管理會計在企業(yè)中的應(yīng)用研究

摘 要：管理會計是運用企業(yè)現(xiàn)有及潛在資源進行的經(jīng)濟管理活動，旨在提高企業(yè)的經(jīng)濟效益的目的，為企業(yè)內(nèi)部管理者的合理、效率經(jīng)營提供可靠依據(jù)。財會〔2014〕27號《財政部關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》的發(fā)表給我國企業(yè)管理會計應(yīng)用帶來新的機遇，許多企業(yè)意識到管理會計的重要性，為管理會計營造了較好的控制環(huán)境。本文以寧波獅丹努集團公司的管理會計應(yīng)用實踐為例，對管理會計概念作用以及在企業(yè)經(jīng)營過程的價值創(chuàng)造作用進行探討，以期為我國有序地推進企業(yè)或組織間的制度創(chuàng)新，努力構(gòu)建中國特色的管理會計理論與方法體系作出貢獻。

關(guān)鍵詞：管理會計；企業(yè)應(yīng)用；案例研究

一、引言

1.政策背景

財會〔2014〕27號《財政部關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》指出，建立與我國社會主義市場經(jīng)濟體制相適應(yīng)的管理會計體系。爭取3年-5年內(nèi)，在全國培養(yǎng)出一批管理會計人才；力爭通過5年-10年左右的努力，中國特色的管理會計理論體系基本形成，管理會計指引體系基本建成，管理會計人才隊伍顯著加強，管理會計信息化水平顯著提高，管理會計咨詢服務(wù)市場顯著繁榮，使我國管理會計接近或達到世界先進水平。

該意見稿明確指出全面推進管理會計體系建設(shè)的重要性和緊迫性，隨著現(xiàn)代經(jīng)濟多元化，全球化發(fā)展，境內(nèi)外環(huán)境復(fù)雜多樣化，企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，為了在激烈的競爭環(huán)境中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)必定要走轉(zhuǎn)型升級道路，把傳統(tǒng)的經(jīng)營模式進行及時的調(diào)整和優(yōu)化。如何在調(diào)整和優(yōu)化過程中保證開發(fā)新產(chǎn)品、新面料、新技術(shù)的投入給企業(yè)帶來穩(wěn)定的盈利收入。保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，就要在企業(yè)中應(yīng)用管理會計。但目前，管理會計在大型企業(yè)中應(yīng)用要比中小型企業(yè)廣泛，本文就是通過在企業(yè)運用的實例，來倡導(dǎo)各類企業(yè)重視管理會計在企業(yè)運營中的引領(lǐng)作用，把管理會計與企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)、管理相結(jié)合，參與到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)模式的設(shè)計與調(diào)整、流程的規(guī)范和執(zhí)行，把握風險，彌補短板，使管理會計真正成為引領(lǐng)企業(yè)變革的力量。

2.理論意義

管理會計是會計的重要分支，主要服務(wù)于單位內(nèi)部管理需要，是通過利用相關(guān)信息，有機融合財務(wù)與業(yè)務(wù)活動，在單位規(guī)劃、決策、控制和評價等方面發(fā)揮重要作用的管理活動。它側(cè)重于規(guī)劃企業(yè)未來的發(fā)展，通過管理會計的過程控制，幫助企業(yè)提高效益，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，管理會計工作是會計工作的重要組成部分。

管理會計與財務(wù)會計不同，因此管理會計在企業(yè)中的作用、地位也具有其獨特性。它側(cè)重的是向企業(yè)內(nèi)部管理者提供各種信息，而不是向企業(yè)外部使用者提供信息和數(shù)據(jù)，它可以使用各種先進的方法、利用財務(wù)會計提供的相關(guān)資料進行加工、整理和分析，預(yù)測企業(yè)發(fā)展前景，參與企業(yè)各方面經(jīng)濟決策，控制生產(chǎn)和業(yè)務(wù)經(jīng)營過程，對管理者進行績效考核，激勵員工參與管理的積極性，讓管理者能全面了解企業(yè)信息，提高管理效率，降低管理成本，滿足利益相關(guān)者需求，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，因此，它在企業(yè)管理中有著不可或缺的地位。

管理會計在企業(yè)經(jīng)營管理中有著不容忽視的作用，主要體現(xiàn)在以下幾方面。首先是為管理者提供各種相關(guān)管理信息。在互聯(lián)網(wǎng)普及的大數(shù)據(jù)時代，管理會計的數(shù)據(jù)以信息化手段為支撐，可以獲得包括財務(wù)會計提供以外的各種經(jīng)過加工的多內(nèi)容、多類別、多種形式的非財務(wù)管理信息，幫助企業(yè)管理者進行預(yù)測、決策、計劃、控制等各項工作。其次是通過對現(xiàn)有數(shù)據(jù)分析，進行預(yù)測，使管理者直接參與到企業(yè)決策過程中。正確預(yù)測是有效決策的前提，決策的正確與否，直接關(guān)系企業(yè)未來的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)能否最優(yōu)化運轉(zhuǎn)，關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標能否實現(xiàn)。管理者在參加企業(yè)經(jīng)營管理過程中，運用管理會計提取的各項管理信息，正確提出預(yù)測和作出決策方案，體現(xiàn)出管理會計已經(jīng)置身于決策整個過程中，直接參與到企業(yè)經(jīng)營管理活動中。然后是實行業(yè)績考核，充分調(diào)動管理者積極性，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。有了決策，就要關(guān)注決策執(zhí)行的情況，需要對執(zhí)行情況進行跟蹤和監(jiān)控，使實際完成情況與預(yù)定的計劃、預(yù)算、目標進行比較和分析，確定合理的貼近企業(yè)管理特色的考核方法，正確評價企業(yè)內(nèi)部管理者的工作業(yè)績，通過管理會計預(yù)測數(shù)據(jù)與實際相比較，定期進行修正，確保戰(zhàn)略目標得以實出。所以，企業(yè)推行管理會計的應(yīng)用實施是大勢所趨也是切身需要。

二、案例介紹

寧波獅丹努集團有限公司原名寧波東方宏業(yè)制衣有限公司，創(chuàng)建于1994年5月，是一家股份制集團型企業(yè)，享有進出口權(quán)，現(xiàn)有員工7000余人。公司下屬三家進出口公司，六家國內(nèi)工業(yè)生產(chǎn)型企業(yè)，以及香港、新加坡及柬埔寨、緬甸、越南海外公司和二家紡織質(zhì)量技術(shù)服務(wù)公司。公司對產(chǎn)品質(zhì)量致力于規(guī)范化、現(xiàn)代化管理，以品種多、質(zhì)量高、服務(wù)佳，服務(wù)于客戶，發(fā)展迅速。

寧波獅丹努集團有限公司歷經(jīng)20年努力，已發(fā)展為目前集國際貿(mào)易、自主品牌營銷、服裝生產(chǎn)、金融投資和房地產(chǎn)開發(fā)為一體的集團型針織服裝企業(yè)。公司主要以外貿(mào)出口服裝為主，業(yè)務(wù)量逐年遞增，發(fā)展形勢良好。同時也贏得了許多國際知名品牌的貼牌授權(quán)加工。但面對激烈的國際貿(mào)易競爭，在原材料成本不斷上升的情況下，對于像公司這種出口型企業(yè)造成很大壓力，必須做好成本監(jiān)控，加強自身的綜合實力，加快產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新。

正在獅丹努集團面臨嚴峻挑戰(zhàn)尋求突破的同時，財政部發(fā)出了一系列推進管理會計體系建設(shè)政策，2014年10月，財政部下發(fā)《關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》（財會〔2014〕27號）、2015年12月，財政部下發(fā)《管理會計基本指引（征求意見稿）》、2016年6月，財政部正式下發(fā)《管理會計基本指引》及12月，財政部下發(fā)《管理會計應(yīng)用指引第100號--戰(zhàn)略管理》等22項管理會計應(yīng)用指引征求意見稿。管理會計涉及到組織戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)鏈整合與組織間協(xié)作、流程導(dǎo)向與價值管理、網(wǎng)絡(luò)化與信息集成等諸多方面，縮減成本，提升企業(yè)價值，適時的滿足了獅丹努的變革之路。

三、獅丹努集團作為管理會計應(yīng)用試點實踐中的問題endprint

2016年初，由寧波市財政局牽頭，組織大學(xué)和企業(yè)聯(lián)姻，牽線搭橋，搭平臺，推動管理會計項目在企事業(yè)單位的試點應(yīng)用。寧波獅丹努公司與寧波大學(xué)老師組成的專家隊伍合作，一邊調(diào)研，一邊公司將研究成果用于實踐，把管理會計運用于企業(yè)經(jīng)營管理過程中。大學(xué)老師在邱妘教授的帶領(lǐng)下，多次深入工廠調(diào)研，與基層管理干部和員工交談，詢問相關(guān)操作流程，了解相關(guān)流程關(guān)鍵點，在寧波大學(xué)老師們的努力下，向公司提供了貼近公司實際管理分板塊績效考核體系的設(shè)計方案，包括海外管理中心、進出口公司和制造工廠等。

1.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不清晰

寧波獅丹努集團首先進行了組織結(jié)構(gòu)的梳理，發(fā)現(xiàn)企業(yè)目前的組織結(jié)構(gòu)框架混亂，結(jié)構(gòu)不明晰，管理不便。具體情況如圖所示：

如圖所示，企業(yè)的組織管理主要采取“一拖一”和“一加一”的模式。公司起初有兩個生產(chǎn)基地為A子公司和B子公司，下屬各有三個車間，為了滿足客人和業(yè)務(wù)量增大的需求，要擴大生產(chǎn)基地，力求穩(wěn)步發(fā)展的指導(dǎo)下，采取有人才、有技術(shù)、有效益的老車間以“一拖一”的方式，復(fù)制新生產(chǎn)車間，重新組合成一家C子公司。在當時特定歷史條件下，為公司穩(wěn)中求大邁出很堅強的一步，也保證這幾年生產(chǎn)基地形象給客人留下很深的印象，訂單源源不斷。

D外貿(mào)公司也是如此，為了加強各車間自有競爭力，合理布局各客人訂單，發(fā)揮年輕人的熱情，每個老車間成立外貿(mào)業(yè)務(wù)部，從現(xiàn)有經(jīng)驗豐富、有創(chuàng)業(yè)熱情的年輕人中選拔出來，老車間廠長配合、支持，自己嘗試接國外訂單。這種創(chuàng)新我們稱之為“一加一”，有成功，也有失敗。這種“一拖一”和“一加一”的模式，為公司這幾年的發(fā)展作出了很大貢獻，但也逐漸顯現(xiàn)出一些問題。如多頭管理，1#車間廠長受老一車間廠長管理，也受從老一車間廠長升職為C子公司的總經(jīng)理管理，還受A子公司總經(jīng)理管理。如各子公司總經(jīng)理之間間隙增大，時有矛盾，2#車間和3#車間業(yè)務(wù)上屬B子公司總經(jīng)理管轄，行政上屬C子公司總經(jīng)理管轄，當這兩個車間出現(xiàn)經(jīng)濟問題時，從法律上責任卻是由C子公司總經(jīng)理承擔，兩老總之間難免摩擦。如外貿(mào)業(yè)務(wù)部門更是如此，存在交叉管理的現(xiàn)象，有些業(yè)務(wù)部門雖然設(shè)立了，但由于各種原因并沒有真正的業(yè)務(wù)，反而給工廠增加成本。

這種組織管理架構(gòu)，給信息化管理帶來了非常大的難度，上下級關(guān)系不清淅，在審批流程上無法設(shè)置，無法落實信息化實際應(yīng)用。

2.績效考核方案實際落實效果不理想

公司經(jīng)過近20年發(fā)展，年銷售已達50多億，多次引進績效考核卻開展緩慢，從以上生產(chǎn)組織架構(gòu)可知，主要是因為公司未按照經(jīng)營流程設(shè)置組織架構(gòu)，職責交叉，權(quán)責不清，管理部門接口過多，存在多頭領(lǐng)導(dǎo)，人力成本增加，導(dǎo)致績效考核難以落實。

3.產(chǎn)銷分離下的粗放型管理

在公司起步階段，以生產(chǎn)為基礎(chǔ)，訂單都是向公司外的外貿(mào)公司接，獲取的利潤是工人微薄的增加值，為了給企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，產(chǎn)業(yè)鏈向前走了一大步，自己培養(yǎng)年輕人著手自己接訂單。為了帶動外貿(mào)接訂單的積極性，以生產(chǎn)為基礎(chǔ)。對生產(chǎn)和外貿(mào)業(yè)務(wù)員進行銷售和利潤兩個指標考核，在開始階段，大家都是利潤中心、責任中心，相互有配合，但更重要的是競爭，為了創(chuàng)收，為了考核，生產(chǎn)、業(yè)務(wù)圍繞這兩個指標開展工作，雖然屢次提到質(zhì)量問題，但由于產(chǎn)銷分離，考核的重點引導(dǎo)，質(zhì)量逐漸成為制約公司發(fā)展的絆腳石。所以，生產(chǎn)和業(yè)務(wù)現(xiàn)在擴大到一定水平后，原管理重點追切需要改變，要還源到生產(chǎn)基地配套產(chǎn)量和質(zhì)量、及成本管理的考核，業(yè)務(wù)著重于業(yè)務(wù)、客戶等，才能讓公司有序、健康、穩(wěn)步的發(fā)展。

4.企業(yè)文化中對管理會計認識不足重視不夠

管理會計與傳統(tǒng)的財務(wù)會計有著顯著的不同，但在實體企業(yè)中很容易混為一談，以為管理會計是會計的事，特別是現(xiàn)代財務(wù)人員素質(zhì)不高，大部分都是基礎(chǔ)工作者，在企業(yè)老總眼里是以核算為主的職業(yè)人群，從而使管理會計在企業(yè)中應(yīng)用很難實現(xiàn)。管理會計是指在當代市場經(jīng)濟條件下，以強化企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理、實現(xiàn)最佳經(jīng)濟效益為最終目的，以現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營活動及其價值表現(xiàn)為對象，通過對財務(wù)等信息的深加工和再利用，實現(xiàn)對經(jīng)濟過程的預(yù)測、決策、規(guī)劃、控制、責任考核評價等職能的一個會計分支。所以，管理會計是與傳統(tǒng)的財務(wù)會計有相獨立的概念，為內(nèi)部經(jīng)營管理會計。

管理會計著重為企業(yè)改善經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟效益服務(wù)，其將傳統(tǒng)財務(wù)會計單純核算的職能擴展為解析過去、控制現(xiàn)在與籌劃未來的有機結(jié)合。管理會計是全員參加的管理過程，與經(jīng)濟業(yè)務(wù)核算流程相關(guān)的各個崗位都屬于管理會計的范籌。如公司里的核價、計劃、人資工價核算都構(gòu)成管理會計管理的內(nèi)容，管理會計是“向前看”的思維方式，這與事后核算為主的財務(wù)會計有根本性的區(qū)別，從而使管理會計人員參與到企業(yè)的經(jīng)營管理中。公司很多會計人員充實到核價、計劃、人資等各種崗位，這些工作人員認為與財務(wù)脫節(jié)不安心于本職工作，管理層也未認識到他們從本質(zhì)上從事的其實就是管理會計的崗位，把他們的工作性質(zhì)與會計嚴格區(qū)分，這些認識都是對管理會計概念認識不夠造成的，嚴重制約著管理會計在企業(yè)中的應(yīng)用與發(fā)展。

四、獅丹努集團管理會計應(yīng)用實踐與成果

1.重塑公司組織架構(gòu)，明晰權(quán)責

企業(yè)對生產(chǎn)基地各車間及貿(mào)易部重組，統(tǒng)一行政和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，理順組織架構(gòu)，明確職責。各車間不再按管理層所屬進行管理，改按生產(chǎn)基地所屬地進行統(tǒng)一管理，這樣便于子公司總經(jīng)理進行管理，節(jié)約在兩地之間往還時間和精力，可以把更多時間用于同一基地生產(chǎn)車間的管理。各車間管理干部進行互換，即保持原有團隊的凝聚力，又保證各子公司總經(jīng)理所屬車間數(shù)量不減，不影響績效考核基數(shù)。每個生產(chǎn)基地設(shè)立生產(chǎn)管理中心，形成管理和生產(chǎn)職責分離，基地管理中心負責訂單的統(tǒng)籌安排、面料組織、訂單核算、質(zhì)量管理等等跟工廠有關(guān)的所有事宜，而生產(chǎn)車間負責流水線的生產(chǎn)，保證生產(chǎn)質(zhì)量，按期交貨。各業(yè)務(wù)部有實質(zhì)業(yè)務(wù)的仍然保留，對沒有業(yè)務(wù)的部門，解散，相關(guān)人員安排到進出口公司所需部門，保留的業(yè)務(wù)部門，不再與各車間掛勾，直接向外貿(mào)公司總經(jīng)理匯報。endprint

這樣理順后，帶來很多變化，第一是避免多頭管理，提高了工作效率；第二是職責明確，目標確定，各崗位都有了努力的方向；第三是小車間合成大車間后，各車間的管理人員可以進行合理削減，減少人工成本；第四是各生產(chǎn)車間的管理人員集中在管理中心，統(tǒng)一在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，思想統(tǒng)一、方法統(tǒng)一，有利于訂單在各車間的協(xié)調(diào)，提高自營生產(chǎn)能力，減少外發(fā)。

2.基于業(yè)財融合，重構(gòu)公司業(yè)務(wù)流程

在寧波大學(xué)設(shè)計方案中關(guān)于流程描述的啟發(fā)下，公司引進戴明公司專業(yè)流程指導(dǎo)小組，對公司的流程進行了梳理，確立了公司各項操作流程。

公司引進深圳戴明公司專業(yè)流程指導(dǎo)小組，對公司的管理流程進行了梳理，很好的規(guī)范優(yōu)化了公司各項管理流程，業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)流程。尤其是在生產(chǎn)管理過程中，精簡了很多不必要的環(huán)節(jié)，減少了浪費，提高了效率。

3.結(jié)合公司戰(zhàn)略，重設(shè)績效考核體系

隨著組織架構(gòu)完善、職責權(quán)限明確、流程確定、流水線管理落地，各項KPI考核指標體系形成?？己酥笜瞬痪窒抻阡N售收入和利潤總額兩大指標，突出產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)第一生產(chǎn)力，把STOP訂單放進每個板塊考核指標中，還擴展到生產(chǎn)、業(yè)務(wù)開展的全過程中關(guān)鍵環(huán)節(jié)的指標。如生產(chǎn)板塊的KPI指標體系為：

通過KPI體系的建立和實施，使員工個人和部門的責、權(quán)、利明確、具體。使個人目標、團隊目標和公司目標融為一體，促進全員參與的積極性，既提高了管理效率又提高了員工素質(zhì)，增強了企業(yè)內(nèi)部良好溝通，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標起到了很強的促進作用。

4.加強信息化建設(shè)，實現(xiàn)精細化管理

流水線的精細化生產(chǎn)管理，提高自營生產(chǎn)能力，提高員工勞動生產(chǎn)率。小車間合并成大車間后，生產(chǎn)管理不是粗，不是抓大頭，而是更精更細了，公司建立了一整套管理辦法來保證按每條流水線的管理方法，至此，流水線管理方法確立。各車間所接訂單按流水線安排計劃，形成每個月的生產(chǎn)預(yù)警計劃，管理中心對各車間的生產(chǎn)預(yù)警表按IE測算的各車間產(chǎn)能進行核對，分析其合理和可操作性，對超出車間產(chǎn)能的訂單安排到其他車間，超出本生產(chǎn)基地的訂單，與其他生產(chǎn)基地溝通，盡可能安排在集團內(nèi)工廠生產(chǎn)，提高集團整體自營生產(chǎn)能力，保質(zhì)保量保交期。在流水線實際操作過程中，追蹤每條流水線的日產(chǎn)出量，及時與日目標計劃比較，找出差距，及時跟進，保證每月生產(chǎn)計劃的完成。

通過日產(chǎn)出量統(tǒng)計，通過比較跟進，通過生產(chǎn)預(yù)警表，通過IE核對，通過與其他基地的溝通安排，進行了資源的合理共享，整個流程把成本控制從事后改到了事前，體現(xiàn)了管理會計成本控制的過程，把管理會計理念真正在企業(yè)管理中起到了計劃、實施、分析、調(diào)節(jié)、控制的作用。

五、結(jié)束語

在管理會計試點推進過程中，公司抓住契機，借助校企合作的設(shè)計方案，大膽改革，勇于實踐，導(dǎo)入全新的績效考核體系，圍繞考核體系，開展相關(guān)各方面的改革，建立符合公司實際的組織架構(gòu)、各項業(yè)務(wù)流程、統(tǒng)計分析及KPI指標體系把管理會計運用于在生產(chǎn)經(jīng)營各關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在減少員工成本基礎(chǔ)上提高全體員工工作熱情和管理能力，全員勞動效率大幅提高，公司在銷售穩(wěn)步增長同時，效益獲得同比百分之四十多的增長，創(chuàng)歷史新高。

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作者簡介：任彬芳（1975- ），浙江新昌人，本科，獅丹努集團股份有限公司財務(wù)經(jīng)理endprint