大型工程項目集成化管理研究綜述

姜軍 孫優(yōu)寧

[提要] 大型工程項目的復雜性引起了管理問題，集成化管理成為解決復雜工程中矛盾的重要手段，PMC是集成化管理的體現(xiàn)。近年來，PMC得到了發(fā)展，但是也略有不足。本文通過綜述PMC在國內(nèi)外研究現(xiàn)狀，指出進一步研究的方向。

關鍵詞：大型工程項目；集成化管理；PMC

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2017年12月22日

一、PMC模式國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

工程項目管理模式總體上經(jīng)歷了從傳統(tǒng)的業(yè)主自行管理模式、總承包商（EPC）管理模式到工程管理承包商（PMC）管理模式的轉變。PMC管理模式為項目管理承包商管理模式，是業(yè)主聘用管理承包商作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對項目進行集成化管理。

（一）概念的界定及與代建合同關系的對比。李世蓉教授在《業(yè)主工程項目采購模式與代建制制度創(chuàng)新的研究》中闡述了服務采購模式，并對代建制和項目管理承包（PMC）的區(qū)別做了闡述，具體如下：

1、工程采購模式。工程采購模式，在我國一般稱為工程承發(fā)包模式，或工程發(fā)包模式。發(fā)達國家業(yè)主工程采購模式具有多樣性，除傳統(tǒng)DBB模式（設計—招標—施工模式）和在DBB模式基礎上的平行承發(fā)包模式外，還包括工程總承包模式、管理承包模式。其中，工程總承包模式包括DB模式（設計—施工模式）、EPC模式（設計—采購—施工總承包模式）、EPC/Turn Key模式（交鑰匙總承包模式）。在DB模式的基礎上，又出現(xiàn)了兩種承包模式：Bridging DB模式和 Novation DB模式。管理承包模式，是指最早產(chǎn)生于美國20世紀60年代中后期的CM模式，它可分為CM/非代理模式（或CMat risk模式）和CM/代理模式。CM模式在美國產(chǎn)生后傳入英國，英國一般將CM/非代理模式（或CMat risk模式）稱為MC，而將CM/代理模式稱為CM。

2、服務采購模式。發(fā)達國家業(yè)主服務采購模式主要包括美國CM/代理模式、英國CM管理咨詢模式、PM 模式、PMC模式，以及專業(yè)性工程咨詢服務模式。美國 CM/代理模式，也稱為PCM。CMer，即業(yè)主委托的工程建設管理方，他作為業(yè)主的“代理人”，在工程建設項目的整個建設過程中把項目的規(guī)劃、設計、施工階段看作一體的工程，而且不同項目中CMer的職能是不一樣的；英國CM管理咨詢模式，是指由CM公司為業(yè)主提供的項目管理咨詢服務；PM模式（項目管理服務）、PMC模式（項目管理承包）都是受業(yè)主的委托，為業(yè)主提供項目管理咨詢服務，但兩者的區(qū)別是：PMC模式除了完成PM模式中項目管理服務的全部內(nèi)容外，還將負責協(xié)助或完成項目融資、風險管理等原本由業(yè)主自行完成的職責，實現(xiàn)對工程項目的全部管理；其他專業(yè)性服務采購模式，如業(yè)主委托工程咨詢公司提供的某一（些）階段或某一（些）部分的咨詢服務，如項目可行研究報告、項目評估、項目后評價等；或業(yè)主委托專業(yè)人士提供融資咨詢、技術咨詢、管理咨詢等。

（二）代建制和PMC模式合同關系對比。政府委托人、代建單位和各參與方之間的合同關系如圖1所示。（圖1）

業(yè)主、業(yè)主委托項目管理公司和各參與方的合同關系如圖2所示。（圖2）

（三）利益相關者博弈分析。高核教授在《PMC項目管理模式下的博弈分析——以廣東南海乙烯工程為例》中稱有學者通過建立博弈模型來解釋業(yè)主、PMC和承包商三者之間的決策過程，進而剖析這些參與者在利益相關情況下是如何博弈的，如圖3所示。（圖3）

通過如下四種假設并建立模型分析參與者的利益關系：（1）PMC和承包商的收益都與他們的工作績效掛鉤；（2）PMC和承包商的收益都不與他們的工作績效掛鉤（雙不掛）；（3）對應于PMC與業(yè)主所簽的是建立了有效激勵機制的浮動預期收益合同，而承包商與PMC所簽的是沒有建立有效激勵機制的浮動預期收益合同；（4）PMC的收益與工作績效不掛鉤而承包商的收益與工作績效掛鉤。并得出如下結論：（1）在PMC和承包商的收益與工作績效都掛鉤的情形下，PMC和承包商都對各自的委托人努力工作，業(yè)主的收益最高；（2）從雙不掛狀態(tài)到雙掛狀態(tài)是一種帕雷托改進，從制度設計的角度，我們完全可以做到，規(guī)避逆向選擇和道德風險，在實現(xiàn)自己利益的過程中，也實現(xiàn)了自己委托方/代理方的利益最大化；（3）在這幾種博弈中，最劣的均衡狀態(tài)產(chǎn)生于只把承包商的收益與其工作績效掛鉤，而不把PMC的收益與它們工作績效掛鉤；（4）博弈的核心其實就是基于信息不對稱的基礎上，占用有用信息更多的一方對占用信息不利方的剝奪。

從圖2可以看出，業(yè)主委托項目管理單位對勘察、設計、施工、供應商等單位的活動進行監(jiān)督管理，按照我國《建筑法》的規(guī)定，達到一定規(guī)模和投資額的項目一定要實行監(jiān)理。那么，對于大型復雜工程肯定要實行工程監(jiān)理，建設工程監(jiān)理單位是建筑市場的主體之一，它是一種高智能的有償技術服務，我國的工程監(jiān)理屬于業(yè)主方項目管理的范疇。

二、PMC項目管理模式應用案例

集成管理思想要真正的解決大型復雜項目管理中存在的問題，必須與工程管理相關理論以及工程實踐結合起來，才能使其具有可操作性，并發(fā)揮應有的作用。創(chuàng)新工程管理系統(tǒng)實現(xiàn)對項目復雜情況的駕馭，是有效解決工程項目管理問題的基本途徑之一。目前，對于工程項目集成管理的研究多集中于某一單個案例的描述，在國內(nèi)大型工程中應用比較成功，比如香港科學園二期工程和廣東南海依稀工程。劉成光院士在《香港科學園第二期工程項目管理模式及贏值法的應用》一文中介紹了香港科學園成功采用PMC管理的經(jīng)驗。香港科學園二期工程管理模式：香港科學園是由香港科技園公司負責發(fā)展和管理（業(yè)主），選擇工程項目管理承包商代表業(yè)主管理工程項目，即采用PMC模式，實例證明該模式比較成功，管理模式如圖4所示。南海石化項目也運用PMC模式，PMC將質(zhì)量管理和控制這部分職能全部委托給了畢派克監(jiān)理公司，PMC作為業(yè)主代表，只是對質(zhì)量進行宏觀管理和協(xié)調(diào)，進行程序性的審計及關鍵控制點的參與把關。（圖4）

三、PMC項目管理模式存在的不足

綜上所述，目前的PMC模式雖然理論研究方面有了很大的進步，但也存在不足，主要表現(xiàn)在：第一，通過文獻搜集可以發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)PMC模式文獻比較少，大部分主要集中在PMC和其他模式比較，如和代建制、EPC模式的比較，沒有很詳細深入地單獨去分析該種模式的。原因是每一種模式的成功和理論的發(fā)展都是在實踐的基礎上建立起來的，由于PMC主要應用于大型復雜項目，項目范圍受限，實踐檢驗不足，相比于其他的理論建設，這種新型工程項目管理模式理論的發(fā)展無疑受到影響；第二，文獻中強調(diào)PM公司的作用，沒有結合我國實際情況來分析如何運用PMC。

研究方向：（1）我國專業(yè)復合型人才的缺乏限制了PMC模式在我國的發(fā)展。我國國內(nèi)大型項目雖然大部分采用集成化管理，但是運用PMC模式的并不多，過程集成集成程度最高的就是采用最多的EPC模式，原因是我國還缺乏這樣具有超高專業(yè)技術水平的項目管理公司；（2）相關建設監(jiān)管制度不完善。基于我國的實際情況，大型復雜項目按照《建筑法》的規(guī)定必須實行監(jiān)理，監(jiān)理服務同樣是受業(yè)主委托的，代表業(yè)主進行的監(jiān)督管理，這在一定程度上和PMC的任務有所重疊。借鑒前面兩個成功案例的管理模式，應該有相關制度出臺對實行PMC模式的項目準許其不采取監(jiān)理措施或者有其他監(jiān)管措施來避免職能重疊，這樣不僅可以減少業(yè)主的成本投入，還可以提高大型項目的業(yè)主運用PMC的積極性。比如，在推行PMC模式時可以考慮引進監(jiān)理公司的參與，既利用PMC在設計、融資、風險管理、總體策劃等項目統(tǒng)籌管理的特長，又能發(fā)揮監(jiān)理公司熟悉國內(nèi)標準規(guī)范、法律法規(guī)、施工習慣及人工成本低等優(yōu)勢，相互補充，給業(yè)主提供一個更加優(yōu)化和合理的項目管理服務，同時對監(jiān)理公司不斷提高管理水平及拓展業(yè)務范圍也提供了更廣闊的天地。

主要參考文獻：

[1]高核，劉小波.PMC項目管理模式下的博弈分析——以廣東南海乙烯工程為例[J].經(jīng)濟問題探索，2006.10.

[2]蘭定筠，李世蓉，何萬鐘.業(yè)主工程概念項目采購模式與代建制制度創(chuàng)新的研究[J].土木工程學報，2008.47.7.

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[5]劉正光.香港科學園第二期工程項目管理模式及贏值法的應用[J].科技進步與對策，2008.25.10.