我國(guó)企業(yè)多元化戰(zhàn)略實(shí)施的思考

摘 要：聯(lián)想集團(tuán)經(jīng)歷多年發(fā)展，自2001年起進(jìn)行分拆、嘗試多元化戰(zhàn)略，并開(kāi)始進(jìn)行了一系列的探索與實(shí)踐。從互聯(lián)網(wǎng)、手機(jī)、IT的相關(guān)多元化戰(zhàn)略到IT、投資、地產(chǎn)、農(nóng)業(yè)等無(wú)關(guān)多元化戰(zhàn)略，聯(lián)想集團(tuán)在整個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施中取得了好的成績(jī)但也暴露出了相關(guān)問(wèn)題。文章通過(guò)對(duì)聯(lián)想集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)行分析，對(duì)其多元化戰(zhàn)略的成敗得失進(jìn)行剖析，為我國(guó)企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略提供些許建議。

關(guān)鍵詞：多元化戰(zhàn)略 聯(lián)想集團(tuán) 戰(zhàn)略實(shí)施

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2017）11-267-03

一、引言

企業(yè)多元化戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展到一定階段時(shí)所面對(duì)的戰(zhàn)略選擇之一。國(guó)內(nèi)外許多企業(yè)曾通過(guò)多元化戰(zhàn)略實(shí)施取得成功，例如三星、蘋果、迪士尼、索尼、海爾、中信集團(tuán)等。相反，同樣有許多企業(yè)因?yàn)槎嘣瘧?zhàn)略實(shí)施不當(dāng)而落入陷阱。此外，國(guó)內(nèi)外眾多研究也表明，多元化戰(zhàn)略事實(shí)成功率偏低。邁克爾·波特通過(guò)追蹤觀察33家大型企業(yè)的業(yè)務(wù)收購(gòu)得出，并購(gòu)業(yè)務(wù)中有58.5%在并購(gòu)后又被出售，而不相關(guān)多元化業(yè)務(wù)再售比率達(dá)到了74.4%。國(guó)內(nèi)相關(guān)調(diào)查表明，在上市公司中79%企業(yè)實(shí)行了多元化經(jīng)營(yíng)，然而最終取得成功的企業(yè)卻寥寥無(wú)幾。因此，總結(jié)我國(guó)企業(yè)多元化實(shí)施的成敗得失仍然具有一定的實(shí)踐與理論意義。

聯(lián)想集團(tuán)是一家以PC業(yè)務(wù)為核心，集高技術(shù)制造、IT服務(wù)等業(yè)務(wù)于一身的優(yōu)秀企業(yè)，自1997年以來(lái)，PC業(yè)務(wù)一直占據(jù)中國(guó)市場(chǎng)份額榜首，是中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)與效仿的標(biāo)桿企業(yè)。自2001年，聯(lián)想集團(tuán)分拆，宣布正式實(shí)施多元化戰(zhàn)略，進(jìn)軍服務(wù)領(lǐng)域，至此聯(lián)想拉開(kāi)了其多元化經(jīng)營(yíng)的序幕。從2001年至今，聯(lián)想嘗試了多類型的多元化戰(zhàn)略，在我國(guó)企業(yè)多元化戰(zhàn)略的實(shí)施中具有較強(qiáng)的典型示范性，因此對(duì)聯(lián)想多元化戰(zhàn)略進(jìn)行剖析，對(duì)我國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)具有一定的借鑒意義。

二、文獻(xiàn)綜述

（一）多元化戰(zhàn)略概念及類型

20世紀(jì)50年代，美國(guó)學(xué)者Ansoff提出了多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的概念，指出多元化經(jīng)營(yíng)主要是針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品種類數(shù)量而言，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)到一定階段時(shí)，謀求擴(kuò)張或成長(zhǎng)的行為。遵循安索夫關(guān)于多元化的概念，1959年，Penrose在《企業(yè)成長(zhǎng)理論》一書(shū)中認(rèn)為，多元化包括了最終產(chǎn)品的增加、縱向一體化程度的增加以及企業(yè)生產(chǎn)領(lǐng)域數(shù)量的增加。而生產(chǎn)領(lǐng)域數(shù)量的增加對(duì)多元化的度量最為重要。Penrose的定義更具體化，更加接近企業(yè)多元化的實(shí)質(zhì)。1962年美國(guó)學(xué)者戈特指出，多元化是指企業(yè)所服務(wù)的市場(chǎng)異質(zhì)性的增加，他強(qiáng)調(diào)的市場(chǎng)異質(zhì)性不同于同一產(chǎn)品的細(xì)微差別化。1974年，Rumelt提出觀點(diǎn)認(rèn)為多元化并不存在一個(gè)固定的定義，它是依據(jù)研究目的的不同而變化。而企業(yè)本身天然就具備多元化潛質(zhì)，多元化不過(guò)是企業(yè)將有限的資源、技術(shù)、目標(biāo)等相結(jié)合，與原來(lái)活動(dòng)相關(guān)聯(lián)的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

在界定了多元化概念的基礎(chǔ)之上，研究人員對(duì)多元化的分類進(jìn)行了深入探索。Ansoff（1965）提出，多元化類型包括水平多樣化、垂直一體化、同心圓多樣化以及混和多樣化。其后，Wrigley（1970）充分考慮到業(yè)務(wù)相關(guān)性的多個(gè)方面，按最大的單項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)年銷售額將多元化分為4種基本類型，分別是單業(yè)務(wù)型、主導(dǎo)業(yè)務(wù)型、相關(guān)多元化（相關(guān)約束與相關(guān)關(guān)聯(lián)）、無(wú)關(guān)多元化。此外，Rumelt對(duì)多元化分類也有相應(yīng)研究，將多元化分類擴(kuò)充為九類。但總而言之，學(xué)界對(duì)于多元化的分類意見(jiàn)并不統(tǒng)一。

（二）多元化戰(zhàn)略實(shí)施的動(dòng)因

Ansoff認(rèn)為多元化戰(zhàn)略的動(dòng)因主要有以下四點(diǎn)：其一，企業(yè)憑借擴(kuò)張戰(zhàn)略無(wú)法達(dá)到預(yù)定目標(biāo)；其二，公司有松弛資源時(shí)，可能會(huì)嘗試多元化戰(zhàn)略；第三，多元化戰(zhàn)略比單純擴(kuò)張?jiān)紭I(yè)務(wù)獲利性強(qiáng)時(shí)，多元化戰(zhàn)略可能會(huì)受到重視；第四，市場(chǎng)前景不明朗時(shí)，多元化可能是企業(yè)一個(gè)選擇。此外，Ansoff提出了“協(xié)同效應(yīng)”概念，認(rèn)為多元化經(jīng)營(yíng)可以讓企業(yè)不同業(yè)務(wù)分享共同的管理、營(yíng)銷等活動(dòng)，從而節(jié)省運(yùn)營(yíng)成本。Penrose（1959）提出企業(yè)進(jìn)行多元化的動(dòng)因包括內(nèi)因及外因，外因主要指吸引企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域的外部環(huán)境或者機(jī)會(huì)，例如政策、法制、市場(chǎng)環(huán)境等；內(nèi)因主要指企業(yè)內(nèi)部促進(jìn)多元化的因素，例如松弛資源的存在、分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、管理者驅(qū)動(dòng)等。

（三）多元化與企業(yè)績(jī)效

當(dāng)前對(duì)于多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績(jī)效關(guān)系的研究結(jié)果并不一致。一些研究者認(rèn)為多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績(jī)效之間存在正相關(guān)關(guān)系。例如Luban（1987）以及Jensen & Ruback（1993）通過(guò)進(jìn)行相關(guān)研究，發(fā)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)可以降低系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，增加杠桿潛力，創(chuàng)造更穩(wěn)定的現(xiàn)金流。而另一些研究者則持相反觀點(diǎn)。例如徐康寧（1999）認(rèn)為，過(guò)度多元化以及忽略主營(yíng)業(yè)務(wù)會(huì)造成企業(yè)績(jī)效不佳。此外，還有學(xué)者認(rèn)為多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績(jī)效并無(wú)顯著關(guān)系。例如Gort、劉力等的研究成果就表明二者關(guān)系并不顯著。

因此，多元化經(jīng)營(yíng)與企業(yè)績(jī)效之間的關(guān)系尚無(wú)定論，二者處于動(dòng)態(tài)匹配過(guò)程之中，適度多元化會(huì)提升企業(yè)績(jī)效，過(guò)度多元化反而會(huì)使企業(yè)績(jī)效不佳，關(guān)鍵是確定多元化的邊界。

三、研究方法

首先，本文擬回答的問(wèn)題是“怎么樣”以及“為什么”的問(wèn)題，因此選用案例研究是合適的。其次，案例選擇之所以選擇聯(lián)想集團(tuán)，主要出于以下幾點(diǎn)考慮。其一，聯(lián)想集團(tuán)涉足業(yè)務(wù)范圍廣泛，經(jīng)歷了相關(guān)多元化與無(wú)關(guān)多元化的混合戰(zhàn)略歷程，因此對(duì)于多元化的戰(zhàn)略實(shí)施與成敗因素剖析具有代表性。其二，聯(lián)想集團(tuán)歷經(jīng)30年發(fā)展，已經(jīng)具備科學(xué)的企業(yè)制度，具備良好的治理結(jié)構(gòu)，是眾多中國(guó)企業(yè)的學(xué)習(xí)對(duì)象。其三，聯(lián)想集團(tuán)的多年多元化經(jīng)驗(yàn)以及它的成敗得失可以為回答研究問(wèn)題提供豐富的研究資料。最后，本文數(shù)據(jù)來(lái)源主要為二手?jǐn)?shù)據(jù)，包括公開(kāi)文件、文檔資料、訪談?dòng)涗浀取?/p>

四、聯(lián)想控股集團(tuán)的多元化實(shí)踐剖析

（一）聯(lián)想控股集團(tuán)多元化戰(zhàn)略實(shí)施歷程

聯(lián)想控股多元化戰(zhàn)略實(shí)施主要包括以下幾種形式：（1）相關(guān)多元化戰(zhàn)略。聯(lián)想集團(tuán)首先以PC業(yè)務(wù)為核心，通過(guò)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)組合等一系列措施，不斷整合IT領(lǐng)域業(yè)務(wù)，進(jìn)行相關(guān)多元化的戰(zhàn)略布局。2001年聯(lián)想集團(tuán)分拆為聯(lián)想集團(tuán)與神州數(shù)碼，標(biāo)志著聯(lián)想向互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)業(yè)務(wù)及電子商務(wù)相關(guān)服務(wù)進(jìn)軍。同時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)發(fā)布門戶網(wǎng)站FM365，并宣布將以因特網(wǎng)為核心，以全面客戶導(dǎo)向?yàn)樵瓌t，以滿足消費(fèi)類客戶和企業(yè)類客戶的需求為目標(biāo)，從產(chǎn)品和服務(wù)兩個(gè)維度構(gòu)筑多元化業(yè)務(wù)。為配合以上戰(zhàn)略，聯(lián)想集團(tuán)在原有以產(chǎn)品線劃分的事業(yè)部體制基礎(chǔ)上，劃分出了消費(fèi)IT、企業(yè)IT、IT服務(wù)、手持設(shè)備、信息運(yùn)營(yíng)、部件/合同制造等六大業(yè)務(wù)群組，以滿足不同客戶的需求。隨后幾年，聯(lián)想通過(guò)PC+概念的提出，將相關(guān)多元化業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)展至移動(dòng)終端設(shè)備，包括手機(jī)、平板電腦甚至智能電視。（2）無(wú)關(guān)多元化戰(zhàn)略。聯(lián)想的無(wú)關(guān)多元化早在2001年就隨著相關(guān)多元化戰(zhàn)略的開(kāi)展而悄悄展開(kāi)。若將聯(lián)想IT業(yè)務(wù)確定為其核心業(yè)務(wù)，那么多元化的無(wú)關(guān)業(yè)務(wù)則囊括了投資、地產(chǎn)、農(nóng)業(yè)、化工以及消費(fèi)與現(xiàn)代服務(wù)業(yè)等。融科智地房地產(chǎn)股份有限公司成立于2001年，標(biāo)志著聯(lián)想開(kāi)始進(jìn)軍地產(chǎn)行業(yè)；2001年及2003年，聯(lián)想控股分別成立聯(lián)想投資及弘毅投資，進(jìn)軍投資行業(yè)；2003與2011年分別成立星恒電源與豐聯(lián)集團(tuán)，進(jìn)軍消費(fèi)品行業(yè)；1997、2007、2011年先后設(shè)立四家公司，進(jìn)軍消費(fèi)服務(wù)業(yè)；2001-2012年間，先后成立三家子公司，進(jìn)入金融服務(wù)業(yè)；2010年設(shè)立農(nóng)業(yè)投資事業(yè)部，進(jìn)軍農(nóng)業(yè)領(lǐng)域；近年來(lái)，聯(lián)想控股又通過(guò)股權(quán)投資、公司設(shè)立等方式，進(jìn)軍化工與醫(yī)療行業(yè)。綜合以上梳理，形成聯(lián)想控股多年來(lái)的多元化戰(zhàn)略里程碑事件表，如表1所示：

通過(guò)以上分析，聯(lián)想控股在17年間的多元化戰(zhàn)略指導(dǎo)下，逐漸形成了如今多元化經(jīng)營(yíng)體系，形成了核心資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、資產(chǎn)管理、聯(lián)想之星孵化器投資三大業(yè)務(wù)體系，每一體系囊括不同的業(yè)務(wù)板塊。例如核心資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)就包括了IT業(yè)務(wù)、房地產(chǎn)、消費(fèi)與現(xiàn)代服務(wù)、化工新材料以及現(xiàn)代農(nóng)業(yè)；資產(chǎn)管理則包含了君聯(lián)資本、弘毅投資；聯(lián)想之星孵化器投資則囊括了創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)、天使投資。具體業(yè)務(wù)體系如圖1所示：

通過(guò)回顧聯(lián)想集團(tuán)17年多元化戰(zhàn)略歷程，聯(lián)想從中既有收獲，又遇到了許多問(wèn)題。因此對(duì)于聯(lián)想多元化戰(zhàn)略的成敗得失進(jìn)行深入剖析，對(duì)我國(guó)其他企業(yè)具有一定借鑒意義。

（二）聯(lián)想多元化戰(zhàn)略實(shí)施的成敗分析

聯(lián)想控股實(shí)施多元化戰(zhàn)略的成功之處體現(xiàn)在如下三點(diǎn)：首先，多元化戰(zhàn)略讓聯(lián)想控股整體提升了一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)出現(xiàn)好轉(zhuǎn)，盈利保持了較好的增長(zhǎng)。尤其是近兩年，聯(lián)想控股2012年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入2266.5億元，同比增長(zhǎng)19.8%；凈利潤(rùn)為17.3億元，同比增長(zhǎng)30.1%。2013年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入2440億元，同比增長(zhǎng)7.7%；凈利潤(rùn)20.8億元，同比增長(zhǎng)20%。根據(jù)2012年前披露的數(shù)據(jù)，聯(lián)想控股2008年、2009年、2010年以及2011年的凈利潤(rùn)分別為4.8億元，12.1億元、35.9億元、13.3億元，基本上都保持了快速增長(zhǎng)。其次，在實(shí)現(xiàn)盈利快速增長(zhǎng)的同時(shí)，聯(lián)想控股還先后打造出聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼、君聯(lián)資本、弘毅投資和融科智地等在多個(gè)行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)，使得聯(lián)想控股整體現(xiàn)金流較為穩(wěn)定，協(xié)同效應(yīng)初露端倪，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)得以分散。最后，聯(lián)想控股通過(guò)多元化戰(zhàn)略培養(yǎng)了、吸收了大批人才，為企業(yè)以后發(fā)展積累了大量的人力資本。作為高科技企業(yè)，聯(lián)想控股深知人才的重要性，通過(guò)多元化戰(zhàn)略拓展業(yè)務(wù)與市場(chǎng)的同時(shí)，更吸收并培養(yǎng)了大量?jī)?yōu)秀人才，為企業(yè)積累了無(wú)形財(cái)富，并且極大提升了企業(yè)市場(chǎng)影響力。

然而縱觀聯(lián)想多遠(yuǎn)戰(zhàn)略的實(shí)施，其中也不乏問(wèn)題存在。

首先，產(chǎn)業(yè)布局亂。聯(lián)想控股自2001年以來(lái)，除IT業(yè)務(wù)外，一直嘗試進(jìn)行無(wú)關(guān)多元化。10多年來(lái)，聯(lián)想控股踏足了房地產(chǎn)、投資、農(nóng)業(yè)、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)甚至化工行業(yè)，似乎聯(lián)想的戰(zhàn)略傾向僅僅是隨著投資熱點(diǎn)的轉(zhuǎn)移而轉(zhuǎn)移。以白酒行業(yè)為例，聯(lián)想2011年開(kāi)始進(jìn)軍白酒行業(yè)。2011年6月，聯(lián)想控股酒業(yè)以1.3億元買入瀘州老窖旗下湖南武陵酒業(yè)39%的股權(quán)。2011年7月，聯(lián)想控股酒業(yè)增資武陵酒業(yè)，實(shí)現(xiàn)全資控股。2011年11月，聯(lián)想控股酒業(yè)宣布收購(gòu)河北乾隆醉酒業(yè)有限公司，其先期收入囊中的87%股權(quán)全部來(lái)自管理層和職工持股，后實(shí)現(xiàn)全資控股。聯(lián)想踏足白酒行業(yè)，原因之一就是2011年白酒行業(yè)的紅火景象。根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2011年全國(guó)規(guī)模以上白酒企業(yè)實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入3746.67億元，同比增長(zhǎng)40.25%；實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)571.59億元，同比增長(zhǎng)51.91%。另?yè)?jù)相關(guān)資料顯示，2011全年白酒行業(yè)收入增長(zhǎng)40%、利潤(rùn)增長(zhǎng)52%、產(chǎn)量增長(zhǎng)31%，收入和產(chǎn)量增速均創(chuàng)歷年新高，噸酒價(jià)增長(zhǎng)7%，行業(yè)毛利率和稅前利潤(rùn)率均呈上升趨勢(shì)，提價(jià)和產(chǎn)品升級(jí)成為全年白酒行業(yè)的主旋律。然而好景不長(zhǎng)，2012年突發(fā)的“塑化劑”風(fēng)波以及隨之而來(lái)的“禁酒令”，白酒市場(chǎng)進(jìn)入多事之秋。因此，聯(lián)想控股進(jìn)入白酒市場(chǎng)，雖然屬于有利的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，但是并非戰(zhàn)略布局，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃與危機(jī)應(yīng)對(duì)措施，致使陷入行業(yè)困境難以自拔。

其次，聯(lián)想控股過(guò)度多元化。短短17年間，聯(lián)想控股涉足了IT、房地產(chǎn)、投資、服務(wù)業(yè)、化工等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)可以細(xì)分為PC業(yè)務(wù)、移動(dòng)終端設(shè)備、IT服務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、農(nóng)業(yè)、醫(yī)療、金融、保險(xiǎn)等20幾類，每一類業(yè)務(wù)都由相關(guān)子公司專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。子公司的模式雖然保證了每個(gè)業(yè)務(wù)都由實(shí)現(xiàn)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，然而從集團(tuán)整體角度看，業(yè)務(wù)整合困難重重，協(xié)同效應(yīng)難以提升，每一業(yè)務(wù)單元各自為戰(zhàn)，并牽扯了集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層大量的精力，難以顧全大局的方方面面，往往顧此失彼，業(yè)務(wù)單元協(xié)同效應(yīng)不明顯，知識(shí)、技能難以共享甚至轉(zhuǎn)移，有違多元化戰(zhàn)略實(shí)施初衷。

五、結(jié)論與建議

改革開(kāi)放后，人民生活水平顯著提高，全球經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，世界市場(chǎng)充滿了機(jī)遇與挑戰(zhàn)。中國(guó)一些大型企業(yè)擁有為人熟知的品牌，擁有人才、錢財(cái)，擁有強(qiáng)大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)作為后盾，理應(yīng)在各自優(yōu)勢(shì)行業(yè)大有作為，樹(shù)立正確的戰(zhàn)略觀，通過(guò)鼓勵(lì)創(chuàng)新、提升管理質(zhì)量、改善產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量等手段，在各自行業(yè)站穩(wěn)腳跟，掌握核心技術(shù)，生產(chǎn)出為人信服的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，真正將民族品牌做大做強(qiáng)。因此，本文提出如下建議：

首先，樹(shù)立正確的戰(zhàn)略觀，做好長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。中國(guó)企業(yè)發(fā)展到一定程度，往往傾向于采取多元化戰(zhàn)略，無(wú)論是國(guó)企還是民企，似乎多元化是企業(yè)的必經(jīng)歷程。然而深入分析可以發(fā)現(xiàn)，中國(guó)企業(yè)實(shí)行多元化的動(dòng)機(jī)要么是出于投機(jī)主義思想，機(jī)會(huì)導(dǎo)向嚴(yán)重；要么就是想分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，但又掌握不好邊界；甚至有些企業(yè)多元化的實(shí)施僅僅是簡(jiǎn)單出于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的求大意識(shí)，出于經(jīng)營(yíng)虛榮心的驅(qū)使。這樣的多元化戰(zhàn)略實(shí)施起來(lái)，自難以成功，甚至喪失了原來(lái)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。以聯(lián)想為例，聯(lián)想控股擁有雄厚的實(shí)力，擁有中國(guó)這個(gè)足夠大的市場(chǎng)，同時(shí)也應(yīng)具有正確的戰(zhàn)略觀。作為PC業(yè)第一大生產(chǎn)商，缺乏芯片等核心技術(shù)讓人難以想象，并時(shí)刻為聯(lián)想所擔(dān)憂。聯(lián)想控股所要真正完成的使命，不僅僅是盈利，而是應(yīng)該利用其控制的資源推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新，為消費(fèi)者帶來(lái)高質(zhì)量、新技術(shù)的體驗(yàn)，推動(dòng)市場(chǎng)的整體進(jìn)步，帶動(dòng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。因此，聯(lián)想應(yīng)樹(shù)立正確的企業(yè)愿景。聯(lián)想發(fā)展至今，賺錢不應(yīng)再是其戰(zhàn)略目標(biāo)，推動(dòng)IT產(chǎn)業(yè)革命、技術(shù)創(chuàng)新，提升消費(fèi)者利益，才是領(lǐng)頭企業(yè)所應(yīng)關(guān)注的焦點(diǎn)。如果做好相關(guān)工作，利潤(rùn)自然是水到渠成。因此，中國(guó)企業(yè)發(fā)展壯大后，要樹(shù)立真正的戰(zhàn)略觀，真正做出一番事業(yè)，而不僅僅是盈利。

其次，多元化戰(zhàn)略要適度。中國(guó)企業(yè)依托中國(guó)這個(gè)巨大市場(chǎng)，往往難以拒絕各個(gè)市場(chǎng)所帶來(lái)的誘惑。因此，在不同市場(chǎng)的誘惑下，中國(guó)企業(yè)往往迷失方向，過(guò)度多元化也難以避免。尤其是中國(guó)大型國(guó)企，仰仗融資優(yōu)勢(shì)、政策扶持，往往踏足眾多領(lǐng)域，形成規(guī)模巨大的企業(yè)集團(tuán)，但往往給人大而不強(qiáng)的印象。例如聯(lián)想控股歷經(jīng)短短10年光景踏足20個(gè)行業(yè)領(lǐng)域，這一多元化的擴(kuò)張速度并非是理性決策所致。過(guò)度的多元化并沒(méi)有帶來(lái)預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)，無(wú)關(guān)多元化更難以實(shí)現(xiàn)知識(shí)、技術(shù)的轉(zhuǎn)移。若以規(guī)避財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)為目的，分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，那么現(xiàn)在看來(lái)，聯(lián)想不停地踏入了多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)重重的行業(yè)（地產(chǎn)、白酒等），盈利情況并非預(yù)想那樣理想，過(guò)度多元化不僅沒(méi)有規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，反而引來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。因此，聯(lián)想控股應(yīng)適度調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)體系，做大做強(qiáng)核心業(yè)務(wù)，發(fā)展相關(guān)多元化，保留盈利良好的無(wú)關(guān)多元化業(yè)務(wù)，風(fēng)險(xiǎn)大、成本高、技術(shù)低、競(jìng)爭(zhēng)激烈的業(yè)務(wù)大可放棄。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展與市場(chǎng)完善，企業(yè)之間的分工越來(lái)越精細(xì)，大而不強(qiáng)的多元化戰(zhàn)略往往會(huì)埋下陷阱，使得企業(yè)在各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域疲于應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，最終紛紛落敗。中國(guó)企業(yè)應(yīng)參照聯(lián)想經(jīng)驗(yàn)，適度多元化足以，及時(shí)調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局，不要一味求大，真正在優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域做大做強(qiáng)，走出國(guó)門，在世界市場(chǎng)謀求更加長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

綜上，中國(guó)企業(yè)取得一定發(fā)展之后，一定要擔(dān)負(fù)起應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，樹(shù)立正確的企業(yè)愿景，專注于核心技術(shù)的突破與創(chuàng)新，掌握產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，適度開(kāi)展多元化。那么隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，中國(guó)企業(yè)一定能依托有利的市場(chǎng)條件做大做強(qiáng)，成為世界品牌。

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（作者單位：首都醫(yī)科大學(xué)財(cái)務(wù)處 北京 100069）

[作者簡(jiǎn)介：曾涵文，現(xiàn)就職于首都醫(yī)科大學(xué)財(cái)務(wù)處，2014年7月畢業(yè)于英國(guó)?？巳卮髮W(xué)，研究方向?yàn)閼?zhàn)略管理。]

（責(zé)編：賈偉）