淺析企業(yè)集團母公司與子公司之間的利益沖突與協(xié)調(diào)發(fā)展

虞齡遠

【摘要】子公司是企業(yè)集團規(guī)模擴大化、經(jīng)濟實力不斷壯大的產(chǎn)物，但是在發(fā)展的過程中，子公司與母公司之間的利益沖突卻是越來越明顯，矛盾越來越多，使得企業(yè)集團得不到良性的循環(huán)發(fā)展。因此，本文將從企業(yè)集團中子公司與母公司之間存在的利益沖突分析入手，來研究如何實現(xiàn)企業(yè)母、子公司的和諧共榮與新發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】企業(yè) 子公司 母公司 利益沖突 協(xié)調(diào)發(fā)展

作為企業(yè)來說，它是市場經(jīng)濟的主體，地位不可撼動，對市場經(jīng)濟的發(fā)展帶來了不可言說的貢獻。隨著經(jīng)濟效益的不斷提升，企業(yè)不再滿足于個體企業(yè)帶來的收益，而是紛紛成立起了子公司，為的就是實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)?；l(fā)展，獲得更多的經(jīng)濟利益，在市場中站穩(wěn)腳跟。

一、企業(yè)母、子公司之間的利益沖突

（一）企業(yè)戰(zhàn)略目標上的利益沖突

作為企業(yè)而言，母公司與子公司達成統(tǒng)一的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標是企業(yè)管理的最佳狀態(tài)，但是在實際的企業(yè)母、子公司運營當中，由于受到了市場等因素的影響促使企業(yè)改變了之前的運營方向，子公司在這時就會站在自己的角度思考將來的運營模式，從而改變了之前的經(jīng)營方式與經(jīng)營結(jié)構(gòu)，最終導(dǎo)致了企業(yè)母公司與子公司之間的戰(zhàn)略目標不一致，在戰(zhàn)略目標上引起利益沖突[1]。

（二）企業(yè)管理權(quán)力上的利益沖突

在一般意義上來說，企業(yè)母公司的實力要明顯高于子公司，所擁有的管理權(quán)力也更多，在企業(yè)進行決策時，母公司會處于優(yōu)勢地位。但是這樣長此以往下去，會造成企業(yè)內(nèi)部管理權(quán)力過于集中的現(xiàn)象，子公司會一步步地失去對企業(yè)經(jīng)營的自主權(quán)力，長期受到母公司的權(quán)力制衡，使得子公司得不到更好地發(fā)展。除了權(quán)力過于集中的現(xiàn)象，還存在權(quán)力過度分散的情況，這樣會使得子公司逐漸脫離母公司的管理，任由自己“個性化”發(fā)展，不利于企業(yè)整體經(jīng)濟利益的實現(xiàn)，從而使得子公司與母公司之間利益矛盾日益激化。

（三）在企業(yè)財務(wù)方面的利益沖突

首先，母公司對于企業(yè)的財務(wù)目標是基于整個集團內(nèi)部而言的，但是子公司往往只是為了實現(xiàn)自己的利益而制定的財務(wù)目標。其次，在企業(yè)集團的利益分配上來講，子公司不會承擔母公司由于資金投入而產(chǎn)生的利息，致使母公司承擔著很大的財務(wù)風(fēng)險與巨大的財務(wù)壓力，伴隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大化，會產(chǎn)生越來越多的子公司，那么就會產(chǎn)生嚴重的利益分配不均的現(xiàn)象。然后，對于一部分公司來說，整體上屬于企業(yè)單位，但是母公司則為事業(yè)單位，在財務(wù)管理方面子公司和母公司一樣，除了在收入利潤方面的考核之外，在應(yīng)收賬款和存貨上的考核指標同樣適用子公司，這樣的考核方式對于一些純粹市場化操作的子公司來說要完成指標具有很大的難度。最后，在企業(yè)資金的控制方面來講，母公司往往會處于對企業(yè)負責(zé)的角度，將企業(yè)資金進行集中的管理與控制，但是這樣會使得子公司在具體的經(jīng)營過程中出現(xiàn)資金運營上的阻礙，導(dǎo)致與母公司產(chǎn)生在財務(wù)控制方面的利益沖突[2]。

二、企業(yè)母、子公司之間實現(xiàn)協(xié)調(diào)發(fā)展的對策與建議

（一）構(gòu)建統(tǒng)一的企業(yè)戰(zhàn)略目標

對于整個企業(yè)而言，在企業(yè)集團之中制定好一個統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標是緩和子公司與母公司之間利益沖突的第一步。所以說，企業(yè)必須對以往的戰(zhàn)略目標進行調(diào)整，拉近子公司與母公司之間的距離，調(diào)和兩者之間的利益關(guān)系，統(tǒng)一經(jīng)營理念和戰(zhàn)略目標。首先，企業(yè)集團要將本企業(yè)的文化作為最基礎(chǔ)的思想指南，建立起一個科學(xué)合理的企業(yè)運營方案，完善之前的企業(yè)經(jīng)營決策，將子公司和母公司聯(lián)合起來，學(xué)會站在市場經(jīng)濟的角度想問題，統(tǒng)一兩者的企業(yè)經(jīng)營思想，使得企業(yè)集團獲得更大的經(jīng)濟效益。除此之外，還要進一步調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營管理模式與結(jié)構(gòu)，確保子公司可以融入到企業(yè)集團之中，使得子公司的員工體會到企業(yè)集團的溫暖，在企業(yè)之中體會到一種幸福感和歸屬感，以此來構(gòu)建一個和諧的企業(yè)關(guān)系，雙方達成共識，統(tǒng)一企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營與生產(chǎn)目標[3]。

（二）建立統(tǒng)一的管理標準體系

母公司在企業(yè)集團中占據(jù)著重要的地位，首先要鞏固好自己的管理權(quán)力，在實際的運營生產(chǎn)當中發(fā)揮調(diào)節(jié)作用，保證管理體系和管理模式能夠適應(yīng)新時代的發(fā)展要求。母公司作為企業(yè)集團當中的主體要學(xué)會縱觀全局，不能只著眼于眼前利益，在提高母公司經(jīng)濟效益的同時也要更加注重如何提升子公司的效益，保證子公司與母公司之間形成一個較為和諧的管理經(jīng)營方式，達到雙方共贏的目的。除此之外，母公司在建立統(tǒng)一的管理標準體系之時，還要將企業(yè)集團的財務(wù)情況、戰(zhàn)略發(fā)展目標、企業(yè)運營情況等內(nèi)容融入其中，貫徹落實企業(yè)集團的經(jīng)營與管理觀念，滿足企業(yè)的最基本要求。同時，還要在子公司與母公司之間建立起一個約束機制，確保企業(yè)集團的財務(wù)機制、獎懲機制與績效考核機制與具體的管理制度相一致，從而實現(xiàn)子公司與母公司的統(tǒng)一發(fā)展，以此來減少之間的利益沖突[4]。

（三）統(tǒng)一財務(wù)管理標準

母公司在進行企業(yè)的運營工作當中時，要對財務(wù)問題進行統(tǒng)一的標準化管理，以此來強化與子公司之間財務(wù)信息的交流。在進行具體的財務(wù)規(guī)劃時，要使得財務(wù)管理模式多元化發(fā)展，一方面要實現(xiàn)集中化的財務(wù)管理模式，另一方面也要實現(xiàn)分散式的財務(wù)管理模式，控制好企業(yè)集團的財務(wù)管理工作，使得子公司和母公司之間的財務(wù)利益平衡協(xié)調(diào)，緩和利益沖突。與此同時，在采取分散式的財務(wù)管理模式時，母公司要把握好采取權(quán)利分散的程度，這樣一來可以實現(xiàn)母公司對企業(yè)財務(wù)資產(chǎn)的調(diào)控工作，從而激發(fā)起子公司對于企業(yè)經(jīng)營的創(chuàng)新力與工作積極性，從另一方面來講，還可以有效的將子公司的財務(wù)風(fēng)險降到最低。除此之外，對于企業(yè)集團而言，要做好財務(wù)監(jiān)督與管理工作，保證企業(yè)資金的使用流向與正常運營，促使子公司與母公司之間形成共同的財務(wù)管理目標，減少在財務(wù)控制上的利益沖突[5]。

通過對上述問題的研究分析，企業(yè)母公司與子公司之間在戰(zhàn)略目標、管理權(quán)利、財務(wù)控制上都存在著不同程度的利益沖突，如果這些問題得不到及時有效解決的話，會嚴重地威脅到企業(yè)集團的健康發(fā)展，使得兩者之間的矛盾更加的激化。所以說，只有在企業(yè)集團之中制定出統(tǒng)一的經(jīng)營與生產(chǎn)戰(zhàn)略目標、構(gòu)建科學(xué)合理的管理標準體系以及統(tǒng)一化的財務(wù)管理標準，才能不斷地緩解母公司與子公司之間的利益沖突，促成和諧友好的合作關(guān)系，實現(xiàn)企業(yè)集團的良性循環(huán)發(fā)展。

參考文獻

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[3]張曉琴.企業(yè)集團母、子公司利益沖突與協(xié)調(diào)[J].財會學(xué)習(xí)，2016，（22）：194+199.

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[5]陳紹龍.企業(yè)集團母、子公司利益沖突與協(xié)調(diào)問題研究[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2014，（12）：89-91+93.