民營企業(yè)集團財務管理實踐與研究

陶紅

[提要] 隨著市場經濟的發(fā)展，越來越多的民營企業(yè)規(guī)模逐漸壯大，形成企業(yè)集團，隨之民營企業(yè)集團財務管理必須得到重視。本文以瑞京公司為例，分析總結該企業(yè)在集團發(fā)展壯大過程中財務管理的實踐過程，企業(yè)系列財務管理指標取得了明顯提高，提升了核心控制力和核心競爭力。

關鍵詞：民營企業(yè)；集團財務；管理

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

收錄日期：2018年1月15日

一、企業(yè)簡介

瑞京公司是一家已成立7年多的民營企業(yè)，主營業(yè)務是電動機及特種電機的生產與銷售，其中出口份額占總產值的75%左右。經過多年發(fā)展，目前形成以兩家子公司共同構建的集團公司，戰(zhàn)略目標是10年內成為中國工業(yè)電機十強企業(yè)。

為實現集團發(fā)展戰(zhàn)略及企業(yè)愿景，財務部門積極配合制定財務發(fā)展規(guī)劃?？傮w思路是：通過頂層設計，強調集團整體協同發(fā)展，要形成良好的機制，調動發(fā)揮包括集團總部在內的各個子公司的積極性。在財務管理模式及制度設計上，既能發(fā)揮集團的戰(zhàn)略決策和協調交易的作用，又要充分調動所屬子公司的主動性和創(chuàng)新性，形成上下齊心的團隊效應。

二、集團財務管理模式

集團財務管理模式要有利于集團整體的資源配置、經營活動和投資發(fā)展。通過集團化財務管理，要保證財務政策統(tǒng)一、信息反饋渠道通暢。財務對集團戰(zhàn)略發(fā)展要給予強有力的支持，對集團整體經營發(fā)展要給出充分的資金計劃，在執(zhí)行過程中要給予及時監(jiān)督與指導。要實現這些目標，集團要建立并加強包括預算管理、資金管理、稅收籌劃、標準體系、資產管理和日常財務監(jiān)督等良好財務體系。

基于瑞京公司目前的規(guī)模，以及子公司財務管理水平，以取得最佳經營效益為準則，公司管理層及財務部門達成一致意見：集團財務管理既要有總部集權，又要有子公司分權，兩者有機相結合，靈活地調整集團財務管理的具體方式和方法。這樣既不影響集團內各企業(yè)的法人地位，又有利于集團總部集中精力，從事集團戰(zhàn)略管理，把握集團的總體發(fā)展方向。

在集權方面，集團主要是在方向性和戰(zhàn)略性的問題上進行管理。集團總部對以下財務管理事項必須集中管理：（1）投資決策管理：包括對子公司的改擴建和對外股權投資的決策權；（2）子公司接受外部投資的決策；（3）子公司進行資產重組或資產處置的決策管理；（4）財務政策和財務制度的制定；（5）子公司主要財務負責人的任免管理；（6）產品與服務的價格制定；（7）重大采購和項目招投標的決策；（8）各種對外融資以及擔保的決策；（9）稅收籌劃和各種稅費政策的選擇權。

在分權方面，集團各所屬子公司主要負責解決具體性的、戰(zhàn)術性的問題，如成本管理與費用控制、日常運營資金的管理、日常會計核算等。各子公司各自具體運作，集團僅給予宏觀指導。根據集團總預算、總目標分解子公司考核指標，監(jiān)督子公司管理層及財務負責人的工作。

三、集團財務管理內容

集團總部財務工作職責主要是負責整個集團的預算管理、資金管理、資產管理、稅務籌劃、各項標準制度的制定、子公司財務事項的規(guī)劃及監(jiān)督等。為保證整個集團體系健康運轉，總部財務要加強體系運行的過程監(jiān)督。而過程應細化到日常監(jiān)督，主要通過建立財務管理分析報告制度和審計監(jiān)督機制，對財務信息進行反饋和經營進行預警糾錯。如此，通過日常財務監(jiān)督使總部及時了解子公司重要財務數據，從而有效掌握集團總體情況，保障財務體系日常運行，發(fā)現問題及時糾正。

子公司負責根據集團總體要求結合子公司實際情況，制定子公司管理標準，同時推進各項財務工作開展。子公司財務負責人（根據各子公司規(guī)模及管理幅度選擇配置財務經理或財務主管）由集團派出并定期輪換，代表集團公司總部對子公司進行業(yè)務指導和監(jiān)督，參與財務管理工作。

根據以上基本指導思想，瑞京公司對集團財務管理的具體內容進行分解落實。

（一）預算管理。集團預算管理采取“自上而下，自下而上”的方式組織編制。集團公司提出集團下年度的發(fā)展綱要，提供給子公司作為指導性大綱，由各個子公司編制自己的經營計劃。經營計劃經集團批準后，由各子公司根據其編制年度預算。各子公司編制的預算經集團公司審核、匯總、調整、平衡后正式下達，作為子公司的年度經營和檢查、考核、評價依據。

（二）資金管理。所有與資本相關事項均由集團統(tǒng)一決策，包括集團以及各所屬子公司資本總額變動以及資本結構調整。集團公司的對外籌資和集團內部自有資金的分配由集團公司決策層根據需要統(tǒng)一調度使用。集團公司對子公司的對外投資、資產重組以及固定資產改擴建項目進行全過程的管理。

（三）資產管理。子公司應對所管理資產的安全、保值增值負責，子公司資產的租賃、拍賣、重組等產權變動事項以及子公司的物資盤虧、盤盈、毀損、報廢、出租等事宜須經集團審批后實施。

（四）核算管理。集團統(tǒng)一核算標準及科目內容，子公司嚴格按照核算標準進行操作。各子公司對產品和勞務的價格先做擬訂，報經集團公司具體審定、協調，并最后裁決。

（五）信息管理。集團財務部根據集團戰(zhàn)略及管理需要制定標準管理框架，各子公司根據框架及各子公司實際情況制定相關制度及管理標準。集團財務部門對各子公司的會計報表定期收集、匯總、分析，并及時提供給相關決策部門和人員，定期出具財務評價。

（六）業(yè)績評價。各級財務部門通過建立和設置預算責任賬務核算體系，對各責任中心預算指標的執(zhí)行情況進行記錄、反映、分析、總結、評價和考核。集團財務部對子公司財務負責人進行選拔、任免、業(yè)務培訓和業(yè)績考核，同樣各子公司財務負責人對其所在子公司財務人員進行選拔、任用和業(yè)績評價。

四、集團財務崗位的設置與職責

（一）集團總部財務部。根據目前集團現狀及成本控制需求，設置以下崗位并對各子公司負有業(yè)務指導職責：

1、集團財務總監(jiān)：集團財務戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃及落實、特殊業(yè)務處理、集團整體預算推動及管理、應收賬款管理和稅務外部關系等。

2、核算經理：負責集團整體核算體系設計及優(yōu)化、財務分析、集團費用核算、預算分析等。

（二）各子公司財務部門。根據各子公司業(yè)務特點，建議每個子公司設置3～4個會計崗位（不包含倉庫）分別如下：

1、財務綜合崗位：負責總賬會計、財務分析和預算管理。具體負責總賬賬務、結賬、出具報表、業(yè)務情況分析、財務狀況分析、預算管理、成本費用控制。一般由子公司財務負責人完成，具體根據工作量在與會計崗位之間進行分配。

2、會計崗位：負責往來掛賬、固定資產核算、費用核算、科目結轉、收入審核及掛賬、應收賬款管理、應收賬齡分析及催款、業(yè)務收入統(tǒng)計分析、應付賬款管理、付款計劃、應付賬款分析、購貨價格分析、采購商品分析、會計檔案管理和其他核算，根據業(yè)務量決定是否設兩個崗位。

3、出納崗位：負責現金及銀行日記賬、銀行對賬、資金管理、票據管理等。

五、集團財務管理工作推進及實施情況

財務部具體制定年度發(fā)展建設規(guī)劃，各項制度及管理工作均在細節(jié)上落實，發(fā)揮財務在經營管理中的積極作用。

（一）梳理財務標準，推進財務體系標準化建設。為規(guī)范財務日常工作，提高財務工作效率和減少跨體系溝通時間，財務部必須制定全面的財務和內控操作標準，包括核算管理標準、資金管理標準、預算管理標準和資產管理標準等，明確職責分工，細化工作流程和對接內容，保證財務整體工作對接順暢，數據的及時性、準確性和表單等的規(guī)范化，從而提高會計信息工作質量，為領導決策和管理者提供可靠、有用的信息。

通過完善標準體系，進一步加強財務監(jiān)督和財務管理，使財務工作的開展有據可依，有法可依，提高會計基礎工作規(guī)范，提升財務人員的業(yè)務素質。

（二）認真組織會計核算，嚴格控制成本費用。會計的根本職責是進行會計核算，核算的質量直接影響其他會計職能的發(fā)揮和會計信息對經營的實際支持作用。從審核憑證至報表編制、從資金計劃安排至資金實際支付、從各項稅費的籌劃至實際繳納，財務部必須嚴格遵守相關財稅法規(guī)和公司財務制度，認真組織，謹慎操作，實現信息收集、處理和傳遞的及時性和準確性，從而保證數據的一貫性、可比性。

需要特別注意的是資金業(yè)務和稅務業(yè)務，這兩種業(yè)務處理不當或不能嚴格把關和執(zhí)行相關標準，不能把不合理的借款、支付和恰當的稅款繳納擋在財務核算之外，必將對公司造成現在或者潛在的損失，甚至風險不可把控。

在各子公司發(fā)展的初期，一定要細化財務核算工作，制定精細的成本核算方案，合理確認各項收入，統(tǒng)一成本和費用的核算標準，進行責任主體界定；加強與成本核算相關的資產檢查和盤點，準確度量成本計算，同時做細核算分析工作，暴露公司經營中存在的影響損益的問題，進行點位跟蹤，直至消除不合理成本費用支出，通過財務成本費用管控，發(fā)揮財務在經營中的作用，進而為預算控制推行做好前期準備工作。

（三）建立集團公司全面預算管理，加強經營信息管理。隨著集團業(yè)務的成熟和管理規(guī)模的擴大，財務部計劃推進預算管理，全面預算按照集團制定的經營目標和發(fā)展計劃，由各子公司提供相應的經營計劃，并對經營責任主體進行層層管理，以預算編制為起點，發(fā)揮預算的控制、協同和資源配置作用，更好地評價各經營者業(yè)績，提高管理效果，實現經營目標。

經營信息管理主要通過三個方面的財務分析進行：一是經營數據分析，如收入、成本比例分析、趨勢分析、成本費用分析等；二是預算執(zhí)行分析，主要加大預算執(zhí)行控制力度，保證預算執(zhí)行效果，同時能夠及時糾正預算偏差的出現；三是財務指標分析，通過根據財務指標之間的勾稽關系，發(fā)現財務風險，從整體上促進企業(yè)價值的增值。

六、集團財務管理的成效

瑞京公司通過集團財務管理模式的實踐，在短短2年內的時間里，初步形成了對企業(yè)系列財務管理指標的有效控制機制，通過管理層對指標的針對性分析，在實施一系列改進行動后取得了關鍵指標的明顯提高。通過加強工廠生產能力、外協供貨能力的建設，提高訂單生產組件的齊套率，進一步改善訂單的準時交貨率，從而存貨周轉次數從實施前的每年5次提高到每年8次，存貨平均水平從4，000萬元降至2，500萬元。通過預算實際執(zhí)行差異的分析和措施落實，三項費用較實施前下降了5%。通過每月成本和毛利的分析，在原材料價格上漲的不利條件下，通過優(yōu)化產品銷售結構和銷售價格補償性上漲，保持產品總體銷售毛利水平的穩(wěn)定。

主要參考文獻：

[1]鄭東偉.民營企業(yè)集團的財務管理[J].企業(yè)改革與管理，2014.9.

[2]王麗鳳.企業(yè)集團財務管理問題研究[J].經濟縱橫，2012.8.

[3]李明毅.試論構建企業(yè)集團財務標準體系[J].中國總會計師，2014.8.