò)去”到“現(xiàn)在”的歷程，亦能幫助團(tuán)隊(duì)充分認(rèn)識(shí)到變革的必要性和迫切性。

4.2 第二階段：變革分析

第一步，變革影響分析。變革影響分析是在向人們解釋組織為什么陷于當(dāng)下這種處境以及面臨哪些風(fēng)險(xiǎn)，可以采取宏觀因素分析和微觀因素分析。宏觀因素分析是針對(duì)變革以及變革推動(dòng)群體的初級(jí)分析，需要收集參與變革部門層面的信息，以確定在變革中，哪些部門或者團(tuán)體會(huì)受到更大的影響，這些影響體現(xiàn)在哪些方面，識(shí)別出變革項(xiàng)目中最應(yīng)該關(guān)注的人群；微觀因素分析是評(píng)估利益相關(guān)方都是如何受到變革影響的，以及在不同區(qū)域內(nèi)變革的影響程度，這有助于決定變革工作的規(guī)模、范圍、耗時(shí)和復(fù)雜程度，這些信息對(duì)于制定團(tuán)隊(duì)或者部門的變革計(jì)劃至關(guān)重要，也有助于管理變革的風(fēng)險(xiǎn)和阻力。

在“精細(xì)化工工作坊”中，團(tuán)隊(duì)首先通過(guò)復(fù)盤(pán)對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行了梳理，探討了愿景，確定了從“當(dāng)下”到“未來(lái)”的7個(gè)核心影響領(lǐng)域，即“領(lǐng)導(dǎo)力、愿景、組織架構(gòu)、管理幅度、知識(shí)技能、人員安置、績(jī)效指標(biāo)”，在每個(gè)影響領(lǐng)域之下，明確核心干系人，及其需求和可能承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。

第二步，變革準(zhǔn)備度評(píng)估。我們必須承認(rèn)，在組織中最先發(fā)現(xiàn)危機(jī)的一定是領(lǐng)導(dǎo)層，但由于今天大部分的組織還不擅于將變革管理伴隨組織發(fā)展，所以經(jīng)?？梢钥匆?jiàn)，在變革來(lái)臨時(shí)阻力重重，變革過(guò)程中行進(jìn)緩慢。造成這種現(xiàn)象的主要原因之一是領(lǐng)導(dǎo)層與基層對(duì)于變革的理解還存在極大的偏差，變革準(zhǔn)備度評(píng)估就是對(duì)變革成功所需要的條件、態(tài)度和資源準(zhǔn)備情況進(jìn)行評(píng)估，判斷組織是否已經(jīng)為變革行動(dòng)做好了準(zhǔn)備。

通過(guò)變革準(zhǔn)備度分析，可以識(shí)別出組織對(duì)于變革的理解、認(rèn)識(shí)程度距期望值存在重大弱項(xiàng)，以及變革領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的技能、期望、態(tài)度與組織整體看法之間的差距?？梢詫?duì)變革歷史開(kāi)展評(píng)估，尋找組織變革歷史中的亮點(diǎn)；可以針對(duì)變革領(lǐng)導(dǎo)人評(píng)估，檢測(cè)他對(duì)于變革的支持程度；也可以對(duì)參與變革的核心團(tuán)隊(duì)開(kāi)展評(píng)估，掌握他們當(dāng)下的狀態(tài)和對(duì)變革的態(tài)度。多次實(shí)踐證明，越是縱向型的團(tuán)隊(duì)，沖突會(huì)暴露得更加明顯，這對(duì)組織及時(shí)調(diào)整變革進(jìn)程、縮小認(rèn)識(shí)差距很有幫助。

“精細(xì)化工工作坊”從評(píng)估結(jié)果上發(fā)現(xiàn)，“組織的領(lǐng)導(dǎo)有很強(qiáng)的意愿來(lái)優(yōu)化現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程”、“組織的領(lǐng)導(dǎo)和管理層已經(jīng)將公司的遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)化為一個(gè)發(fā)展計(jì)劃”得分明顯偏高，而“組織的領(lǐng)導(dǎo)愿意直接面對(duì)那些不支持變革的人員”“員工相信本次變革項(xiàng)目的實(shí)施符合組織的戰(zhàn)略目標(biāo)”得分最低，這說(shuō)明，員工對(duì)變革有意愿、有期待，但明顯缺乏變革的目標(biāo)和路徑，這種結(jié)果在很大程度上反映著作為上層建筑的變革發(fā)起人還存在重大弱項(xiàng)。

4.3 第三階段：變革策略

變革策略就是回顧變革愿景、變革影響中的影響和風(fēng)險(xiǎn)，制定出能夠化解或者降低風(fēng)險(xiǎn)的策略。作為變革策略來(lái)說(shuō)，尤其強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造性想法，因?yàn)樽兏锉旧砭褪球?qū)動(dòng)一個(gè)可持續(xù)的轉(zhuǎn)變。

變革策略的第一步，是要將變革影響分析和變革準(zhǔn)備度分析的問(wèn)題整合，合并風(fēng)險(xiǎn)類型，最后以QBQ的方式提出。QBQ問(wèn)題的呈現(xiàn)方式很巧妙，所有問(wèn)題中包含了“我”字在內(nèi)，問(wèn)題的中心詞都放在了行動(dòng)上。比如，“精細(xì)化工工作坊”中，團(tuán)隊(duì)成員提出了“我們?nèi)绾螏椭a(chǎn)負(fù)責(zé)人得到相應(yīng)技術(shù)上的支持”“我們?nèi)绾螐慕M織層面優(yōu)化現(xiàn)有的工作流程”“我們?nèi)绾螌⒕?xì)化工業(yè)務(wù)發(fā)展變革愿景清晰化”“我們?nèi)绾卧O(shè)定精細(xì)化工業(yè)務(wù)發(fā)展的具體目標(biāo)”……可以看到，前兩個(gè)問(wèn)題的回答可以直接具體到行為，后兩個(gè)問(wèn)題是需要理解的。當(dāng)我們想去將精細(xì)化工業(yè)務(wù)發(fā)展變革愿景清晰化的時(shí)候，首先就要試圖站在團(tuán)隊(duì)的層面去深刻理解愿景，并達(dá)成高度共識(shí)，這個(gè)過(guò)程本身就是在清晰化，而不是過(guò)去領(lǐng)導(dǎo)自己認(rèn)為的清晰，思考角度明顯發(fā)生了變化，但無(wú)疑更有利于解決問(wèn)題。所以，提出更好的問(wèn)題，就會(huì)獲得更好的答案。

接下來(lái)，引導(dǎo)大家利用發(fā)散思維和創(chuàng)新思維來(lái)開(kāi)發(fā)各自的變革策略，過(guò)程中可以尋求不同的觀點(diǎn)和創(chuàng)新關(guān)系來(lái)不斷生成新的策略，將變革策略形成創(chuàng)意群，再發(fā)展到策略領(lǐng)域，最后，根據(jù)提供的材料擬定新戰(zhàn)略行動(dòng)，將戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程和成果具象化呈現(xiàn)。

4.4 第四階段：變革行動(dòng)

變革行動(dòng)強(qiáng)調(diào)了行動(dòng)對(duì)變革的推動(dòng)。變革的成功是每個(gè)人在行為層面上的改變，這個(gè)改變從每個(gè)人承擔(dān)變革責(zé)任開(kāi)始。行動(dòng)方案的制定可以在工作坊中繼續(xù)完成，也可以在后續(xù)的幾天內(nèi)，根據(jù)業(yè)務(wù)重新組織行動(dòng)開(kāi)發(fā)小組。行動(dòng)設(shè)定要具體，行動(dòng)計(jì)劃表、商業(yè)模式畫(huà)布都是不錯(cuò)的行動(dòng)計(jì)劃模板，可以根據(jù)變革的性質(zhì)來(lái)選擇。

[1] Sam Kaner &Lenny Lind. Facilitator’s Guide to Participatory Decision-Making[J].Publishing Hoese of Electronics Industry, 2016(04).