抓好考核機(jī)制“三板斧”

越是高速成長(zhǎng)的公司，越要抓好考核。它能保證公司穩(wěn)步運(yùn)行，又能促進(jìn)公司健康成長(zhǎng)。

在阿里，考核有一個(gè)重要的三對(duì)一考核制度。比如經(jīng)理的上級(jí)是總監(jiān)，總監(jiān)的上級(jí)是副總。那么總監(jiān)在考核經(jīng)理時(shí)，副總要參加，還要加上相應(yīng)部門的人力資源，形成一個(gè)三對(duì)一的考核。

這是為了避免下級(jí)只被上級(jí)考核，出現(xiàn)“一刀切”的情況，有時(shí)下級(jí)甚至沒有上訴的機(jī)會(huì)。反過來，作為副總，永遠(yuǎn)不知道總監(jiān)是在怎么管理經(jīng)理。所以，考核總監(jiān)時(shí)，副總、CEO都要參加，HR則負(fù)責(zé)做記錄，做協(xié)調(diào)，甚至做仲裁。

有人會(huì)問，那董事會(huì)誰來考核？在我看來，投資人也好，其他董事也罷，至少要責(zé)成兩個(gè)人來做這個(gè)事。泛泛的董事會(huì)考核，等于沒考核。還有最重要的一點(diǎn)：人人都要考核，要做到無一漏網(wǎng)。只要有漏網(wǎng)，就會(huì)跑偏，就會(huì)脫節(jié)。

中供鐵軍的“271”制度

中供鐵軍的“271制度”，是其早期奠基人關(guān)明生從通用電器帶過來的。引進(jìn)這套制度后，馬云很巧妙地在外殼套上了一層武俠文化。

到底什么是“271”制度？

“271”制度中的“2”，是指團(tuán)隊(duì)中的表現(xiàn)最好的20%，“7”則是占據(jù)團(tuán)隊(duì)大多數(shù)的70%，而“1”是團(tuán)隊(duì)中排在最末尾的1%。

在日常管理上，一個(gè)團(tuán)隊(duì)只要抓住“2”，解決“1”就可以了；中間的“7”，恰恰不需要花太多精力去管理。

其實(shí)“271”既是縱向的，也是橫向的。比如副總級(jí)別的有10個(gè)人，也要很明確：誰是副總中最優(yōu)秀，表現(xiàn)最好的20%，誰是最差的10%。

團(tuán)隊(duì)中的“2”很重要，他們是同一個(gè)級(jí)別將走向下一個(gè)級(jí)別干部的所有來源。在阿里，“271”中的“2”要獲得整個(gè)激勵(lì)數(shù)目的20%到50%。當(dāng)年我們把40%至50%的獎(jiǎng)金，都給了20%頭部的員工。

而“1”的獎(jiǎng)金肯定不用談了，也不用給他們加工資。如果給“1”還發(fā)獎(jiǎng)金、加工資，就相當(dāng)于給全公司發(fā)出一個(gè)錯(cuò)誤的信號(hào)——連最差的10%都有獎(jiǎng)金，都要加工資，這還叫末位嗎？還叫最差的10%嗎？

企業(yè)中的弱勢(shì)群體之所以處于弱勢(shì)，必然存在沒有做好的地方。

這10%就是下一步要處理的群體。當(dāng)然到底是一次10%就調(diào)崗或淘汰，還是等到兩次處于10%？阿里內(nèi)部有兩個(gè)考核周期，最末位的10%才會(huì)進(jìn)入淘汰。比如年度考核，那考核周期就是兩年，季度考核就是兩個(gè)季度，半年考核就是兩個(gè)半年。為什么要定兩個(gè)考核周期？因?yàn)橛行┍憩F(xiàn)是不可持續(xù)，好、壞的心理因素、市場(chǎng)原因都存在。

“271”不僅是要排名，還要兌現(xiàn)，最好進(jìn)行公示。至少你要讓他知道自己在團(tuán)隊(duì)中處于什么位置，否則考核的目的就沒有了。

很多人說“271”很殘酷，但如果不淘汰這個(gè)“1”，就對(duì)前面的“2”和“7”不公平。很多公司在銷售組織中會(huì)這么做，城市經(jīng)理、工程師、產(chǎn)品經(jīng)理等，同一個(gè)級(jí)別的所有干部或員工，都要實(shí)行末位淘汰。

只有做到全公司自上而下都堅(jiān)持“271”，才是公平的。

業(yè)績(jī)考核的三大要素

要素一：頻率

一個(gè)公司，一年一次考核肯定不夠。

考核的目的是什么？不是簡(jiǎn)單地根據(jù)考核的結(jié)果發(fā)獎(jiǎng)金，而是讓員工和團(tuán)隊(duì)進(jìn)步。阿里一直堅(jiān)持季度考核，一年4次；“中供”這支鐵軍，一度是月度考核。所以在考核上，很多企業(yè)犯的第一個(gè)錯(cuò)誤，就是沒有關(guān)注過考核的頻率。

要素二：內(nèi)容

很多公司在考核內(nèi)容上容易犯的錯(cuò)誤就是只考核業(yè)績(jī)。

中供鐵軍既考核業(yè)績(jī)，也考核非業(yè)績(jī)因素。什么是“非業(yè)績(jī)考核”？就是業(yè)績(jī)以外3件事——團(tuán)隊(duì)、策略、價(jià)值觀。

舉個(gè)例子，如果兩個(gè)團(tuán)隊(duì)都是10個(gè)人，今年都完成了1 000萬元業(yè)績(jī)，但是一個(gè)團(tuán)隊(duì)給公司貢獻(xiàn)了3個(gè)干部，另一個(gè)團(tuán)隊(duì)沒有貢獻(xiàn)干部。哪個(gè)團(tuán)隊(duì)完成1 000萬元業(yè)績(jī)的難度更高呢？肯定是前者。這就叫“團(tuán)隊(duì)分”，輸出干部的團(tuán)隊(duì)，就應(yīng)該加分；沒有輸出干部的團(tuán)隊(duì)，就要減分，至少不應(yīng)該加分。

再舉個(gè)例子，一家公司的戰(zhàn)略是多積累中小客戶，如果兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)同樣是1 000萬元，其中一個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)是由10個(gè)客戶貢獻(xiàn)的，另一個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)是由兩個(gè)大客戶貢獻(xiàn)的。哪個(gè)團(tuán)隊(duì)的策略對(duì)呢？當(dāng)然是以中小企業(yè)為核心的團(tuán)隊(duì)。這就叫“策略分”，不能只關(guān)注結(jié)果，還要關(guān)注過程。

要素三：價(jià)值觀

阿里的價(jià)值觀是客戶第一。如何量化“客戶第一”這個(gè)價(jià)值觀呢？

比如兩個(gè)團(tuán)隊(duì)都做了1 000萬元的業(yè)績(jī)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)客戶斷約率很高，是靠新客戶補(bǔ)進(jìn)來的；另外一個(gè)團(tuán)隊(duì)客戶投訴為零，客戶續(xù)約率90%。哪個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該加分，哪個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該減分？這就是價(jià)值觀。

如果在考核當(dāng)中，完全跟著業(yè)績(jī)走，業(yè)績(jī)相同的兩個(gè)團(tuán)隊(duì)，獎(jiǎng)金也一模一樣，就體現(xiàn)不出公司所弘揚(yáng)的價(jià)值觀。應(yīng)該依據(jù)團(tuán)隊(duì)、策略、價(jià)值觀，在業(yè)績(jī)上設(shè)置不同的增減系數(shù)。

獎(jiǎng)勵(lì)還是基于業(yè)績(jī)，但又不能唯業(yè)績(jī)論。團(tuán)隊(duì)、策略、價(jià)值觀是對(duì)業(yè)績(jī)重要的考核調(diào)整因素。

不讓績(jī)效考核形同虛設(shè)

“一個(gè)公司要什么，你就考核什么；你考核什么，就會(huì)得到什么。”這兩句話聽上去很簡(jiǎn)單，但往往現(xiàn)實(shí)卻是：你要什么，往往就沒有考核什么。而考核之后得到的不一定是你想要的。

那么，公司該如何進(jìn)行考核呢？

業(yè)績(jī)部分

① 業(yè)績(jī)指標(biāo)不宜過多。

很多公司的業(yè)績(jī)部分太復(fù)雜，過早地引入了所謂西方的平衡積分卡，有的超過8個(gè)甚至10個(gè)指標(biāo)。

阿里的業(yè)績(jī)部分，原則上不能超過3個(gè)指標(biāo)。如果設(shè)置10個(gè)指標(biāo)，那每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重能放多少呢？平均放10%，好像是面面俱到，其實(shí)任何一件事都不會(huì)成為公司的重點(diǎn)。

② 要分清楚分拆指標(biāo)和分解指標(biāo)。

什么是分拆指標(biāo)？

假設(shè)團(tuán)隊(duì)有1億元的銷售指標(biāo)，下面設(shè)有5個(gè)副總或5個(gè)大區(qū)，每個(gè)區(qū)2 000萬元的指標(biāo)。如果你感覺完不成，那就加碼，每個(gè)人加10%，2 000萬元就變成了2 200萬元。從大區(qū)再往下分，有10個(gè)經(jīng)理，每人分220萬元，感覺不行，再加碼10%……

以前馬云有一句話，大致意思就是：“如果這樣就是總經(jīng)理、副總經(jīng)理對(duì)指標(biāo)的理解和分拆的話，那好好訓(xùn)練一條狗做算術(shù)也能訓(xùn)練得好，還要這些總經(jīng)理和副總經(jīng)理干嗎？”

所以指標(biāo)不能分拆，而要去分解。假設(shè)業(yè)績(jī)做到了1億元，那就要思考，他們?cè)谶@前面做了些什么，以及前面那個(gè)里程碑似的指標(biāo)是什么？有可能是客戶數(shù)、客單價(jià)，或者某一關(guān)鍵轉(zhuǎn)換率。再往下一層深究，實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵轉(zhuǎn)換率，實(shí)現(xiàn)客戶數(shù)的下一個(gè)指標(biāo)又是什么？

指標(biāo)不要簡(jiǎn)單地分拆，因?yàn)橹蛔鏊阈g(shù)題太簡(jiǎn)單。要盡可能避免簡(jiǎn)單地分拆，要學(xué)會(huì)做分解。

③要明確什么是加分項(xiàng)，什么是減分項(xiàng)。

比如要發(fā)獎(jiǎng)金，肯定要有收入、有利潤(rùn)，因?yàn)檫@是獎(jiǎng)金的來源。但有些指標(biāo)，更多是作為減分項(xiàng)來設(shè)計(jì)，比如風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)。

非業(yè)績(jī)部分

如果做好了業(yè)績(jī)指標(biāo)，那么公司的核心就應(yīng)該在非業(yè)績(jī)指標(biāo)。

阿里的非業(yè)績(jī)指標(biāo)是團(tuán)隊(duì)、策略、文化價(jià)值觀。為什么這些是最重要的非業(yè)績(jī)指標(biāo)呢？

① 團(tuán)隊(duì)要加分。

一個(gè)公司的成長(zhǎng)不僅是人數(shù)的增長(zhǎng)，一定還要有團(tuán)隊(duì)質(zhì)量的上升。

如果兩個(gè)區(qū)域經(jīng)理都完成1 000萬元的業(yè)績(jī)。其中1個(gè)區(qū)域經(jīng)理帶著3個(gè)主管，全年沒有為公司做其他貢獻(xiàn)。而另一個(gè)區(qū)域經(jīng)理也有3個(gè)主管，1年下來培養(yǎng)了兩個(gè)主管去做區(qū)域經(jīng)理。哪個(gè)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)更大呢？

同樣完成業(yè)績(jī)的情況下，輸出了干部的區(qū)域，為公司的人才輸出做了貢獻(xiàn)，就應(yīng)該有系數(shù)，就應(yīng)該增發(fā)獎(jiǎng)金。

②策略找準(zhǔn)，才能持續(xù)增長(zhǎng)。

策略就是打法，就是我們用什么方法實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)。

公司年初制定的戰(zhàn)略、計(jì)劃，今年希望通過賣什么產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)？通過面對(duì)哪一群客戶實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)？比如，一家企業(yè)的戰(zhàn)略是要面對(duì)中小型客戶，其中一個(gè)團(tuán)隊(duì)靠幾個(gè)大客戶完成了業(yè)績(jī)，而另一個(gè)團(tuán)隊(duì)靠多個(gè)中小客戶來完成業(yè)績(jī)，那肯定是依靠中小客戶完成業(yè)績(jī)的團(tuán)隊(duì)更符合公司策略。

符合策略的團(tuán)隊(duì)更能可持續(xù)增長(zhǎng)。因?yàn)椴呗远▽?duì)了，不僅能夠完成當(dāng)年的業(yè)績(jī)，還能為未來的增長(zhǎng)留下潛力。

③ 價(jià)值觀是做事的底線。

文化價(jià)值觀的核心，是要搬到考核當(dāng)中來的。沒有一家公司不提倡團(tuán)隊(duì)合作，如果你沒有在考核中體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作的優(yōu)劣，那團(tuán)隊(duì)合作就形同虛設(shè)。

兩個(gè)團(tuán)隊(duì)同樣完成1 000萬元業(yè)績(jī)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)被客戶投訴、續(xù)約率低，但他靠新客戶，完成了指標(biāo)。而另一個(gè)團(tuán)隊(duì)把老客戶維持得很好，也完成了業(yè)績(jī)。哪個(gè)對(duì)公司價(jià)值大？

如果你的文化價(jià)值觀里有客戶至上、客戶第一，那在考核中，是否要再去關(guān)注一些客戶健康指標(biāo)呢？還是只盯在業(yè)績(jī)上？

當(dāng)然業(yè)績(jī)不一定是營(yíng)收，有的則是一些互聯(lián)網(wǎng)用戶留存的指標(biāo)，雖然總量完成了，但是用什么方法完成的？策略對(duì)不對(duì)？客戶留存的時(shí)間、時(shí)長(zhǎng)滿意度夠不夠？這些都應(yīng)該在考核中體現(xiàn)出來。