STH公司人才成長通道建設的探索與實踐

付德軍

中圖分類號：C962 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2017）11-000-01

摘 要 STH公司是目前南疆地區(qū)最大的煉油化工生產企業(yè)，受近年來國內市場環(huán)境的影響，內地及沿海地區(qū)煉化一體化項目雨后春筍般開工投產，公司員工在綜合對比薪酬收入、社會環(huán)境、培訓資源、醫(yī)療教育條件等諸多因素后，離職率逐年攀升，給公司帶來諸多不穩(wěn)定因素，員工出現(xiàn)情緒焦慮、消極怠工，工作滿意度下降等現(xiàn)象。員工的上述表現(xiàn)不僅對員工本人的工作和生活造成了不利影響，而且還影響到公司的整體績效和凝聚力。

關鍵詞 人才成長通道 建設 運行 實踐

人才成長通道，是人才在組織中的發(fā)展路徑和臺階，是個人在組織中晉升路徑，是學界和社會一直都在不斷探討的問題。根據我國社會發(fā)展的進程和國有企業(yè)的人才隊伍特點，積極創(chuàng)新人才發(fā)展模式，建立適合國有企業(yè)的人才成長通道，實現(xiàn)各類人才“成長有通道、發(fā)展有空間”，既是尊重人才個性特點和人才成長規(guī)律的重要舉措，也是充分調動各類人才積極性和創(chuàng)造性的現(xiàn)實需要。

一、人才成長通道的理論

（一）匹配理論

匹配理論認為個體之間是存在差異的，在個體的成長和發(fā)展過程中，應實現(xiàn)個人特性與工作要求的合理配合，才能實現(xiàn)職業(yè)的成功。只有將合適的人放置在合適的職位上，讓其從事合適的職業(yè)，才是職業(yè)生涯成功的選擇和個人的成功，才是對人才資源的最大限度開發(fā)。

（二）職業(yè)生涯理論

職業(yè)生涯理論認為每個人的職業(yè)生涯有一定的規(guī)律，處于職業(yè)生涯的不同發(fā)展階段，每個人有著迥異的職業(yè)心理與職業(yè)需求特點，應針對個體的不同職業(yè)階段制定相應的要求和標準，針對不同時期、不同個體的對象，采取不同的差異化職業(yè)生涯管理。

二、STH公司人才隊伍存在的主要問題

一是人才結構性矛盾依然存在。人員過剩與人才短缺的現(xiàn)象并存，人才隊伍業(yè)務分布、知識技能結構還需要進一步調整優(yōu)化，基層一線結構性缺員和技能操作人才接替不足問題還不同程度存在。二是人才隊伍整體素質需要進一步提高。從人才層次上看，復合型的經營管理人才不足、高層級專業(yè)技術和拔尖技能人才亟缺，人才資源效能還比較低。

三、STH公司人才成長通道的建立

STH公司人才成長通道不暢的問題，集中反映為專業(yè)技術和技能操作人才的成長路徑“窄、短、堵”，導致的結果是千軍萬馬“擠”經營管理序列職務晉升的“獨木橋”。有的員工“擠”上去了，但管理工作卻不一定是他的最佳職業(yè)發(fā)展方向；有的員工沒能“擠”上去，個人成長可能就會受到挫折，進而影響其作用發(fā)揮。暢通人才成長通道，關鍵是理順專業(yè)技術和技能操作人才的職位序列，“職位”是人才成長通道建設中一個重要的基本概念，準確理解職位的含義，對于把握人才成長通道建設的政策、理清工作思路十分重要。

“職位”的含義

“職位”放在人才成長通道中去理解，首先就必須全面反映人才的內涵，不僅要反映人才的能力素質，也要反映人才的工作崗位，還要反映人才的工作業(yè)績， 即全面反映人才在公司“能干什么、在干什么、干成什么”的全面情況。第二， 職位是對崗位、職務、職級的統(tǒng)稱，既包含人才“在干什么”的崗位或職務，也涵蓋人才“能干什么”和“干成什么”的職級或專業(yè)水平。

四、人才成長通道的運行管理

職位序列規(guī)范后，同一職位可根據具體崗位不同細分若干職級，要注意保持與崗位工資序列的職級相銜接，并注意結合崗位工資序列規(guī)范套入，規(guī)范運行。

（一）要注意套入后的平衡對應關系

崗位梳理完畢，應當先按照現(xiàn)崗位對應套入新的職位序列，要注意套入后的各類人才之間的薪酬平衡關系。建立與人才成長通道相配套的統(tǒng)一基本薪酬制度，進一步優(yōu)化薪酬結構，建立薪酬正常增長機制。專業(yè)技術和技能操作職位套入時，可參照公司現(xiàn)行平衡關系套入，并可結合實際進一步細分若干職級和檔次。

（二）要建立規(guī)范有效的考核評價機制

堅持分級與分類、定量與定性相結合，以業(yè)績和能力為重點，完善“三支隊伍”的考核指標和評價標準。人才成長通道運行的關鍵在于對人才的考核評價，重在考核人才的目標完成和作用發(fā)揮情況，綜合反映各類人才能干什么、在干什么、干成什么的情況。根據考核結果，相應確定其是否續(xù)聘或者有資格參加下一聘期選聘。通過合理調整員工崗位，使人員素質與崗位相匹配、薪酬收入與貢獻相對等、崗位責任與權利相統(tǒng)一。

（三）要建立動態(tài)管理機制，持續(xù)開展選聘工作

各類職位任期屆滿要重新競聘，職位空缺要通過競聘補充，實現(xiàn)各類人才職位能上能下、收入能高能低。公司每年根據企業(yè)的實際和人才發(fā)展狀況，對空缺職位和職數(shù)進行選聘，按照制定的選聘管理辦法開展職位選聘，確保人才成長通道的持續(xù)暢通。

五、實施效果

STH公司通過實施人才成長通道建設，搭建了適合各類人才施展才華的平臺。首先，使各層次員工看到自己職業(yè)通道晉升的希望，通過自身努力可以實現(xiàn)自我價值，公司員工離職率同比大幅降低。其次，促使員工更加注重自我能力素質的提升，對構建學習型企業(yè)營造了良好的學習氛圍。第三，盤活了公司人力資源存量，改善了人力資源發(fā)展的機制和環(huán)境，調動了員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性，實現(xiàn)了個人目標與組織目標的有效統(tǒng)一。